Производственная мощность предприятия, цеха. Методика расчета производственной мощности

Производственная мощность – максимальный возможный годовой объем выпуска продукции в запланированной номенклатуре при полном использовании всех имеющихся ресурсов на основе применения прогрессивной технологии.

Производственная мощность измеряется как в натуральных, так и стоимостных показателях. Она может быть выражена в единицах продукции, массы, линейных величинах, человеко-часах, рублях. Производственная мощность и предложение характеризуют существующую на предприятии технологию и организацию производства, состав и квалификацию персонала, а так же динамику их роста и перспективу развития.

Различают три вида производственной мощности:

• теоретическая производственная мощность - максимально возможный выпуск про­дукции, если все оборудование будут функционировать в оптимальном режиме без простоев;

• практическая производственная мощность - теоретическая производственная мощность за минусом величины нормальных рабочих простоев;

• нормальная производственная мощность - среднегодовая производствен­ная мощность, необходимая для удовлетворения потребностей рынка на ожидаемом уровне продаж.

Методика расчета производственной мощности:

В стоимостном выражении: М = М(натур.в.) * Ц(опт) * V(пр-ва).

В течение года производственная мощность может меняться. Для расчетов необходимо знать производственную мощность на конец года и среднегодовую.

Соответственно:

М(на конец года) = М(входная) + М(ввод) – М(вывод);

М(среднегодовая) = М(вх) + (Мвв * Квв – Мвыв * Квыв) / 12, где

К – сколько будет действовать эта ПМ в плановом периоде.

Производственная мощность предприятия определяется по мощности ведущего цеха, которая в свою очередь определяется по мощности ведущего участка, которая определяется по ведущей группе оборудования. К ведущему оборудованию относят сложное по техническому уровню и занимающее наибольший удельный вес в трудоемкости изготовляемой в цехе продукции. Расчет производственной мощности ведется по всему установленному в основных цехах оборудованию, кроме резервное оборудование и оборудование вспомогательных участков. Производственная мощность заводов определяется годовым выпуском продукции.

На основе расчета производственной мощности отдельных единиц и групп оборудования, участков и цехов предприятием выявляются «узкие и широкие» места и планируются мероприятия по выравниванию мощности, в том числе за счет ввода нового оборудования.

Завершается процесс планирования производственной мощности определением коэффициента её использования - отношение годового объема выпуска продукции к среднегодовому значению мощности.

План производственной мощности предприятия, содержащий показатели развития производственного потенциала и потребности материальных ресурсов, определяет не только план производства, но и продажи продукции.

 

Бизнес-план, его сущность и содержание

Бизнес-план – план развития предприятия, необходимый для освоения новых сфер деятельности фирмы, создания новых видов бизнесов. Бизнес-план может быть разработан как для нового, только создающегося предприятия, так и для уже существующих экономических организаций на очередном этапе их развития.

Цели: определяет степень будущей устойчивости предприятия; снижает риск; конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы качественных и количественных показателей; привлекает внимание и интерес, поддержку потенциальных инвесторов; развивает перспективный взгляд на предприятии.

Особенности бизнес-плана:

• включает не весь комплекс целей предприятия, а одну из важнейших задач, определяющих содержание нового вида деятельности, ориентируется на разработку новой стратегии предприятия;

• бизнес-план разрабатываются на инновационные проекты, четко очерченные временными сроками их выполнения, по окончании срока работа над бизнес-планом прекращается;

• бизнес-планы нужны в большей степени для внешних инвесторов и кредиторов для финансирования нового дела, чем для внутреннего использования; • бизнес-планы разрабатываются при личном участии или под руководством учредителя фирмы, а не менеджерами-экономистами и прочими сотрудниками подразделений предприятия;

• нет научно-обоснованных методик разработки бизнес-плана, так как нет отечественного опыта, который есть по внутрихозяйственному планированию.

Необходимость составления бизнес-плана возникает при решении следующих задач:

• подготовка заявки на получение кредита в банке;

• организация выпуска новой продукции;

• создание новых подразделений, дочерних предприятий;

• составление проекта эмиссии ценных бумаг;

• обоснование состава программ: региональных, отраслевых.

Содержание бизнес-плана, его состав и степень детализации определяются взаимодействием таких факторов, как вид и объем выпускаемой продукции, величина рыночного спроса и предложения, уровень развития и масштабы производства, источник финансирования бизнеса и платежеспособность предприятия и т.п. Исходная информация для разработки бизнес-плана: исходные данные и условия выполнения проекта, рынок сбыта и производственная мощность, материальные факторы производства и необходимые ресурсы, местонахождение предприятия (транспортные связи), организация предприятия и накладные расходы, необходимые трудовые ресурсы, сроки реализации проекта, финансово-экономические показатели бизнес-плана.

Структура бизнес-плана:

1.Резюме – излагается суть проекта, особенности дела, за счет чего товар или услуга будут лучше, чем у конкурентов кто и почему будут его приобретать.

2.Описание продукции – ее новизна, качество.

3.Анализ рынка сбыта товара (емкость рынка, потенциальный объем продаж).

4.Рыночная конъюнктура производства и реализации, характеристика конкурентов.

5.План маркетинга (подробное описание мероприятий по продвижению товара на рынок - реклама, каналы распространения, сервисное обслуживание и т.п.

6.План производства (схема производственных потоков, оценка возможных издержек).

7.Организационные вопросы реализации проекта (организационная схема предприятия, лицензии, расписание организационных мероприятий по времени).

8.Правовая среда осуществления проекта (организационно-правовая форма, правовое регулирование деятельности по проекту и т.п.). 9.Финансовый план реализации проекта (денежные потоки).

10.Оценка экономической эффективности и факторов риска (описывается предполагаемая прибыль, рентабельность и разного рода риски).

