Формы и методы планирования, их зависимость от системы экономического управления
Форма планирования – совокупность различных видов планирования, применяемых одновременно на отдельном предприятии.
Формы планирования и виды планов классифицируются:
1. По обязательности плановых заданий:
а) Директивное планирование – процесс принятия решений обязательного характера. Применяется в большей мере при плановой экономике, а не при рыночной.
б) Индикативное планирование – не носит обязательного характера, а направляющий, рекомендательный.
2. По сроку планирования и степени детализации плановых расчетов:
а)Перспективное планирование – охватывает период более 5 лет. Такие планы определяют долговременную стратегию развития п/п.
б) Среднесрочное планирование – от 1 до 5 лет. в)Текущее планирование – период до 1 года.
3. По содержанию плановых решений
а) Стратегическое планирование – на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития. Основная цель – создание потенциала для выживания п/п при изменениях внешней и внутренней среды. В условиях плановой экономики стратегическое планирование не развивалось, так как изменений среды п/п не было. В рыночной экономике оно получило свое развитие.
б) Тактическое планирование – процесс создания предпосылок для реализации новых возможностей. При нем составляется программа мероприятий на определенный период.
в) Оперативно-календарное планирование – процесс реализации тактического плана, организация повседневной работы.
г) Бизнес-планирование – для оценки целесообразности внедрения мероприятия (инновации). Наиболее характерно для рыночной экономики, так как используются рыночные подходы: исследование рынка, анализ внешней среды и пр.
4. Также характеристика по другим критериям:
4.1. по степени охвата: общее П (охватывается все аспекты проблемы) и частичное П (определенные области);
4.2. по объектам П: целевое П (определение целей), П средств, программное П, П действий;
4.3. По сферам планирования: П сбыта, производства, персонала, приобретений, инвестиций и пр;
4.4. По глубине планирования: агрегированное П (планирование цеха), детальное П (подробный расчет и описание процесса);
4.5. По координации во времени: последовательное П, одновременное П.
4.6. По учету изменения данных: жесткое и гибкое.
5. 1)Отраслевое: нар. хоз-во Þ федер. бюджет Þ отрасли Þ объединения Þ предприятие Þ отдел (цех) 2)Региональное: развитые регионы Þ слабые регионы.
Метод планирования – технический прием, процедура или инструмент для успешного выполнения задачи.
Методы планирования:
1. Научный – использование знаний о предмете планирования и внутренних и внешний экономических факторах. Является самым точным, так как основан на теории и фактах.
2. Экспериментальный – основан на анализе и обобщении информации, опытных данных.
3. Нормативный – основан на примени исходных данных, выраженных в виде норм и нормативов. Характерен для плановой экономики, при которой просчитывались нормы и нормативы.
4. Балансовый – на основе бух.баланса.
5. Системно-аналитический – основан на использовании данных прошлых лет.
6. Экономико-математический – основан на представлении всех процессов п/п в виде матриц и закономерностей.
7. Творчество – основан на личностных качествах менеджера. Характерен для «гибкой» организации. => для рыночной экономики.
Ни один метод не работает изолированно, все эти методы работают в совокупности и взаимосвязи.
Черты административной экономики: план идет сверху вниз (планирование по вертикали) – н/х Þ отрасль Þ объединения Þ предприятие Þ цех …
Фактор конкуренции отсутствует.
При рыночной эк-ке планирование исходит из спроса потребителей и предложений конкурентов: корпорация «предприятие «потребители; гос. бюджет «предприятие «конкуренты (взаимосвязи).
3. Принципы планирования. Система планов крупного п/п.
Планирование базируется на следующих основополагающих принципах: непрерывности; гибкости, единства, точности, участия.
Принципы - это правила, которые необходимо учитывать в процессе разработки плана.
