Эффективность инвестиционного проекта. 1 страница

Сущность и основные принципы планирования деятельности предприятий РГБ.

Планирование —процесс моделирования вариантов развития объекта (явления) на определенный период, оценки, сравнения, выбо­ра и разработки промежуточных и конечных показателей реализации плана.

Любое крупное преоб­разование должно быть тщательно подготовлено, т. е. ему должна предшество­вать разработка плана или программы преобразований. Экон. планирование на п/п — это способ моделирова­ния развития предприятия, показателей среды его деятельности: производ­ства и поставок продукции, потребления и использования ресурсов, рынка продукции и цен, затрат и результатов, денежных потоков и эффективности функционирования.

Результат планирования — оформленный и утвержденный руководством предприятия план.

План — это разработанный на определенный период процесс реализации мероприятия (вида деятельности, технологии, развития предприятия), включающий его цели, содержание и показатели.

Сущность планирования заключается в научном обоснова­нии предстоящих экон. целей развития и форм хоз. де­ят-ти; выборе наилучших способов их осуществления на основе наибо­лее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показате­лей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к до­стижению ожидаемых в будущем качеств. и колич. результа­тов.

Процесс планирования проходит обычно несколько стадий (этапов). 4 основных этапа планирования: разработка общих целей, определение конкретных задач, выбор основных путей и средств

Принцип единства предопределяет системность планирования, что оз­начает существование совокупности структурных элементов объекта пла­нирования, находящихся во взаимосвязи и подчиненных единому направле­нию их развития, ориентированного на общие цели. Единое направление плановой деятельности, общность целей всех подразделений предприятия и планов.

Принцип непрерывности планирования основывается на использовании взаимосвязи элементов и одновременности внесения изменений плана по го­ризонтали и вертикали управления. (т.е. последовательная разработка новых планов по окончанию действия предыдущих планов).

Принцип гибкости планирования связан с возможностью вне­сения изменений.

Точность планирования связана как с определени­ем общего и локальных периодов разработки плана предприятия, так и с требова­ниями к детализации планов и качеству исполнителей — разработчиков плана.

Принцип участия означает, что каждый работник предприятия в опреде­ленной мере становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции.

1. Непрерывность; 2. Системность планирования – т.е. предприятие представляется в виде системы элементов, в которой создают целостность; 3. Оптимальность – выбор наиболее эффективных вариантов решения.; 4. гибкость – по мере изменения деятельности, планы уточняются; 5. принципы планирования – научность планов – т.е. использование при планировании современных технологий информационной базы при обосновании плановых расчетов.

 

2. Расчет общей потребности в материально-технических ресурсах по номенклатуре: порядок и методы.

Планирование как подсистема управления деятельности предприятия РГБ.

Планирование внутрифирменной деятельности является на предприятии важной функцией управления производством. Применяемая в современном менеджменте классификация общих управленческих функций была впервые сформулирована его основателями Ф. Тейлором. А. Файолем, Г. Эмерсоном и дополнена многими зарубежными и отечественными учеными. Она представ­ляет собой систему организационно-управленческих функций, каждая из которых непосредственно относится к плановой деятельности всех фирм и пред­приятий: обоснование цели, формирование стратегии, планирование работы, проектирование операций, организация процессов, координация работ, моти­вирование деятельности, контроль за ходом работ, оценка результатов, кор­ректировка цели, изменение планов и т. п.

Рыночное планирование как целенаправленная внутрихозяйственная деятельность позволяет рассматривать одновременно множество взаимосвязанных экон., соц., организац., инвестиц., управл-х и др. проблем как единую целостную систему. Поэтому планирование на п/п служит основой организации и управления производством, является нормативной базой для выработки и принятия рациональных организац. и управленческих решений.

План является руководством к действию, к исполнению. Он используется для утверждения предпринимательской идеи, ее перспективности, для обосно­вания финансового оздоровления предприятия и реальности возврата полу­ченных кредитов с целью пополнения оборотных средств. Причем план необхо­дим не только крупным и средним, но и малым предприятиям.