 

Обоснование эффективности проекта бизнес-плана. Эффективность проекта: при обосновании эффективности проекта определяют показатели по различным видам эффекта: 1.Прямой экономический эффект – объем продаж, прибыль, рентабельность, срок окупаемости проекта; 2.Социальный эффект – число дополнительных рабочих мест, условия труда; 3.Экологический эффект – уменьшение загрязнения окружающей среды, улучшение использования природных ресурсов; 4.Внешнеэкономический эффект - валютная выручка от поставок на экспорт; 5. Качественный эффект - улучшение качества, повышение конкурентоспособности товара; 6.Системный эффект - взаимодействие в процессе реализации проекта

 

 

14.Планирование инвестиций на предприятии, взаимосвязь с другими планами на предприятии.Назначение инвестиционного плана – соотношение затрат и поступлений от инвестиционной деятельности. Инвестиции - использование финансовых ресурсов в форме долгосрочных вложений капитала для увеличения активов предприятия и получения прибыли. Под инвестиционной деятельностью понимается поступление денежных средств от продажи основных средств, нематериальных активов, прочих активов и выплаты денежных средств по этим же трем позициям. Инвестирование может быть определено как долгосрочное вложение экономических ресурсов с целью создания и получения чистой прибыли в будущем, превышающей общую начальную величину инвестиций.

Различают следующие типы инвестиций:

1. Финансовые инвестиции — вложения денежных средств, приобретение облигаций и других ценных бумаг.

2. Реальные инвестиции или капитальные вложения — инвестиции в основ­ной капитал (основные средства).

Исходя из задач инвестиционного проекта реальные инвестиции: инвестиции для повышения эффективности производства, целью этих инвестиций является создание условий для снижения производственных затрат (замена оборудования на более произ­водительное или внедрение новых технологии); инвестиции в расширение производства и выход на новые рынки сбыта; инвестиции в создание новых производств для новых товаров; инвестиции для выполнение государственного за­каза или крупного частного заказа; инвестиции в административные здания.

Инвестиции в нематериальные активы можно свести в следующие группы: инвестиции в раз­витие научных исследований; инвестиции в повышение квалификации работников, инвестиции в приоб­ретение лицензий на использование новых технологий, торговых марок известных фирм и т.п.; инвестиции в долгосрочные рекламные кампании;

Основные статьи инвестиционного плана:

• излишек или дефицит денежных средств по основной деятельности (данные из плана движения денежных средств);

• поступления денежных средств от инвестиционной деятельности. Данная позиция планируется непосредственно руководителем компании;

• выплаты денежных средств по инвестиционной деятельности;

• увеличение или уменьшение денежных средств от инвестиционной деятельности (1+2-3). При наличии каких-либо инвестиционных проектов на предстоящий плановый период разрабатываются соответствующие планы капитальных затрат и оформляют заявку на внешние инвестиции.

План разрабатывается по показателям:

• прирост производственной мощности;

• ввод в действие основных производственных и непроизводственных фондов;

• объем капитальных вложений и строительно-монтажных работ;

• объем НЗП.

Источники финансирования могут быть как внутренние, так и внешние.

Источники финансирования капвложений:

• собственные средства (прибыль действующих предприятий);

• средства населения (акции);

• временные свободные средства работников;

• резервы собственного строительства;

• амортизация;

• средства от продажи ненужных фондов предприятия;

• заемный капитал (кредиты банков);

• фонд социального развития предприятия.

Планирование издержек производства на предприятии.

Издержки - стоимость всех видов затрачиваемых материалов и выполняемых услуг. Все затраты ресурсов представляют собой альтернативные или вмененные издержки. Альтернативные издержки использования ресурсов представляют собой стоимость применяемых ресурсов в лучшем из других худших способов их потребления. Альтернативные издержки принято называть – экономическими.

Необходимо различать экономические и бухгалтерские издержки:

Бухгалтерские издержки включают только явные затраты, представленные в виде платежей за приобретаемые ресурсы. Экономические издержки учитывают использование всех ресурсов, в том числе и непокупных (как труд собственника предприятия, участие капитала, земли и др.). Степень различия между экономическими и бухгалтерскими издержками зависит от объема и видов ресурсов, предоставляемых предприятию их владельцами.

Также издержки подразделяются на постоянные и переменные: Постоянные издержки – величина которых не изменяется в зависимости от объема выпуска продукции (амортизация, арендная плата, рентные платежи, страховые взносы и т.п.). Переменные издержки – величина меняется в зависимости от изменения объема выпущенной продукции (затраты на сырье, материалы, топливо, з/плата производственных рабочих и т.п.).

Существующие различия между постоянными и переменными издержками необходимо учитывать в ходе внутрифирменного планирования производственной деятельности предприятия. Переменными издержками, величина которых изменяется в течение краткосрочного периода времени, можно управлять как в процессе планирования, так и на всех стадиях производства. Постоянные издержки находятся вне контроля, т.к. являются обязательными и должны быть оплачены в плановом периоде независимо от объема производства.

Себестоимость продукции - является важным планово-экономическим показателем предприятия, обобщающим его издержки на производство и реализацию продукции, выполнение работ и услуг. Она представляет собой суммарную стоимостную оценку используемых в процессе изготовления и сбыта товаров ресурсов. В практике планирования все затраты группируются по двум основным признакам: экономическим элементам и калькуляцион­ным статьям. Группировка затрат по экономическим элементам предусматривает их объединение по признакам однородности не­зависимо от того, где и для чего они произведены. Такая группи­ровка применяется при планировании сметы затрат на производст­во. Однако в экономических элементах невозможно планировать себестоимость единицы продукции. Для этой цели необходима группировка затрат по производственному назначению и месту возникновения, т.е. по калькуляционным статьям.

При планировании себестоимости продукции принято класси­фицировать калькуляционные статьи затрат на прямые и косвенные (по отнесению на себестоимость); на переменные и постоянные (по зависимости от объема), на простые и комплексные, на основные и накладные (по участию в производственном процессе).

