Информационное обеспечение процесса П. 1 страница

Расчет общей потребности в материально-технических ресурсах по номенклатуре: порядок и методы.

План материально-технических ресурсов - один из важнейших разделов тактического плана. От тщательности его обоснования зависит выполнение производственной программы, эффективность работы предприятия и другие аспекты функционирования предприятия сферы услуг.

Цель разработки данного плана - оптимизация потребности предприятия в ресурсах.

Поскольку экономия на ресурсах может привести к ухудшению качества и конкурентоспособности продукции, а их превышение ведет к омертвлению оборотных средств (все должно быть в меру).

К основным задачам плана материально-технических ресурсов можно отнести:

1. своевременное и полное удовлетворение предприятия в материально-технических ресурсах;

2. обеспечение высокого качества используемых ресурсов;

3. минимизация затрат на хранение и транспортировку;

4. определение оптимальных сроков поставок и размеров партий ресурсов;

5. по возможности обеспечение экономии товарно-материальных ценностей.

Потребность в ресурсах определяется из специфики деятельности предприятия и включает в себя следующие разделы:

1) потребность в сырье;

2) потребность в топливе и энергии;

3) потребность в оборудовании.

Потребность в ресурсах определяется на основе расчетов по таким видам потребления как:

- основное производство;

- капитальное строительство;

- внедрение новой техники и проведение экспериментальных работ;

- создание необходимых материальных запасов;

- нормативная документация.

Одним из методов определения потребности в ресурсах является диаграмма потоков материалов (балансовый метод), в которой отражаются материалы и вспомогательные средства на разных стадиях производства, а также связанные с ними задачи.

Помимо построения диаграммы потребности в материально-технических ресурсах можно применять метод прямых расчетов (нормативный), т.е. умножаем норму расходов материалов на соответствующие объемные показатели.

Дополнительные методы:

- метод аналогии. Изделие, на которое еще нет норм расхода, приравнивается к аналогичному изделию, на которое нормы расхода уже утверждены, но вводятся поправочные коэффициенты;

- метод типовых представителей предполагает использование средневзвешенной нормы расхода материала на типовой представитель целой группы изделий;

- метод динамических коэффициентов. Потребность в материальных ресурсах устанавливается исходя из фактического расхода данного материала в прошедшем периоде, индекса программы производства и индекса норм расхода материалов;

- метод рецептурного состава, учитывающий процентное содержание каждого компонента в готовой продукции;

Потребность в ресурсах определяется в натуральном и стоимостном выражении.

Строится таблица.

Основные этапы плана материально-технических ресурсов:

1) расчет потребности в отдельных видах ресурсов (стратегический план, показания по ресурсам за прошлый период);

2) анализ эффективности использования ресурсов;

3) изучение рынка сырья и материалов;

4) состояние плана закупок ресурсов.

Планирование, как подсистема управления деятельностью предприятий.

Управление на предприятии – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации, которые определяются именно в рамках функций (прогнозирования-планирования).

При этом управление предприятием можно рассматривать как систему организационно-управленческих функций, среди которых планирование занимает центральное место.

Каждая функция управления непосредственно тесно связана с процессом планирования, да и само управление по своей сути планируется и организовывается.

Планирование - важная функция управления производством. Она представ­ляет собой систему организационно-управленческих функций, каждая из которых непосредственно относится к плановой деятельности всех фирм и пред­приятий:

- обоснование цели,

- формирование стратегии,

- планирование работы,

- проектирование операций,

- организация процессов,

- координация работ,

- моти­вирование деятельности,

- контроль за ходом работ,

- оценка результатов,

- кор­ректировка цели,

- изменение планов и т. п.

Рыночное планирование как целенаправленная внутрихозяйственная деятельность позволяет рассматривать одновременно множество взаимосвязанных экономических, социальных, организационных, инвестиционных, управленческих и др. проблем как единую целостную систему. Поэтому планирование на предприятии служит основой организации и управления производством, является нормативной базой для выработки и принятия рациональных организационных и управленческих решений.