Руководители предприятия должны учитывать, что планирование — это экон. метод управления, выступающий как основное ср-во ис­пользования экон. законов в процессе хозяйствования. Планирова­ние базируется на данных прошлого, но стремится определить и контролиро­вать развитие п/п в перспективе.

При этом управление предприятием можно рассматривать как систему организационно-управленческих функций, среди которых планирование занимает центральное место.

Каждая функция управления непосредственно тесно связана с процессом планирования, да и само управление по своей сути планируется и организовывается.

Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации, которые определяются именно в рамках функций (прогнозирования-планирования).

Функция управления «планирование» предусматривает обоснование целей и задач управления, разработку плана и программы будущих действий по его реализации, а также: прогнозирование — научное предвидение событий, предположение, вероятную гипотезу, оценку перспектив; разработку графика — временной последовательности работ по достижению целей и реализации программ; составление бюджета — обоснование объема затрат и распределение ресурсов по цехам, участкам и видам работ; определение политики предприятия — выработку об­щих правил действий, внутренних положений и руководя­щих документов, принципиальных подходов и решений, т.е. экономической стратегии предприятия; установление деловых процедур, обеспечивающих на­иболее эффективные методы и приемы выполнения всего комплекса работ.

 

Разделы и показатели плана издержек в гостиничных комплексах.

Затраты живого и овеществленного труда выраженные в денежной форме, необходимые предприятию для выполнения его функций в процессе общественного разделения труда, называются издержками. Издержки могут рассматриваться как экономическая категория и как экономический показатель. Как экон. категория, издержки - это экон. отношения, связанные с формированием затрат или расходов предприятия в процессе выполнения его функции.

В соотв. с положением по бух. учету расходами организации признается уменьшение экон. выгод в результате выбытия активов (денежных средств, иного имущества) и (или) возникновения обязательств, приводящее к уменьшению капитала этой организации за исключением уменьшения вкладов по решению участников (собственников капитала).

В том же положении расходы организации в зависимости от его характера, условий осуществления и направлений деятельности подразделяются на: 1. расходы по обычным видам деятельности, связанные с изготовлением продукции и продажей продукции, приобретением и продажей товаров(выполнение работ, оказанием услуг, коммерч. и управленч. расходы); 2. операционные расходы, включающие расходы, связанные с предоставлением за плату во временное пользование матер. и нематер. активов организации, расходы связанные с участием в уставных капиталах др. п/п; расходы, связанные с продажей, выбытием и прочим списанием осн. ср-в и пр. активов, отличных от денежных средств; расходы, связанные с оплатой услуг, оказываемых кредитными организациями и ряд других расходов; 3. внереализационные расходы, включающие штрафы, пени, неустойки за нарушение условий договоров; возмещение причиненных организацией убытков; убытки прошлых лет, признанные в отчетном году; суммы дебиторской задолженности, по которой истек срок исковой давности; курсовые разницы; суммы уценки активов и пр. внереализац. расходы.

Издержки, как экон. показатель - это совокупность денежных ср-в п/п, вложенных в хоз. операции п/п РГБиТ. В таком определении издержки выступают как широкое понятие, включающее все расходы п/п произведенные за опред. отрезок времени, но не связанные с производством конкретного вида продукции, товаров или услуг, их реализацией и организацией потребления, иными словами только часть расходов предприятия, произведенных за определенный отрезок времени, может быть отнесена на себестоимость конкретно произведенной продукции, товаров и услуг за тот или иной период времени. Исходя из этого издержки и себестоимость, могут рассматриваться как близкие понятия, но количественно не равнозначные. Однако это не исключает совпадения их в определенные отрезки времени.

Издержки исчисляются в абсолютном и относительном выражении. Абсолютный показатель - это сумма издержек в рублях, а относительный показатель - это уровень издержек. Он может рассчитываться как отношение суммы издержек к товарообороту (обороту) или другой базе (показателю) выраженное в процентах. Издержки представляют собой сложное, многогранное понятие, изучение которого требует их классификации. Задача классификации издержек состоит в том, чтобы выделить однородные по своему содержанию и образованию виды расходов, удовлетворяющие требованиям анализа, планирования и поиска резервов снижения расходов.