Смета затрат – сводный план всех расходов предприятия на предстоящий период производственно – финансовой деятельности. В процессе разработки сметы затрат применяются четыре основных метода:

• сметный метод – на основе расчета затрат в масштабах всего предприятия; • сводный метод – путем суммирования смет производства отдельных цехов;

• калькуляционный метод – на основе плановых расчетов по всей номенклатуре продукции;

• позаказный (затраты собираются отдельно по каждому заказу) и попроцессный (затраты собираются по подразделениям без отнесения к конкретным заказам).

При разработке плана себестоимость целесообразно выявить резервы снижения издержек производства за счет технических, организационных и других факторов.

 

Планирование накладных издержек предприятия.

Накладные издержки – это издержки, которые заранее не известны на единицу продукции, поэтому требуют дополнительных методов расчета (аренда помещений, энергия и т.п.). Это затраты, которые невозможно непосредственно отнести на специфическую продажу или продукт. Накладные расходы, учитываются сначала по месту возникновения, а в конце месяца распределяются по видам про­дукции, отражаясь в себестоимости отдельными статьями. Они включаются в себестоимость конкретных видов продукции про­порционально какой-либо базе распределения, например заработ­ной плате основных производственных рабочих или другим пря­мым затратам.

Назначение: определить часть условно-постоянных издержек, необходимых для производства запланированного объема продукции. Или это тот объем затрат, связанный с производством продукции, кроме прямых выплат по оплате труда и за материалы.

Перечень издержек, включаемых в учет в данном плане:

• издержки на вспомогательные материалы;

• издержки на з/плату вспомогательного и обслуживающего персонала (ремонтные бригады, уборщицы);

• издержки на охрану труда;

• издержки на амортизацию оборудования цеха;

• издержки на аренду производственного оборудования;

• издержки на страховку;

• издержки на хранение внутрицеховых запасов.

Пример статей общепроизводственных накладных расходов:

1) прямые затраты труда, 2) ставка переменных накладных расходов,3) планируемые переменные накладные расходы (1*2), 4) ставка постоянных накладных расходов, 5) планируемые постоянные накладные расходы (1*4), 6) общие планируемые накладные расходы (3+5), 7) амортизация, 8) выплаты денежных средств по накладным расходам (6 – 7).

После составления плана продаж, плана производства, плана прямых затрат на материалы и оплату труда, а также плана общепроизводственных накладных расходов, на предприятии при необходимости составляется план по себестоимости продукции.

 

 

Планирование персонала предприятия, особенности расчета численности рабочих.

В осуществлении планируемых экономических целей главную роль призваны играть трудовые ресурсы. Основной задачей внутрифирменного планирования трудовых показателей является обеспечение полной (равновесие между количеством рабочих мест и численности работников) и эффективной занятости (соответствие или превышение результатов над затратами) всех категорий работников предприятия.

Персонал предприятия - совокупность работников определенной категории и профессий, занятых единой производственной деятельностью для получения прибыли или дохода и удовлетворения своих материальных потребностей.

Структура персонала:

• промышленно – производственный (рабочие, ИТР, служащие, АУП и производственный персонал) и непромышленный (работники транспортного цеха, ЖКХ, социальное обеспечение и т.п.);

• руководители (управляющие) – распоряжаются ресурсами предприятия, принимают решения об их использовании, разрабатывают стратегию и тактику развития предприятия, обеспечивают исполнение стратегических планов, текущих задач и целей предприятия. Специалисты – осуществляют разработку и освоение производства новых видов продукции, совершенствование организации производства, создание нормативов и т.п., обеспечивают необходимым материалом для принятия решений. Исполнители – выполняют основные производственные задачи и принятые руководителями решения.

Структура персонала предприятия характеризуется соотношением между отдельными категориями работников, возникает необходимость планирования потребности персонала. Планирование как важнейшая функция управления персоналом включает определение количества и структуры работников, расчет потребности персонала, анализ использования кадров, оценку баланса рабочего времени и т.п. При планировании персонала, как правило, используются прогрессивные трудовые нормативы, а так же балансы рабочего времени и фонды времени эффективной работы.

Задачи:

• обеспечение полной и эффективной занятости сотрудников;

• создание благоприятных условий для работы персонала;

• достижение экономического роста и качества жизни работников;

• повышение оплаты труда.

Основой плана по труду и кадрам является план производства и план продаж, на основе этих планов определяются потребности в трудовых ресурсах.

Для того чтобы определить потребность предприятия в трудовых ресурсах следует оценить наличные трудовые ресурсы и разработать программы по их развитию (график работы и мероприятия по при­влечению (сохранению), найму, обучению, подготовке работников, а также по организации их продвижения по службе).

Планирование потребностей предприятия в трудовых ресурсах осуществляется путем определения потребностей в рабочих, инженерно-технических работниках (ИТР) и служащих по категориям. С этой целью составляется штатное расписание отдельно для рабо­чих и служащих.

Потребность в основном производственном персонале можно оценить также исходя из уровня выработки и объема производст­венной программы. Сначала проводятся ориентировочные расчеты численности персонала с учетом фонда времени и выполнения норм выработки. Численность ИТР, служащих и других категорий АУП определяется по штатному расписанию.

 

 

Планирование фонда оплаты труда

Последним этапом плана по труду и кадрам является расчет зарплаты по видам и категориям работников предприятия. Этап является очень важным, т.к. зарплата является одним из элементов себестоимости продукции и значит, оказывает влияние на финансовый результат. Важным средством мотивации и стимулирования деятельности персонала являются доходы. Они представляют собой вознаграждение или з/платы, получаемые работниками за предоставление своей рабочей силы. Планирование фонда оплаты труда на предприятии и расчет среднемесячной з/платы отдельных категорий персонала производится после определения требуемой численности работников, трудоемкости выполняемых работ и других показателей. Назначение плана по оплате труда – определить прямые издержки на з/плату, в соответствии с составленным ранее планом производства. Учитывается оплата труда основного производственного персонала.