Результат планирования — оформленный и утвержденный руководством предприятия план.

План — это разработанный на определенный период процесс реализации мероприятия (вида деятельности, технологии, развития предприятия), включающий его цели, содержание и показатели. Он используется для утверждения предпринимательской идеи, ее перспективности, для обосно­вания финансового оздоровления предприятия и реальности возврата полу­ченных кредитов с целью пополнения оборотных средств.

Функция управления «планирование» предусматривает обоснование целей и задач управления, разработку плана и программы будущих действий по его реализации, а также: прогнозирование — научное предвидение событий, предположение, вероятную гипотезу, оценку перспектив; разработку графика — временной последовательности работ по достижению целей и реализации программ; составление бюджета — обоснование объема затрат и распределение ресурсов по цехам, участкам и видам работ; определение политики предприятия — выработку об­щих правил действий, внутренних положений и руководя­щих документов, принципиальных подходов и решений, т.е. экономической стратегии предприятия; установление деловых процедур, обеспечивающих на­иболее эффективные методы и приемы выполнения всего комплекса работ.

 

4. Разделы и показатели плана издержек, порядок и методы их обоснования.

Затраты живого и овеществленного труда выраженные в денежной форме, необходимые предприятию для выполнения его функций в процессе общественного разделения труда, называются издержками.Издержки могут рассматриваться как экономическая категория и как экономический показатель. Как экономическая категория, издержки - это экономические отношения, связанные с формированием затрат или расходов предприятия в процессе выполнения его функции.

В соответствии с положением по бухгалтерскому учету расходами организации признается уменьшение экономических выгод в результате выбытия активов (денежных средств, иного имущества) и (или) возникновения обязательств, приводящее к уменьшению капитала этой организации за исключением уменьшения вкладов по решению участников (собственников капитала).

В том же положении расходы организации в зависимости от его характера, условий осуществления и направлений деятельности подразделяются на:

1. расходы по обычным видам деятельности, связанные с изготовлением продукции и продажей продукции, приобретением и продажей товаров (выполнение работ, оказанием услуг, коммерческие и управленческие расходы);

2. операционные расходы, включающие расходы, связанные с предоставлением за плату во временное пользование матер. и нематериальных активов организации, расходы связанные с участием в уставных капиталах др. предприятий; расходы, связанные с продажей, выбытием и прочим списанием основных средств и пр. активов, отличных от денежных средств; расходы, связанные с оплатой услуг, оказываемых кредитными организациями и ряд других расходов;

3. внереализационные расходы, включающие штрафы, пени, неустойки за нарушение условий договоров; возмещение причиненных организацией убытков; убытки прошлых лет, признанные в отчетном году; суммы дебиторской задолженности, по которой истек срок исковой давности; курсовые разницы; суммы уценки активов и пр. внереализационные расходы.

Издержки, как экономический показатель - это совокупность денежных средств предприятия, вложенных в хозяйственные операции предприятия. В таком определении издержки выступают как широкое понятие, включающее все расходы предприятия, произведенные за определенный отрезок времени, но не связанные с производством конкретного вида продукции, товаров или услуг, их реализацией и организацией потребления, иными словами только часть расходов предприятия, произведенных за определенный отрезок времени, может быть отнесена на себестоимость конкретно произведенной продукции, товаров и услуг за тот или иной период времени. Исходя из этого издержки и себестоимость, могут рассматриваться как близкие понятия, но количественно не равнозначные. Однако это не исключает совпадения их в определенные отрезки времени.

Издержки исчисляются в абсолютном и относительном выражении. Абсолютный показатель - это сумма издержек в рублях, а относительный показатель - это уровень издержек. Он может рассчитываться как отношение суммы издержек к товарообороту (обороту) или другой базе (показателю) выраженное в процентах. Издержки представляют собой сложное, многогранное понятие, изучение которого требует их классификации. Задача классификации издержек состоит в том, чтобы выделить однородные по своему содержанию и образованию виды расходов, удовлетворяющие требованиям анализа, планирования и поиска резервов снижения расходов.