В зависимости от изменения объема товарооборота все статьи издержек производства и обращения предприятий общественного питания делятся на условно-переменные и условно-постоянные затраты (или переменные и постоянные издержки).

План по издержкам производства разрабатывается для опреде­ления экон. показателей работы п/п. Производ­ств. издержки подразделяют на следующие виды: а) постоянные (затраты производства, величина которых остается постоянной при измене­нии объема производства продукции (арендная пла­та, рентные платежи, страховые взносы, заработная плата адми­нистративно-управленческих работников, амортизационные от­числения на здания, сооружения, специальное оборудование и специальную технологическую оснастку).Величина постоян­ных издержек не зависит от объема производства и является обя­зательной для оплаты в плановом периоде) и переменные (затраты производства, величина которых зависит от изменения объема производства продукции (затраты на сырье, материа­лы, топливо, электроэнергию, заработную плату производствен­ных рабочих).Величина переем. затрат не всегда возрастает прямо пропорционально. Чаще всего с увеличением объема про­изводства прирост переем. затрат не является постоянной ве­личиной, что обусловлено действием закона «убывающей отда­чи», в соотв. с которым сумма переменных издержек уве­личивается нарастающими темпами.) — по степени зависимости их величины от объема производства; б) валовые (общие) и средние (удельные) — согласно принятой единицы измерения.

Различия между постоянными и переменными издержками должны учитываться при планировании производственной дея­тельности предприятия. В процессе краткосрочного периода пла­нирования изменяющимися производственными издержками мож­но управлять. Величина постоянных издержек не зависит от объе­ма производства, но является обязательной для оплаты даже в случае остановки производства.

Валовые издержки И_вал представляют собой общие затраты на производство и реализацию продукции, определяемые суммой постоянных и переменных издержек. Средние (удельные) издержки И_ср — это производственные за­траты на единицу продукции. При планировании средние издерж­ки позволяют оценить соотношение затрат на производство и ре­ализацию продукции с рыночными ценами. Для анализа затрат рассчитывают следующие виды средних издержек: постоянные, переменные, валовые. Предельные издержки И_пред позволяют определить величину до­полнит. затрат на производство (выпуск) еще одной еди­ницы продукции. Их рассчитывают (р./шт.) как отношение при­роста валовых издержек ΔИ_вал (р.) к приросту выпуска продукции А_прод (шт.):

Предельные издержки позволяют определить плановые затра­ты, которые придется понести п/п в случае производ­ства дополнит. единиц продукции, а также затраты, кото­рые могут быть снижены при сокращении объема производства этого вида продукции.

План по издержкам производства предусматривает планирова­ние: а)снижения издержек производства за счет влияния технико-экономических факторов; б)себестоимости валовой, товарной и реализуемой продукции; себестоимости отдельных видов продукции.
Планирование снижения издержек производства осуществляется на основе изучения и анализа технико-экономических факторов, влияющих на изменение затрат на производство. Таковыми могут быть:

а) внутренние факторы, зависящие от предприятия, напри­мер намеченные к внедрению мероприятия, обеспечивающие повышение эффективности производства, изменения в производ­ственной программе предприятия; б) внешние, не зависящие от предприятия, например измене­ние цен на материалы, изменение природных условий и т.д.

Факторы, влияющие на изменение издержек производства, классифицируют по следующим группам: изменение объема производства и структуры производствен­ной программы; повышение технического уровня производства; совершенствование организации производства и труда; повышение качества продукции; изменение природных условий; народно-хозяйственные и отраслевые факторы.

Изменение издержек производства в плановом году по сравне­нию с текущим определяют по алгоритму, приведенному ниже.

1. Рассчитывают затраты на производство (себестоимость) то­варной продукции в планируемом году по условиям базового (те­кущего) года, р.: где - плановый объем товарной продукции в действующих ценах текущего года, р.; - затраты на 1 р. товарной продукции в текущем году, р.;

здесь - себестоимость товарной продукции в текущем году, р.; - объем товарной продукции текущего года в действующих ценах, р.