Исходная информация: количество продукции, подлежащее изготовлению, из плана производства. В каждом подразделении компании собирается информация о затратах времени на производство 1 единицы продукции. Большое значение играет стоимость одного норма/ часа и суммы прямых затрат на оплату труда, которая складывается из произведения тарифной ставки 1 нормо/часа на суммарное количество прямых затрат труда в нормо/часах. Также исходной информацией является план продаж, стоимость товаров, проценты менеджерам по продажам.

Основные разделы плана:

• количество продукции из плана продаж;

• стоимость товара;

• коэффициент продаж (% от продаж);

• сумма прямых затрат на оплату труда.

После плана по оплате труда составляется график выплат денежных средств в отношении оплаты труда.

Формы зарплаты:

1. Повременная - устанавливается за фактически отработанное время.

Выделяют:

а) простую повременную = Часовая ставка * Тариф;

б) премиальную = Часовая ставка * Тариф + Премия;

в) окладную (устанавливается твердый оклад в месяц) применяется для труда руководителей, специалистов;

г) Повременную с нормированным заданием, выполнение задания влияет на ставку зарплаты.

2. Сдельная.

а) прямая сдельная = расценка * объем работ;

б) косвенная сдельная = расценка * объем работ (для вспомогательных рабочих);

в) сдельная премиальная (простая, прогрессивная, дигрессивная) З/п = Расценка * Задание + премия;

г) аккордная – для мотивации ПТ

Методы расчета фонда оплаты труда:

Общий фонд заработной платы = 12*МРОТ*численность персонала*средний квалификационный коэффициент работников*(1 + % дополнительной оплаты труда)

Годовой фонд оплаты труда = трудоемкость * тарифная ставка * (1+ Кдоплат)

Фонд налоговых отчислений = фонд оплаты труда годовой * суммарный налоговый коэффициент.

 

Планирование материально-технического обеспечения предприятия (по Дмитриеву)

Назначение – определить затраты предприятия на приобретение необходимых материалов и комплектующих для производства продукции, а также затрат материалов и комплектующих на изготовление единицы продукции.

Исходные данные: условия взаиморасчетов с поставщиками; желаемый запас материалов и комплектующих; объем продукции для изготовления (для покупки).

В данном плане устанавливается потребность предприятия в материальных ресурсах, необходимая для выполнения производственной программы, мероприятий, предусмотренных планом технического развития и организации производства, восполнения запасов и НЗП.

Важным параметром для изучения и составления плана закупок является смета расхода материалов и комплектующих на производство единицы продукции. После того как был установлен объем конечной продукции и, если возможно, промежуточных изделий, определяют потребности в материальных ресурсах и рабочей силе. Для этого можно использовать диаграмму потоков материалов, в которой отражаются балансы материалов и вспомогательных средств на различных стадиях производства. Прогнозируемая по­требность в материалах и рабочей силе используется для расчетов связанных с ними расходов. В соответствии с этим определяются потребности материальных и финансовых средств на:

• основные средства и оборудование;

• основные материалы (сырье, полуфабрикаты, закупленные то­вары и т.д.);

• вспомогательные материалы;

• рабочую силу и пр.

Потребность в материальных ресурсах определяется методом прямых расчетов, т.е. путем умножения нормы расхода материалов на соответствую­щие объемные показатели. Эта потребность рассчитывается в нату­ральном и стоимостном выражении по видам ресурсов.

Важным фактором при определении потребностей в материаль­ных ресурсах является организация материально-технического снабжения. Это особенно важно, если предприятие и источники материалов расположены в различных местах, если возникают транспортные сложности, так что нет га­рантии бесперебойной доставки материалов.

 

20. Финансовый план предприятия; планирование потребности предприятия в финансовых ресурсах.

Назначение: показывает соотношение затрат и поступлений от финансовой деятельности. Финансовый план дает картину финансового развития пред­приятия. Поступления: получение долгосрочных/краткосрочных кредитов, займов; прочие. Выплаты: погашение кредитов и займов; выплата % за пользование кредитом; краткосрочные финансовые вложения; прочие.

Основные статьи:

• излишек/дефицит денежных средств по основной деятельности;

• увеличение/уменьшение денежных средств от инвестиционной деятельности (из инвестиционного плана);

• поступления денежных средств от финансовой деятельности;

• выплаты денежных средств по финансовой деятельности;

• увеличение/уменьшение денежных средств от финансовой деятельности;

• остаток денежных средств на конец периода.

В составлении финансовых планов преобладает ряд общих правил финансирования: 1) принцип финансового соотношения сроков - использование и получение средств должны происходить в установленные сроки; 2) принцип платежеспособности. Планирование должно обес­печивать платежеспособность в любое время; 3) принцип рентабельности капитальных вложений. Для всех капитальных вложений необходимо выбирать самые дешевые спо­собы финансирования; 4) принцип сбалансированности рисков. Особенно рискован­ные капитальные вложения необходимо финансировать за счет собственных средств; 5) принцип предельной рентабельности. Следует выбирать те капиталовложения, которые дают максимальную, предельную рен­табельность.

Планирование потребности предприятия в финансовых ресурсах.

• метод балансовых расчетов (балансовой сметы) основывается нa прогнозе поступления средств и затрат по основным статьям баланса на намеченную дату в будущем;

• метод потока наличностей, будучи во многих отношениях методом финансового планирования, носит более всеобъемлющий характер. Он позволяет прогнозировать размеры и сроки поступления необходимых средств.

Для финансовых расчетов предусмотрены специальные таблицы, которые заполняются в такой последовательности:

1) Таблица движения наличности - для согла­сования по времени притока средств с оттоком средств;

2) Ведомость чистого дохода - для расчета чистого дохода или отрицательного баланса проекта по временным интервалам в течение всего периода осуществления проекта;

3) Проектный баланс отражает общую картину финансирования по отдельным временным интервалам в период функционирования проекта.