В зависимости от изменения объема товарооборота все статьи издержек производства и обращения предприятий общественного питания делятся на условно-переменные и условно-постоянные затраты (или переменные и постоянные издержки).

План по издержкам производства разрабатывается для опреде­ления экономических показателей работы предприятия.

Производ­ственные издержки подразделяют на следующие виды:

а) постоянные (затраты производства, величина которых остается постоянной при измене­нии объема производства продукции (арендная пла­та, рентные платежи, страховые взносы, заработная плата адми­нистративно-управленческих работников, амортизационные от­числения на здания, сооружения, специальное оборудование и специальную технологическую оснастку). Величина постоян­ных издержек не зависит от объема производства и является обя­зательной для оплаты в плановом периоде) и переменные (затраты производства, величина которых зависит от изменения объема производства продукции (затраты на сырье, материа­лы, топливо, электроэнергию, заработную плату производствен­ных рабочих). Величина переменных затрат не всегда возрастает прямо пропорционально. Чаще всего с увеличением объема про­изводства прирост переменных затрат не является постоянной ве­личиной, что обусловлено действием закона «убывающей отда­чи», в соотв. с которым сумма переменных издержек уве­личивается нарастающими темпами) — по степени зависимости их величины от объема производства;

б) валовые (общие) и средние (удельные) — согласно принятой единице измерения.

Различия между постоянными и переменными издержками должны учитываться при планировании производственной дея­тельности предприятия. В процессе краткосрочного периода пла­нирования изменяющимися производственными издержками мож­но управлять. Величина постоянных издержек не зависит от объе­ма производства, но является обязательной для оплаты даже в случае остановки производства.

Валовые издержки И_вал представляют собой общие затраты на производство и реализацию продукции, определяемые суммой постоянных и переменных издержек.

Средние (удельные) издержки И_ср — это производственные за­траты на единицу продукции. При планировании средние издерж­ки позволяют оценить соотношение затрат на производство и ре­ализацию продукции с рыночными ценами. Для анализа затрат рассчитывают следующие виды средних издержек: постоянные, переменные, валовые.

Предельные издержки И_пред позволяют определить величину до­полнительных затрат на производство (выпуск) еще одной еди­ницы продукции. Их рассчитывают (р./шт.) как отношение при­роста валовых издержек ΔИ_вал (р.) к приросту выпуска продукции А_прод (шт.):

 

Предельные издержки позволяют определить плановые затра­ты, которые придется понести предприятию в случае производ­ства дополнит. единиц продукции, а также затраты, кото­рые могут быть снижены при сокращении объема производства этого вида продукции.

План по издержкам производства предусматривает планирова­ние:

а) снижения издержек производства за счет влияния технико-экономических факторов;

б) себестоимости валовой, товарной и реализуемой продукции; себестоимости отдельных видов продукции.

Планирование снижения издержек производства осуществляется на основе изучения и анализа технико-экономических факторов, влияющих на изменение затрат на производство.

Таковыми могут быть:

а) внутренние факторы, зависящие от предприятия, напри­мер намеченные к внедрению мероприятия, обеспечивающие повышение эффективности производства, изменения в производ­ственной программе предприятия;

б) внешние, не зависящие от предприятия, например измене­ние цен на материалы, изменение природных условий и т.д.

Факторы, влияющие на изменение издержек производства, классифицируют по следующим группам: изменение объема производства и структуры производствен­ной программы; повышение технического уровня производства; совершенствование организации производства и труда; повышение качества продукции; изменение природных условий; народно-хозяйственные и отраслевые факторы.

Изменение издержек производства в плановом году по сравне­нию с текущим определяют по алгоритму, приведенному ниже.

1. Рассчитывают затраты на производство (себестоимость) то­варной продукции в планируемом году по условиям базового (те­кущего) года, р.: где - плановый объем товарной продукции в действующих ценах текущего года, р.; - затраты на 1 р. товарной продукции в текущем году, р.;

здесь - себестоимость товарной продукции в текущем году, р.; - объем товарной продукции текущего года в действующих ценах, р.