2. Определяют степень влияния каждой группы факторов на затраты (себестоимость) по производству товарной продукции в планируемом году, рассчитанные по условиям текущего года, и возможное снижение (или повышение) себестоимости товарной продукции.

3. Вычисляют себестоимость товарной продукции в плановом году (р.) как разность (или сумму) между себестоимостью планируемого объема товарной продукции по условиям текущего года (р.) и планируемым снижением (или повышением) затрат:

где -изменение затрат на производство товарной продукции за счет влияния различных факторов, р.

Себестоимость реализуемой продукции в плановом году определяют по следующей формуле, р.:

где -себестоимость готовой продукции соответственно на конец и начало планового года, отгруженной и отправленной, но не оплаченной потребителем, р.; -себестоимость готовой продукции на складе предприятия на конец и начало планового года соответственно, р.

 

Этапы, методы и последовательность планирования деятельности предприятий

В зависимости от главных целей или основных подходов используемой ис­ходной информации, нормативной базы, применяемых путей получения и со­гласования тех или иных конечных плановых показателей принято различать следующие методы планирования: балансовый метод; метод экономического анализа; нормативный метод; метод экономико-математического моделирования, в том числе сетевое планирование; метод технико-экономического обоснования; деловое планирование (бизнес-планирование).

Балансовый метод является господствующим в планировании и пред­ставляет собой совокупность приемов, используемых для обеспечения увязки и согласования взаимозависимых показателей с целью добиться их равнове­сия (баланса). Балансы на уровне предприятия позволяют судить о наличных производственных мощностях, их динамике и использовании; об обеспеченнос­ти ресурсами и т. д. Данный метод позволяет получить четкое представление об использовании фонда времени работы оборудования, а также о фонде ра­бочего времени персонала и его структуры и др. Метод экономического анализа заключается в применении сопоставле­ний затрат и результатов в сравниваемых периодах, выявлении степени и ди­намики влияния внеш. и внутр. факторов на результаты производства, в разложении процессов на составные части и определении ведущих звеньев и на этой основе — «узких мест» и ключевых проблем развития и др. При реа­лизации системного подхода экономический анализ преобразуется в комплек­сный метод анализа и синтеза проблем планирования. Нормативный метод базируется на системе норм (расхода материальных ресурсов, использования мощностей и рабочего времени, амортизационных отчислений и т. п.) и нормативов (влияния на окружающую среду, трудоемкос­ти и др.), используемых в технико-экономических расчетах. Метод экономико-математического моделирования представляет со­бой совокупность экономико-математических приемов и методов, используе­мых в планировании: методов линейного, динамического, нелинейного и сто­хастического программирования; моделей сетевого планирования, оценки эф­фективности бизнес-планов и инвестиционных проектов и др. Метод технико-экономического обоснования применяется для разра­ботки обоснования мероприятий, включаемых в планы, и показателей плана. Деловое планирование (составление бизнес-плана) применяется как при открытии новых предприятий, так и при изменении предпринимательской стратегии уже существующих предприятий.

В процессе планирования ни один из методов не применя­ется в чистом виде. В основе эффективного внутрифирменного планирования должен лежать системный научный подход, основанный на всестороннем и последовательном изучении состояния предприятия и его внутренней и вне­шней среды.

Процесс планирования включает 3 этапа: 1) описание желаемого состояния фирмы; 2) анализ текущего состояния фирмы; 3) разра­ботка стратегии. На практике разделение по времени всех трех этапов весьма условно, как условна и их последовательность (в частности, знание текущего состояния является необходимым условием при формулировке целей).

Первый этап: описание желаемого состояния—того состояния, в которое необходимо привести предприятие через некоторое время. Основой для опре­деления желаемого состояния являются притязания собственников. Описание производится с помощью определения желаемых состояний основных характеристик (показателей) предприятия и его среды: прибыли, доли рынка, коли­чества сотрудников, производительности труда, рентабельности, перечня пер­спективных бизнесов и других количественных и качественных характерис­тик. Принципиально важно, что описание желаемого состояния ведется в отры­ве от анализа текущего. Причина такого игнорирования заключается в том, что при использовании характеристик текущего состояния для описания будущего неизбежно возникнет один из вариантов оперативного планирования. Однако заявляемые цели должны проходить проверку на устойчивость и достижи­мость в прогнозных сценариях развития.