 

 

Планирование прибыли и рентабельности организации.

Прибыль предприятия является в условиях рынка основой самофинансирования всех видов деятельности предприятия и социально-трудовых отношений персонала. Поэтому максимизация прибыли или доходов фирмы является определяющей конечной целью внутрифирменного планирования.

С бухгалтерской точки зрения прибыль предприятия состоит из:

• доход от основной деятельности (разница между выручкой от реализации и необходимыми затратами);

• доход от владения предприятия активами, приносящими прибыль;

• доходы от сдачи имущества в аренду;

• прибыль от прошлых лет;

• положительные курсовые разницы;

• другие доходы от операций, непосредственно не связанных с производством и реализацией продукции.

В процессе планирования различают балансовую прибыль, которая представляет собой сумму всех планируемых доходов и возможных убытков за отчетный или плановый год:

Пбаланс. = Преализ.прод. + Ппроч.реализ. + Пвнереализ.деят.

Полученная предприятия валовая прибыль распределяется в установленном законодательством порядке, что предполагает: перечисление разных налогов в бюджет, образование различных фондов (развития, резервных, фондов оплаты труда и т.п.)

Чистая прибыль определяется как разность между балансовой прибылью и общей суммой налоговых отчислений в год. Чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия расходуется на оплату труда и образование финансовых фондов (фонд потребления для материального поощрения и социального развития предприятия, фонд накопления для дальнейшего развития предприятия, резервный фонд для покрытия кредиторской задолженности на случай прекращение деятельности фирмы.

На основании данных о прибыли в процессе планирования рассчитывается рентабельность - один из важнейших показателей эффективности конечной деятельности предприятия, а также показатель конкурентоспособности и доходности производства товаров и услуг. В общем виде рентабельность представляет собой отношение суммы прибыли к затратам на ее получение.

Рентабельность производства является относительным показателем эффективности использования основных фондов и оборотных средств предприятия. Она показывает общую степень прибыльности на 1 руб. затрат всех производственных ресурсов: Рпроизв. = (П/(Фосн. + Соб.))*100%, где П- совокупная прибыль предприятия; Фосн.- среднегодовая стоимость основных производственных фондов; Соб.- среднегодовой норматив оборотных средств предприятия.

Рентабельность продукции (изделия) определяется в % как отношение совокупной прибыли, полученной от производства или реализации продукции, к общим издержкам на ее выпуск и продажу. Ризделия = ((Ци-Си)/Си)*100%, где Ци- рыночная цена изделия; Си-полная себестоимость изделия.

Рентабельность продаж характеризует отношение прибыли от реализации продукции к затратам на ее производство и сбыт.

Рпродаж. = (Пр/Спр.)*100%, где Пр- общая прибыль от реализованной продукции; Спр.- производственная себестоимость реализованной продукции.

Рентабельность активов показывает отношение общей прибыли к стоимости экономических ресурсов компании. Данный коэффициент характеризует способность предприятия извлекать прибыль из всех находящихся в их распоряжении совокупных активов.

Обоснование эффективности проекта плана

Эффект показывает степень достижения некоторого заданного результата. Эффект в общем виде представляет собой разность между результатами и затратами, между ценой товара и его себестоимостью и т.д. Эффективность характеризует соотношение полученного эффекта с затратами на его осуществление и является своего рода ценой достижения данного результата. В практике показатель эффективности выражает величину дохода на единицу затрат, например, рентабельность изделия, труда и т.д. Виды эффекта: научный, технический, социальный, экономический. Виды экономической эффективности:

- коммерческая (финансовая), учитывающая финансовые последствия реализации инновационного бизнес-проекта для участников. Характеризует соотношение финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Основным показателем служит поток реальных денежных средств. Фт = Пт - От, где Фт- финансовый поток реальных денег за плановый период, Пт- приток финансовых ресурсов за этот период, От- отток денежных средств за данный срок;

- бюджетная, отражает влияние осуществляемого инвестиционного проекта на повышение доходов и снижение расходов соответствующего бюджета как федерального, так и регионального или местного уровня управления. Основным показателем является бюджетный эффект.

Бт = Дт - Рт, где Бт - бюджетный эффект за период внедрения проекта, Дт - доходы бюджета за данный период, Рт - расходы бюджета за этот же срок.

- народнохозяйственная эффективность определяет основные экономические результаты проекта с учетом интересов государственных, федеральных, отраслевых и других организаций и хозяйственных субъектов. В современной рыночной экономике общепризнанным критерием эффективности является максимальная прибыль. Основные экономические показатели, применяются в качестве оценочных критериев эффективности как плановой, так и всей производственно-хозяйственной деятельности: чистый дисконтированный доход, индекс доходности, внутренняя норма доходности, срок окупаемости проекта. В процессе внутрифирменного планирования могут быть использованы для установления и выбора оптимальных значений, планируемых показателей частные критерии: себестоимость, материалоемкость, трудоемкость, рентабельность, безубыточность, объем продаж, и др. Проект плана носит характер обязательного директивного исполнения. Почти все планы строятся на основе проекта.

Проект - это предплановое мероприятие для определения перспективных задач, не носит директивного характера. Проекты дают основное направление для развития плана. Проект плана - это не утвержденный план.

Разработка планов - является основным и ответственным этапом экономической работы на предприятии. В процессе разработки плана решаются вопросы его обоснованности, сбалансированности, степени использования резервов и повышения эффективности производства.В процессе составления плана выполняется большой комплекс аналитических и планово-расчетных работ. Начинается работа с анализа хозяйственной деятельности предприятия, так же аккумулируется качество выпускаемой продукции и степень удовлетворения потребности в ней. В соответствии с планируемой производственной программой разрабатывается мероприятие по развитию предприятия, определяется объем капитальных вложений, потребность в материальных и трудовых ресурсах, численность персонала, фонд оплаты труда, производительность труда, себестоимость и другие показатели.