1. Принцип единства (холизма) предполагает системный характер планирования на п/п, во главе всех планов должен быть единый план (сводный). Единство – взаимодействие подразделений на гориз. и вертик. уровнях планирования и управления. Холизм – состоит из принципа координации (взаимодействие единиц одного уровня; доказывает, что одна отдельная единица не может работать эффективно) и интеграции (охватывает взаимодействие единиц разного уровня).
2. Принцип участия (коллективизма). Планы организации должны быть личными планами работников, тогда у них будет мотив для их реализации.
3. Принцип непрерывности: Принцип непрерывности заключается в том, чтобы планы разрабатывались с учетом перспектив развития предприятия и являлись основой для составления планов в будущем, но кроме того, необходимо учитывать и предшествующие планы, результаты их выполнения.
4. Гибкость. Принцип гибкости подразумевает возможность постоянного внесения корректив в принятые ранее решения или их пересмотра, в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.
5. Принцип точности – плановые документы на п/п должны быть конкретизированы и детализированы. При оперативном и краткосрочном планировании требуется более высокая степень детализации, а при стратегическом и долгосрочном – можно ограничиться выбором общей цели и составлением приближенного расчета.
Все вышеназванные принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности. Правильное соблюдение принципов создает эффективную работу фирмы и уменьшает риск при планировании.
Одним из основных требований к планированию в рыночной экономике является его системный характер. Система – существование совокупности взаимосвязанных элементов и наличие единого направления их развития, ориентированного на общие цели. Виды и формы планирования многообразны, поэтому их применение требует системного характера, все виды планирования должны взаимодействовать друг с другом. Результатом процесса планирования является система планов. Система планов п/п - это взаимозависимость и взаимообусловленность с целью достижения гармоничности самих планов.
Система планов п/п:
1. Стратегический план (генеральный) – на 5 лет вперед, видение, миссия, цели п/п, его место в будущем, стратегии действий.
2. Общефирменные планы – составляются как продолжение стратегического плана, определяют главные задачи развития организации. Основа – план развития организации.
3. Оперативные планы п/п: общефирменные планы текущей деятельности и текущие планы подразделений.
4. Программы и проекты – направлены на развитие одного из аспектов жизни п/п.
Для крупных организаций характерна разработка наступательных планов, которые предполагают развитие организации (производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки, завоевание конкурентного преимущества). Крупные п/п обладают высоким экономическим потенциалом, поэтому определяют пути выхода на новые позиции, а малые п/п вынуждены составлять оборонительные планы, нацеленные на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства.
Прогнозирование и планирование, их сущность, особенности, взаимосвязь
В условиях рыночной экономики деятельность предприятий в значительной степени зависит от того, насколько достоверно они могут предвидеть перспективы своего развития в будущем, т.е. от прогнозирования. Прогноз - предположительная оценка будущего состояния предприятия. Предприятия используют прогнозы с целью предусмотрения возможных вариантов развития своего бизнеса, они прогнозируют будущие события или условия их возникновения.
Планирование и прогнозирование связаны тем, что это род предвидения, получения информации о будущем. Но есть и определенные различия этих понятий. Прогнозирование – предполагает описание возможных или желательных состояний будущего на основе эрудиции, работы подсознания, а также использование опыта и знание обстоятельств. Планирование –проектирование, оно основано на принятии решений о проблемах, выявленных на стадии прогнозирования, на учете всех критических аспектов будущего. Таким образом, прогнозирование предшествует планированию с одной стороны, а с другой стороны – является его составной частью. Так прогнозирование применяется на этапе анализа среды и разработки предпосылок для формирования стратегии, осуществляется на стадии реализации планов для оценки отклонений от планов. По составу прогнозирование шире планирования, так как состоит из показателей не только относительно фирмы, но и ее внешней среды.
То есть прогнозирование с одной стороны выступает как источник необходимой информации для выработки целей и базовой стратегии, а с другой стороны - как поиск конкретного стратегического плана.