2. Определяют степень влияния каждой группы факторов на затраты (себестоимость) по производству товарной продукции в планируемом году, рассчитанные по условиям текущего года, и возможное снижение (или повышение) себестоимости товарной продукции.

3. Вычисляют себестоимость товарной продукции в плановом году (р.) как разность (или сумму) между себестоимостью планируемого объема товарной продукции по условиям текущего года (р.) и планируемым снижением (или повышением) затрат:

где -изменение затрат на производство товарной продукции за счет влияния различных факторов, р.

Себестоимость реализуемой продукции в плановом году определяют по следующей формуле, р.:

где -себестоимость готовой продукции соответственно на конец и начало планового года, отгруженной и отправленной, но не оплаченной потребителем, р.; -себестоимость готовой продукции на складе предприятия на конец и начало планового года соответственно, р.

 

5. Этапы, методы и последовательность планирования деятельности предприятий.

Планирование - процесс моделирования вариантов развития предприятия на определенный период, оценки, сравнения, выбора и разработки промежуточных и конечных показателей реализации плана.

Экономическое планирование на предприятии — это способ моделирова­ния развития предприятия, показателей среды его деятельности: производ­ства и поставок продукции, потребления и использования ресурсов, рынка продукции и цен, затрат и результатов, денежных потоков и эффективности функционирования.

Методы планирования – это способы проведения плановых расчетов, порядок и алгоритм обоснования плановых показателей.

Основные методы планирования:

9) Балансовый метод, в основе которого лежит принцип равенства объемов использования ресурсов с источниками их получения. Основным результатом использования этого метода является сбалансированность возможностей и потребностей в ресурсах по t и объему.

10) Нормативный метод предполагает использование плановых расчетов абсолютных и относительных норм и нормативов. Эти нормы м. б. заданы извне (отчисления в бюджет, внебюджетные фонды и др.) или разработаны и утверждены на предприятии.

Нормативы различают по степени их обязательности на директивные (отчисления в бюджет) и рекомендательные (формирование оптимальных путей развития предприятия).

11) Метод экстраполяции основан на определении будущего состояния предприятия с учетом сложившихся в прошлом и настоящем темпов и пропорций. Этот метод предполагает перенос закономерностей и тенденций на будущее, что предполагает использование этого метода при стабильном и предсказуемом развитии показателей в перспективе (это трендовые модели; по среднему темпу роста).

12) Метод технико-экономических расчетов предполагает проводить обоснования плановых расчетов и показателей на основе утвержденного или принятого алгоритма. Этот метод используется, если показатели имеют определенную стабильность во времени и формирует базовые условия деятельности предприятия, он может использоваться вместе с нормативным методом (например, можно рассчитать арендную плату).

13) Программно-целевой метод используется при обосновании комплексных целевых программ, а также в стратегическом планировании. С помощью этого метода решаются наиболее важные проблемы развития объекта планирования, если они не могут быть решены традиционными методами планирования и управления.

14) Метод экспертной оценки базируется на рациональных доводах экспертов при высоком уровне неопределенности внешней среды и использования косвенных данных о развитии объекта П, например, определение спроса.

15) Метод экономико-математического моделирования экономических процессов, с помощью которых возможно получить информацию о будущем состоянии объекта П и путях достижения этого состояния. Экономико-математические модели: описательные, т.е. не содержащие управляемых переменных; оптимизационные (поиск наиболее оптимального пути развития на основе заданного критерия).

16) Индикативный метод предполагает определение индикаторов, формирующих качественные характеристики развития предприятия и его положения во внешней среде, они носят характер границ устойчивого, экономически безопасного и надежного развития предприятия (например, точка безубыточности).

В процессе планирования ни один из методов не применяется в чистом виде.

Этапы процесса планирования:

Этап 1: Определение целей. Выяснение, чего мы пытаемся достичь. Постановка целей должна сопровождаться разработкой критериев для оценки прогресса в достижении этих целей. Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, насущными, определенными во времени.