Итогом планового проекта является расчет эффективности:

• прямой экономической эффективности;

• социальной эффективности (сколько дополнительных рабочих мест);

• экологический эффект (выбросы и загрязнения);

• внешне - экономический эффект;

• синергический эффект от взаимодействия стратегических зон хозяйствования по выпуску подобной продукции;

• качественный эффект;

• взаимовыгодный эффект.

План исследования подлежит экономическому обоснованию. Необходимо рассчитать:

1. Условно-годовую экономию

УГЭ = (себестоимость1 - себестоимость2) * Nгод;

2. Экономия до конца года

ЭКГ = (себестоимость1 - себестоимость2) * Nгод * k мес. / 12;

k - корректирующий коэффициент на сколько мес. работает

3. Переходящая экономия

ПЭ = (себестоимость1 - себестоимость2) * Nгод.планов.;

4. Экономический эффект: Э = (себестоимость1 - себестоимость2) * Kэ (капитальных вложений);

Kэ - коэффициент эффект затрат на 1 руб. капвложений

Сущность и содержание оперативно-производственного планирования

Оперативно-производственное планирование является завершающей стадией внутрифирменного планирования, которое направлено на детализацию плана производства продукции предприятия и его подразделениями и охватывает краткосрочный период деятельности предприятия. В основе оперативно-производственного планирования лежит производственная программа предприятия. К объектам оперативно-производственного планирования относятся: номенклатура и объем продукции в натуральных трудовых и денежных единицах; календарные сроки выпуска годовой продукции; объем незавершенного производства; величина заделов и т.п.

Содержание оперативно-производственного планирования заключается в следующем:

- разработка прогрессивных календарно-плановых нормативов;

- разработка планов- графиков движения предметов туда во времени и в пространстве в процессе производства;

- доведение разработанных планов- графиков до цехов, участков и рабочих мест;

- контроль над исполнением выданных планов- графиков;

- текущее координирование работы сопряженных цехов, участков и рабочих мест.

Задачи оперативно-производственного планирования:

1. конкретизация по срокам плана производства и сбыта продукции;

2. разработка оперативно-производственных планов и задание подразделениями основного производства предприятия;

3. разработка календарных планов графиков запуска-выпуска изделий;

4. обеспечение ритмичной работы предприятия;

5. обеспечение непрерывности производственного процесса;

6. обеспечение полной и равномерное загрузки оборудования.

По сфере действия оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое (на уровне предприятия) и внутрицеховое (на уровне цеха):

Межцеховое планирование включает:

-разработку производственных программ предприятия в целом по объему, номенклатуре и срокам;

-планирование, регулирование и контроль выполнение производственных программ цехами в целом;

- координацию работы основных цехов между собой и связь их со вспомогательными и другими подразделениями и службами предприятия.

Согласование номенклатуры заготовок, деталей, узлов и сроков их движения между подразделениями предприятия - главное содержание межцехового оперативно-производственного планирования.

Внутрицеховое планирование обеспечивает:

- разработку производственных программ и планов- графиков для участков, линий и отдельных рабочих мест;

- составление плановых заданий на месяц и более короткие отрезки времени;

- контроль выполнения плановых заданий;

- координацию работы связанных участков, линий, рабочих мест;

- регулирование работы вспомогательных служб цеха по обеспечению основного производства.

Расчетной базой систем оперативного планирования служат календарно-плановые нормативы. Круг применяемых календарно-плановых нормативов определяется типом производства, для которого эти нормативы устанавливаются.

Виды календарно-плановых нормативов: ритм производства (мин./шт.); темп производства (количество изделий в единицу времени); серия; партия; периодичность запуска-выпуска; длительность производственного цикла изделия, партии и пр.; опережение; размер заделов.

 

 

24. Организация планирования на предприятии. Состав и структура плановых органов предприятия.

Состав и структур плановых органов предприятия зависят от многих факторов и конкретных условий производства, таких как размер предприятия, динамичность рынка продукции, состав и форма подразделений предприятия, характер и особенности выпускаемой продукции. К основным функциям высшего руководства предприятия относятся: установление единой стратегии развития и обоснование цели планирования, выбор основных способов ее достижения, определение методов и технологии разработки планов. Организация планирования и контроль за ходом выполнения планов возложен на планово-экономический отдел предприятия. Персонал планового отдела предприятия совместно с руководством разрабатывает стратегию фирмы, участвует в выборе и обосновании экономических целей, анализе и оценке плановых и фактических результатов деятельности предприятия. Плановый отдел функционирует с различными отделами предприятия: отдел маркетинга, товарный отдел, отдел цен, финансовые службы и пр., координирует их работу по подготовке отдельных видов планов предприятия.

Производственно-диспетчерский отдел на основе плановых заданий разрабатывает номенклатурные, производственные задания цехам и производственным участкам, устанавливает сроки и контролирует ход выполнения этих заданий.

Отдел маркетинга занимается исследованием рынка, планированием товарных групп, сбыта, продвижения и распределения продукции.

Товарный отдел отвечает за планирование ассортимента выпускаемой продукции, комплектацию и предпродажное обслуживание, а также планирует уменьшение количества рекламаций.

Отдел цен занимается планированием ценовой политики предприятия.

Отдел сбыта планирует, конкретные направления сбыта продукции, а также новые формы обслуживания и торговли.

Финансовые службы ведают планированием издержек и конечных показателей финансовой деятельности предприятия.

Кадровый отдел ведет планирование трудовых ресурсов.

Производственно-технические службы отвечают за планирование работы отдельных подразделений предприятия, планирование по сменам, контролируют качество сырья, комплектующих изделий, готовой продукции.

Важнейшие вопросы планирования могут решаться с участием специалистов предприятия, также могут приглашаться внешние консультанты.

Схемы осуществления планирования на предприятии.