Методы прогнозирования:
1.Качественное прогнозирование – это раскрытие тенденций и закономерностей, определение связи настоящего и будущего по мнению экспертов. Качественные методы основаны на опросах. Существуют одноступенчатые (на прямых опросах) и многоступенчатые (метод экспертных оценок) методы, метод балльных оценок и неформальные методы (данные из СМИ, от конкурентов и пр.).
2.Количественное прогнозирование - получают некоторый набор конкретных цифр развития экономической системы на рассматриваемый период. Целесообразно, когда деятельность объекта имеет тенденцию, которую можно ожидать и в перспективе. К колич. методам относятся метод экстраполяции (статистических оценок – берутся план и факт, считаются абс и относит отклонения, показатели), одно- и многопараметрического прогнозирования, моделирование (сценариев), экономико-математическое методы (создание моделей, которые отражают зависимость объекта от внешних и внутренних факторов). Сценарий – модель будущего, в кот. описывается возможный ход событий с указанием вероятности их реализации. Самый вероятностный сценарий рассматривается как базовый и на его основе принимаются решения. Другие варианты явл-ся альтернативными и исп-ся в том случае, если реальные события стали отличными от базового сценария.
Прогнозирование эффективно, если вероятность события достаточно велика. По периодам, на которые делается прогноз, выделяют: оперативный прогноз - на перспективу, если не ожидается существенных изменений; краткосрочный - рассчитан на период, на протяжении которого ожидаются только количественные изменения, среднесрочный - рассчитан на перспективу с преобладанием количественных изменений над качественными, долгосрочный - преобладание качественных изменений над количественными.
Стратегическое планирование на предприятии
Стратегическое планирование – разработка стратегии деятельности фирмы. Основная задача СП – обеспечить экон.рост развитие п/п на долгосрочный период.
Функции СП:
1. Задает направления развития п/п, определяет основные виды деятельности.
2. Устанавливает конкретные цели подразделениям.
3. Координирует работу всех функциональных служб п/п.
4. Стимулирует управленцев правильно оценивать сильные и слабые стороны п/п, возможности и пр. 5. Определяет альтернативные действия п/п на долгосрочный период.
6. Распределяет наличные экон.ресурсы п/п.
7.объединяет функции планирования, производства, управления и пр. в единую систему.
СП включает следующие этапы:
-определение миссии предприятия; формулирование целей и задач функционирования п/п;
-анализ и оценка внешней среды – исследование макросреды (состояние экономики, правовое регулирование, инфраструктура и пр.) и непосредственного окружения (покупатели, поставщики, конкуренты и пр.);
-анализ и оценка внутренней структуры п/п – определение внутренних возможностей и потенциала п/п, выявление угроз, слабых и сильных сторон фирмы; разработка и анализ стратегических альтернатив;
-выбор стратегии.
Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях, общие цели организации, определенные в нем, конкретизируются в цели текущей деятельности. СП может быть наступательным (предполагает деловое развитие фирмы: освоение новой продукции, выход на новый рынок и пр.) или оборонительным (нацелен на удержание достигнутых позиций).
Генеральное целевое планирование – основная и главная форма стратегического планирования, включает определение основных стратегических и оперативных целей п/п на определенный период времени, определяет основные действия по целям.
К ГЦП относятся:
1.Задание цели и разработка концепции п/п, области действия, достигаемые результаты. 2.Определение важнейших стоимостных показателей, показателей соц.-экон. развития, изучение основных рыночных показателей, отношения к участникам рынка и государству, к персоналу. 3.Создание имиджа п/п.
Прогнозирование состояния внешней среды – получение информации определенных параметров окружения п/п. Прогноз внеш.среды образует базу для оценки вариантов поведения п/п под внешним воздействием. П/п может с необходимой точностью оценить свои возможности, разработать программы действия на длительный период, скорректировать производство продукции.