Этап 2: Генерация и оценка вариантов. Выяснив с максимально возможной точностью, чего же Вы собираетесь достичь. Вы можете начинать планировать, как будут достигаться поставленные цели. На этом этапе необходимо ответить на вопросы:

1. Какие имеются различные направления действий для достижения поставленных целей?

2. Какой из них является оптимальным?

Результатом этого этапа является очень важное решение - предпочитаемый Вами вариант действий.

Этап 3: Определение действий. Следующий этап - составление перечня всех возможных действий, необходимых для успешной реализации выбранного пути. На этом этапе необходимо ответить на вопрос: Что необходимо сделать для реализации выбранного варианта?

Этап 4: Установление очередности действий. Ваша основная задача - выяснить, какие дела не могут начаться до завершения других именно это будет основным фактором, от которого зависит Очередность действий. Некоторые действия предпочтительно выполнять параллельно. Наконец, определенные действия можно осуществлять в любое время, и Ваша задача - найти наиболее подходящие промежутки между другими действиями для выполнения подобных действий.

Этап 5: Определение необходимых ресурсов. Какие ресурсы необходимы для осуществления плана (материалы, люди, деньги, время и т.д.)? Часто бывает просто невозможно точно определить требуемые объемы ресурсов, и Вы вынуждены прогнозировать, делать предварительные оценки, иногда наугад.

Этап 6: Пересмотр плана. Теперь, когда Вы точно знаете, какие ресурсы потребуются, самое время подвергнуть Ваш план ревизии. На этом этапе необходимо ответить на вопросы:

Будет ли план работать?

Приведет ли он к достижению поставленных целей?

Не пропущены ли какие-нибудь важные мероприятия?

Укладываются ли траты в бюджет?

Насколько этот план гибок?

Этап 7: Подготовка плана конкретных действий и рабочего графика. На этом этапе Вы должны составить подробный план действий, точно устанавливающий, кто, что, как и в какие сроки должен сделать. Такой план должен содержать указания и инструкции, которые позволят исполнителям точно знать, что от них ожидается. Кроме того, такой план поможет Вам как менеджеру координировать действия и контролировать ресурсы, что часто бывает очень сложно сделать.

Этап 8: Мониторинг и контроль; коррекция плана в случае необходимости. Мониторинг -это постоянное отслеживание хода реализации плана, того как выполняются запланированные действия и используются ресурсы. Методы мониторинга предполагают прямое наблюдение за ходом работ, а также рассмотрение устной, письменной и финансовой информации, предоставляемой другими людьми.

Занимаясь планированием, мы можем принимать в расчет только те события, которые считаем наиболее вероятными. Но жизнь имеет обыкновение не подчиняться и самым лучшим нашим прогнозам. Поэтому даже краткосрочные планы (на следующий день, неделю или месяц) нередко приходится корректировать. Долгосрочные планы (на год и более) в еще большей степени подвержены изменениям. Их приходится корректировать по мере изменения обстоятельств или поступления дополнительной информации.

 

6. Оценка и планирование конкурентоспособности предприятий.

Конкурентоспособность предприятия – это комплекс конкурентных преимуществ, обеспечивающих предприятию стабильное получение прибыли не ниже среднеотраслевого уровня независимо от изменений внешних условий деятельности предприятия.

Следует выделить стратегические направления формирования конкурентоспособности предприятия, базирующиеся в основном на принципиально новом подходе к организации бизнеса и тактические, которые учитывают имеющиеся ресурсы и предусматривают модернизацию тех или иных сторон деятельности предприятия.

Планирование конкурентоспособности предполагает обоснование мероприятий в следующем порядке:

I. Оценка конкурентоспособности предприятия, его продукции и услуг с использованием нескольких методов и подходов, например, SWOT-анализ.

II. Выделение управляемых показателей конкурентоспособности и разработка по ним мероприятий по их улучшению с дифференциацией по результативности и срокам получения эффекта.

III. Расчет ресурсов и затрат, необходимых для реализации намеченных мероприятий, их сопоставление с возможностями, выделение приоритетных мероприятий, обеспечивающих наиболее значимые результаты.