Существуют 3 принципиальные схемы планирования на предприятии:

• «снизу вверх» (децентрализованное), осуществляется в направлении от подразделений предприятия к высшему руководству. Цели, стратегии и производственные планы отделений инициируют оперативные подразделения, плановый отдел устанавливает формы плановых документов и координирует плановую деятельность оперативных подразделений. При этом наиболее полно используются ресурсы, но сложно согласовать планы отдельных подразделений в рамках сводного плана. Характерна для производственной ориентации предприятия.

• «сверху вниз» (централизованное) – в направлении от руководства предприятия к подразделениям. Базовая информация формируется на уровне предприятия. Плановый отдел мощнее и его роль не ограничивается техническими функциями. Оперативные подразделения составляют тактические планы. При этом обеспечивается решение наиболее важных задач предприятия, но ресурсы задействуются не в полном объеме. Характерна для потребительской ориентации предприятия.

• принцип «встречных потоков» - идеи формулируются в процессе взаимодействия руководства предприятия, планового отдела и оперативных подразделений. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали. Долгосрочные планы разрабатываются на уровне предприятия, а среднесрочные – на уровне оперативных подразделений. Наиболее рациональная схема, так как сочетает сильные стороны и сглаживает недостатки двух ранее описанных.

Согласование планов.

Взаимосвязь всех структурных подразделений обуславливает согласование планов. Способы согласования:

• последовательное планирование – один план разрабатывается на базе другого;

• синхронное планирование – содержание планов определяется одновременно.

Процесс согласования планов следует начинать с первичного, являющегося базой для разработки вторичных (производных) планов, на основе которых могут разрабатываться другие планы предприятия.

Разработка и утверждение плана. Планирование начинается с определения контрольных показателей деятельности предприятия, на основе которых разрабатываются частные планы служб и подразделений. После составляется сводный план предприятия. Планирование необходимо структурировать и централизовать. Вначале устанавливаются временные точки планирования, определяются сроки утверждения планов. Экономическое управление предприятия принимает частные планы подразделений, согласует их и корректирует. Затем разрабатывается проект сводного плана. Далее руководство рассматривает проект плана, обсуждает и принимает к выполнению или отправляет на доработку. Корректировка проводиться на разных стадиях плановой работы. Они могут корректироваться в связи с изменением горизонта планирования, изменением условий внешней среды, возникновение форс-мажорных обстоятельств. Корректировка не должна приводить к изменению контрольных показателей деятельности предприятия в целом, также она не должна быть частой. Частая корректировка планов свидетельствует о существенных недостатках имеющейся системы планирования. При изменении показателей следует уточнить плановые ориентиры работы всех подразделений предприятия. Порядок и сроки разработки и корректировки плана предприятия устанавливаются в специальном положение по разработке, утверждению и контролю за исполнением плана предприятия. В положение оговаривается ответственность за соблюдение установленных сроков и качество разработки плана предприятия. Анализ и оценка планирования очень важный для осуществления разработанных планов. Для оценки качества плана необходимо использовать систему показателей, характеризующих его реальность и напряженность, обоснованность, степень точности, риска и т.д. Первый показатель качества - реальность плана. Он является выражением желательных результатов, первым признаком реальности планов может служить уровень их фактического выполнения. Второй показатель качества - уровень напряженности. Коэффициент напряженности планов показывает, на сколько рационально используется планируемые экономические ресурсы в процессе производства. Обычно, оценивая напряженность, сравнивают факт и эталонные показатели. При оценке качества наибольшая сложность состоит в выборе показателей, которые должны стать эталонами, стандартами или критериями равной напряженности планов. Степень риска может оценить как нормальную при отклонении фактических данных от запланированных показателей до 10%, высокую 20%, чрезмерную 40 %, недопустимую свыше 50%. Если фактические показатели коэффициентов напряженности или риска находятся в пределах так называемого нормального коридора, этослужит признаком хорошего качества планов. Выполнение плана оцениваетсяруководителем и плановыми службами предприятия путем периодического сравнения плановых показателей с фактическими значениями.

Сетевое планирование, сущность и содержание.

Сетевое планирование - одна из форм графического отображения содержание работ и продолжительности выполнения планов. Как правило, сетевое планирование используется при составлении стратегических планов и долгосрочных комплексов различных видов деятельности предприятия. Наряду с линейными графиками и табличными расчетами сетевые методы планирования широко применяются при разработке перспективных планов и моделей сложных производственных систем и других объектов долгосрочного использования. В отличие от линейных графиков сетевое планирование служит основой экономических и математических расчетов, графических и аналитических вычислений, организационных управленческих решений, оперативных и стратегических планов. Сетевое планирование обеспечивает не только изображение, но и моделирование, анализ и оптимизацию проектов выполнения сложных технических заданий, конструкторских разработок и т.д.

Сетевое планирование основывается на теории графов. Под графом понимается совокупность точек (узлов), соединенных между собой линиями. Направление линий показывается стрелками. Отрезки, соединяющие вершины, называются ребрами (дугами) графов. Ориентированным называется такой граф, на котором стрелками указаны направления всех его ребер, или дуг. Графы носят название карт, лабиринтов, сетей и диаграмм.

На графике ребрами считается работа, а вершинами - события. Работой называется любой производственный процесс или иные действия, приводящие к достижению определенных результатов. Событиями считаются конечные результаты предшествующих работ, фиксирует факт выполнение работы, конкретизирует процесс планирования, исключает возможность различного толкования различных процессов и работ.

Существует три основных способа изображения событий и работ на сетевых графиках: вершины-работы, вершины- события, и смешанные сети. В сетях типа «вершины-работы» все процессы представлены в виде следующих один за другим прямоугольников, связанных логическими зависимостями.

В сетях типа «вершина-события» все работы представлены стрелками, а события - кружками.

Задачи решаемые в сетевом планировании: маркетинговые исследование, научно-исследовательские работы, проектирование опытно-конструкторских разработок, освоение опытного и серийного производства продукции, разработка бизнес-планов производства новых товаров и т.п.