Разработка стратегии развития предприятия только силами собствен­ных менеджеров таит опасность получения заявленной цели в виде комби­нации интересов руководителей функциональных подразделений на основе имеющихся ресурсов и сложившихся взаимоотношений между конкретны­ми персоналиями. Более эффективным способом разработки стратег. целей предприятия является привлечение сторонних специалистов, способных воспринимать предприятие как целостную систему. При этом менеджеры предприятия активно участвуют в процессе планирования в качестве экспертов.

Второй этап — анализ текущего состоя­ния предприятия, часто называемый стратегическим анализом. Основной задачей стратегического анализа в рамках планирования является опреде­ление рассогласования компетенций предприятия с реальными рыночными возможностями и опасностями. Объектами анализа являются оценка и про­гноз рынков всех видов бизнеса фирмы, уровень конкуренции, поведение конкурентов, состояние ресурсов фирмы. Мониторинг маркетинговой среды предприятия должен быть непре­рывным, систематическим процессом. В его задачи входит контроль со­стояния предприятия и его внешней среды по важнейшим показателям, изменение которых сигнализирует о необходимости коррекции страте­гического курса или инициации полного цикла стратегического планиро­вания, которое, в свою очередь, призвано определить стратегические цели и способы их достижения в рамках нового горизонта планирова­ния.

Третий этап — разработка стратегии и пла­на перехода из текущего состояния в желаемое. Изменения при этом могут быть самыми радикальными, вплоть до смены области деятельности. Страте­гию можно рассматривать как связующее звено между целями предприятия и линией поведения, выбранной для их достижения. Установление цели и выбор правильной стратегии должны подкрепляться грамотной работой по ее реализации.

 

Оценка и планирование конкурентоспособности предприятий РГБ.

Конкурентоспособность каждого отдельно взятого продук­та или услуги определяется как их относительное преимущес­тво по сравнению с аналогичными при выборе, осуществляемом потенциальным клиентом.

Оценка уровня конкурентоспособности различных объек­тов - сложная работа. Во-первых, в конкурентоспособности фокусируются все показатели качес­тва и ресурсоемкости работы всего персонала по всем стади­ям жизненного цикла объектов. Во-вторых, в настоящее время отсутствуют международные документы по оценке конкурен­тоспособности различных объектов. В-третьих, например, в России техническая, экономическая, кадровая, социальная по­литика не ориентированы на обеспечение конкурентоспособно­сти различных объектов.

Конкурентоспособность организации рекомендуется оценивать на основе показателей конкурентоспособности про­дуктов с учетом значимости рынков, на которых они были реа­лизованы, и рентабельности организации.

Для оценки конкурентоспособности предприятия, в т.ч. гостиничного, необходимо проанализировать основных конкурентов и построить его конкурентный профиль. Для про­ведения сравнительного анализа деятельности гостиницы не­обходимо выбрать колич. и качеств. показатели, характеризующие это гостиничное предприятие. А затем пост­роить таблицу "Сравнительная характеристика конкурентов".

Конкурентная сила поставщиков объясняется большой зависимостью организации отрасли от предприятий отраслей-поставщиков (торговли, общепита, строительства и т. п.). Конкурентная сила покупателей заключается в том, что они определяют спрос. Все эти конкурентные силы оказывают дав­ление и определяют возможность дальнейшего развития.

В реальных условиях учесть всех конкурентов сложно, т.к. представлено большое количес­тво разнообразных конкурирующих организаций, ис­следовать каждую из которых не представляется возможным. Поэтому применяют методику, получившую название карти­рование стратегических групп.