IV. Разработка плана конкурентоспособности (к\сп-ти) предприятия, его утверждение и включение в систему показателей сводного плана предприятия.

Оценка к\сп-ти носит аналитический характер и поэтому ее необходимо осуществить несколькими методами:

1. Наиболее распространенным методом является метод SWOT-анализа. Идея SWOT-анализа заключается в следующем: развитие сильных сторон предприятия в соответствии с ограниченными возможностями.

2. Вторым способом является балльная оценка конкурентных позиций по наиболее важным факторам (показателям).

К таким факторам относятся:

1) Территориальное размещение предприятия и доступность потенциальным потребителям его услуг (зоны тяготения, пешеходная доступность); радиус 500 м. – зона пешеходной доступности для предприятий общепита. Гостиница «Космос» удачно расположена: рядом с метро.

2) Перечень и набор услуг, в т.ч. дополнительных, их комплексность, взаимодополняемость и гарантированность; не делать дополнительные услуги, которые не вписываются в перечень основных услуг.

3) К\сп-ть реализуемых товаров и услуг с учетом жизненного цикла товара, своевременности его появления на рынке, надежности потребительских свойств товара и соответствии современным достижениям науки и практики.

4) Качество реализуемых товаров и услуг, гарантированность, надежность и соответствие стандартам по безопасности.

5) Ценовая политика, ее адекватность рыночным условиям и конъюнктурным особенностям; конъюнктура – соотношение спроса и предложения; в М цена на услуги превышает качество предоставления этих услуг.

6) Реклама внешняя и внутренняя, ее действительность и эффективность; реклама в зоне пешеходной доступности, в Интернете; внутренняя реклама – внешний вид персонала, буклеты. Цель – сформировать у потребителей правильное понимание, ожидание оказываемой услуги.

7) Имидж предприятия, его базовые компоненты, наличие бренда, его популярность и управляемость.

Эти показатели конкурентных позиций оцениваются по 10-балльной системе и сравниваются по этим же позициям с конкурентами.

Конкурентов выделяют по признаку одной классности предприятия, обслуживающих одну и ту же рыночную нишу и находятся в территориальной близости, позволяющей потенциальному потребителю осуществить реальный выбор между конкурентами.

Планирование конкурентоспособности можно осуществить на основе 2х подходов:

a) От достигнутого, т.е. разработка мероприятий базируется на оценке отдельных показателей, уровня их управляемости и изменчивости, а также ресурсных возможностей их изменения. Эти мероприятия носят точечный характер, например, изменение эластичности спроса.

b) Инновационный, базирующийся на новых инновационных технологиях ведения бизнеса с высоким потенциалом маневринности ресурсов.

Конкурентное преимущество следует выбирать, если оно отвечает следующим требованиям:

a. приносит высокооцениваемую пользу клиенту

b. неповторимость данной услуги

c. доступности по цене, территориально

d. прибыльность, эта услуга д.б. более прибыльна, чем существующие виды услуг

Надежность работы – это способность предприятия выполнять в установленные сроки и в полном объеме свои обязательства перед государством, партнерами, клиентами и персоналом.

Схема проведения SWOT-анализа представлена на рис.

Этапы проведения анализа:

1. Изучение сильных сторон.

2. Изучение слабых сторон.

3. Изучение факторов макросреды фирмы.

4. Изучение стратегических и тактических возможностей.

5. Согласование сил с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.

Сравнительная оценка конкурентоспособности предприятия дает возможность сравнить силу предприятия и его бли­жайших конкурентов. Последовательность анализа следую­щая: определяют 5-10 наиболее важных для данной отрасли качеств конкурентного преимущества (ККП); для каждого фактора определяется его вес исходя из значимости, а сумма всех весов по выведенным ККП = 1; позиция каждого конкурента по отдельному ККП оцени­вается экспертным путем; определяется общая оценка конкурентоспособности пу­тем суммирования взвешенных рейтинговых оценок для каж­дого конкурента; в заключение строится конкурентный профиль. Взвешенная оценка определяется как произведение балльной оценки по показателю на его весовой коэффициент по показателю.