Сетевые графики служат не только для планирования разнообразных работ, но и для координации между руководителями и исполнителями проектов, а также для рационального использования производственных ресурсов.

Последовательность осуществления сетевого планирования:

- разбивка комплекса работ на отдельные составляющие и их закрепление за ответственными исполнителями;

- выявление и описание каждым исполнителем событий и работ, необходимых для достижения поставленной цели;

- построение первичных сетевых графиков и уточнение содержания планируемых работ;

- свивание частных сетей и построение сводного сетевого графика выполнения комплекса работ;

- обоснование или уточнение времени выполнения каждой работы в сетевом графике.

 

Планирование технического развития предприятия.

Планирование технического развития предприятия включает в себя планирование повышения технического уровня и улучшения организации производства, научной организации труда, планиро­вание капитального ремонта основных фондов, производства новых видов продукции и проведения научно-исследовательских работ в соответствии с направлениями научно-технического прогресса.

Структура плана повышения технического уровня и улучшения организации производства предприятия может быть следующей:

• повышение технического уровня производства: механизация производства; автоматизация производства; внедрение прогрессив­ной технологии; модернизация и замена устаревшего оборудова­ния;

• совершенствование систем управления, планирования и ор­ганизации производства;

• совершенствование научной организации труда; внедрение типовых проектов организации рабочих мест отдельно для рабо­чих, инженерно-технических работников и служащих; совершенст­вование разделения и кооперации труда; совершенствование нор­мирования и оплаты труда; улучшение условий труда;

• улучшение качества продукции;

• прочие организационные мероприятия.

Планирование НИОКР проводится по следующей схеме:

1) составление вариантов проекта, проверка альтернатив;

2) планирование объемов, издержек, цен;

3) планирование сроков и затрат, расчеты эффективности;

4) определение руководства проектом и состава проектной группы;

5) обоснование собственной или приобретения чужой разра­ботки;

6) обоснование собственного производства или заказа на сто­роне;

7) обоснование необходимых мощностей для разработки (соб­ственной или чужой);

8) определение места производства;

9) определение требований к логистике и сервисному обслу­живанию;

10) решение вопросов дизайна и эргономики.

 

На выбор наиболее важных факторов анализа оказывают влияние:

1) Размер организации (крупная организация имеет больший контроль над внешней средой посредством более стабильных связей с поставщиками, меньшей уязвимостью перед конкурентами, имеет более серьезные финансовые возможности, имеет передовые технологии в организации производства. Но крупные компании менее подвижны, несут большую социальную ответственность перед своими работниками, государством и обществом).

2) Характер деятельности (например, нефтяная компания – зависимость от технологии применяемого оборудования, от загрязнения окружающей среды).

3) Цели деятельности предприятия (если предприятие стремится к росту, то необходимо ознакомиться с положением дел конкурентов и покупателей, если предприятие стремится к выживанию, то необходимо ознакомиться с юридическими аспектами).

4) Исторический период (т.к. один период отличается от другого стабильностью условий работы, перечнем товаров, отношением к глобализации, политической обстановкой, экономическим положением, отличия и деление населения по уровням дохода).

Методы: БКГ, SWOT-анализ и т.д.

 

Продуктовое планирование на предприятии, назначение метода управления по целевым издержкам в продуктовом планировании.

При планировании продуктовой программы предприятия уста­навливают виды и объемы производства и сбыта продукции. В каче­стве альтернативы (будущих продуктовых программ) можно рас­сматривать существующие или новые продукты на действующих или новых рынках.

Планирование продуктовой программы представляет собой целе­направленную, систематическую подготовку и принятие решений об альтернативных программах продуктов при заданных внутрен­них и внешних условиях (ограничениях).

В продуктовом планировании предполагается производить подбор различных видов продукции в рамках единого производственного портфеля предприятия. Важно, чтобы предприятие выпускало несколько видов продукции. Предприятие ориентируется в своей производственной политике на стратегию диверсификации. Использование этой стратегии обосновано нестабильностью рыночных условий и повышенным риском, связанным с количеством конкурентов, с изменяющимися экономическими и политическими условиями, с текучестью кадров на предприятии, с появлением новых товаров заменителей, с улучшением качества обслуживания и т.д. Кроме того, стратегия диверсификации снижает зависимость предприятия от влияния спроса на конкретный вид товара или услуги.

Данная стратегия включает следующие этапы:

• определение количества видов выпускаемой продукции, разбить ассортимент на товарные группы;

• определение оптимального числа товарных групп приносящих наибольшую выгоду (нужно учесть жизненный цикл товара (услуги), изучить каждый вид с точки зрения матрицы БКГ);

• выявление взаимодействия между всеми товарными группами (в основу берётся принцип связанности продуктов в отношении сбыта и технологии производства);

• определение уровня диверсификации, подведение итога проделанной работы. Это важно для предприятия, которое должно отслеживать изменения в своей товарной политике.

Метод управления по целевым издержкам необходим для снижения себестоимости продукции, для выявления резервов на предприятии, для составления организационного плана по предприятию и итоговой калькуляции по всем изделиям.

Управление по целевым издержкам имеет особо важное значение в крупносерийном производстве, но может применяться и в единичном, и в мелкосерийном производстве. Метод управле­ния по целевым издержкам применяется для решения следующих задач:

• усиление позиций на рынке, а именно ориентации на потребителей, конкурентов и поставщиков, при продуктовом пла­нировании отдельных полей бизнеса;

• оказание постоянного давления и контроля на разработчиков продукта с целью ориентировать их на требования потребителей, конкуренцию и снижение издержек в процессе разработки продукта (стой­мостной инжиниринг);

• принуждение к осуществлению своевременного контроля собственного производства, поставщиков и разработчиков на всех ступенях производства;

• принуждение к постоянному анализу всех процессов, связан­ных с производством, реализацией и утилизацией продукта, а также к анализу их влияния на стоимостные показатели предприятия.