Существенным является вхождение в конкурентную сре­ду. Сложно наблюдать за всеми реальными и потенциальными конкурентами, поэтому полезно выделять стратегические груп­пы. Стратегическая группа состоит из организаций со сходны­ми конкурентными стратегиями и занимаемыми на рынке по­зициями. Для этого: 1. выделяют две группы самых важных параметров (на­пр., цена—качество и масштаб деятельности, цена и шири­на ассортиментной линии и т. д.) и наносят их значения по двум осям; 2. организации, оказавшиеся на полях, близких друг к другу, составляют одну стратегическую группу, наибольшая конкуренция среди организаций одной группы, межгрупповая конкуренция тем сильнее, чем ближе группы друг к другу.

Для практического применения концепции стратегических групп удобно использовать табличный метод. Предварительно следует определить несколько критериев, являющихся основ­ными характеристиками фирмы. Для гостиничных организаций к таким критериям можно отнести цену номера, уровень размещения, расположение, на­личие дополнительных услуг, качество обслуживания, имидж. Все эти критерии, за исключением цены, можно объединить под общим названием "качество".

Недостаточно определить своих конкурентов и позицию фирмы на рынке. Необходимо прогнозировать дальнейшую ди­намику конкурентной борьбы. Это делается на ос­нове оценки внутр. потенциала организации в сравнении с аналогичными показателями конкурентов. Наиболее известным приемом для оценки конкурентоспо­собности организации является SWOT-анализ. В его основу положено определение сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, что позволяет оценить конку­рентный потенциал фирмы и круг стратегических вопросов, которые ей придется решать в дальнейшем. Название SWOT-анализа составлено из первых букв анг­лийских слов: сила, слабость, возможности и угрозы. Имеются в виду внутр. параметры предприятия, которые можно отнести к его сильным и слабым сторонам, и внешние возмож­ности и угрозы. Использование этого инструмента дает воз­можность получить обзорную оценку стратегического состоя­ния предприятия. Его идея заключается в том, что успешная стратегия должна строиться на принципе увязки внутренних возможностей предприятия и внешней обстановки, представ­ленной в виде возможностей и угроз.

К сильным сторонам гостиничной организации можно от­нести: наличие необходимых финансовых возможностей; высокое качество; налаженную систему сбыта продукта; централизованные источники инвестиций; надежный профессиональный менеджмент; эффективный маркетинг; сформированный положительный имидж. Слабыми сторонами могут быть: устаревшая материальная база и отсутствие инвести­ций для ее обновления; неудачное расположение; слабые каналы сбыта; недостаточно обученные кадры и невысокая культура обслуживания; невысокий уровень прибыли; неэффективное управление; неблагоприятный имидж. К возможностям фирмы можно отнести: выходы на новые рынки или сегменты; обслуживание дополнительных групп потребителей; мероприятия по повышению уровня профессионализма персонала; эффективную рекламу. Угрозами следует считать: усиление позиций конкурентов; неблагоприятные изменения законодательной и регули­рующей базы; спад в экономике, политические кризисы.
Дальнейшие действия должны состоять в сжатии объема информации, выделении наиболее существенных факторов и формулировке основных проблем фирмы. При этом важно не только проводить анализ по имеющимся данным, но и прогно­зировать развитие ситуации. Схема проведения SWOT-анализа представлена на рис.

Внутри фирмы	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
Внешняя среда	Возможности (O)	Угрозы (Т)

Этапы проведения анализа: 1. Изучение сильных сторон. 2. Изучение слабых сторон. 3. Изучение факторов макросреды фирмы. 4. Изучение стратегических и тактических возможностей. 5. Согласование сил с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.

Сравнительная оценка конкурентоспособности п/п дает возможность сравнить силу предприятия и его бли­жайших конкурентов. Последовательность анализа следую­щая: определяют 5-10 наиболее важных для данной отрасли качеств конкурентного преимущества (ККП); для каждого фактора определяется его вес исходя из значимости, а сумма всех весов по выведенным ККП = 1; позиция каждого конкурента по отдельному ККП оцени­вается экспертным путем; определяется общая оценка конкурентоспособности пу­тем суммирования взвешенных рейтинговых оценок для каж­дого конкурента; в заключение строится конкурентный профиль.