Задачи, решаемые СП капитальных вложений:
СП КВ позволяет использовать ресурсы п/п для получения наилучших соц.-экон. результатов. Помогает ответить на следующие вопросы:
1. Общий объем кап.вложений на плановый период.
2. Конкретные инвестиционные проекты на будущий период. 3. Инвестиционный портфель п/п и источники финансирования.
СП КВ решает вопросы по получению определенных объемов по части доходов и в итоге получает ли п/п прибыль, определяются расходы и источники их покрытия и производится контроль над действиями по достижению и реализации проектов.
Балансирование позиций фирмы в различных фазах ЖЦ изделий и технологий.
Планирование определяет получает ли п/п определенный объем доходов и прибыли в конечном итоге. Определяет расходы и источники их покрытия и производит контроль над действиями, ведущими к достижению и реализации проектов. Успешность проекта прежде всего зависит от ЖЦ п/п и соответствующей возможности п/п развиваться на определенной стадии данного цикла. Т.о, важно определить ту стадию на которой находится п/п и далее придерживаться сценария развития на этой стадии. ЖЦ п/п состоит из основных стадий(фаз).
1 фаза – начало (создание) компании. П/п тратит больш.фин.ср-ва на приобрет-е обор-я, мат-лов, содерж-е персонала. V продаваемых товаров незначителен, он не покрывает всех расходов. Ср-ва инвестируются собств-ками или берутся кредиты в банках.
2 фаза – развитие (становл-е) п/п: Д↑. Объемы пр-ва и продаж ↑ и достигают ур-ня, при к-ром покрывают-ся все FC и VC, и производятся первые расчеты по инвес-тициям и кредитам банков.
3 фаза – работа (зрелость) компании: P~const, Д↑, О↑. За счет ↑ V продаж снижается доля FC на ед-цу прод-ии и => получаем б’ольшую доход-ть от ед-цы прод-ии (эффект масштаба).
4 фаза – насыщ-е (бюрократия или уменьш-е доходов): О↓, Д↓. Комп-я укрупняется, кол-во стр-р и подраздел-й ↑, поэт.время прохожд-я по операции ↑, доходы компании ↓, =>возникает проблема в страт.план-ии. Необ-мо вводить измен-я в организац.и производств.работе и сокращать персонал компании.
5 фаза – ликвидация п/п: Д↓, О↓, Р↓. Пр-тие переживает серьезн.эк.трудности. Проводится оздоровл-е со сме-ной стр-гии развития и обязат-но со сменой рук-ва п/п.
Поэтапное балансирование позиций фирмы в различных фазах жизненного цикла (построение матрицы баланса ЖЦ):
Матрица баланса жизненных циклов:
В кратко- и долгосрочной перспективе проблема состоит уже не в том, чтобы добиваться изменения конкурентного статуса фирмы ради оптимизации краткосрочных результатов ее деятельности, а в том, чтобы обеспечить равновесие между краткосрочной и долгосрочной рентабельностью.
Для уравновешивания близких и далеких перспектив может служить матрица баланса жизненных циклов. Каждая СЗХ вписывается в клетку, обозначающую соответственно фазу ее жизненного цикла в близкой и далекой перспективе и ожидаемый конкурентный статус фирмы. Если не заниматься расширением набора, то через 10 лет фирма потеряет доходы.
Этапы разработки:
1.Распределить СЗХ вместе с необходимой информацией на краткосрочные и долгосрочные (занести в блоки матрицы).
2. Просуммировать объем продаж и прибылей (верхние ячейки клеток по строкам). Произвести расчет суммарных и средних объемов продаж и средней прибыли в ближайшей и долгосрочной перспективе (сложение по горизонтали).
3. Определить контрольные показатели (ожидаемые) объема продаж и прибылей на ближайшую и длительную перспективу.
4. Распределить вклады различных СЗХ в достижение контрольные показатели по фазам жизненного цикла: а) годовые результаты по каждой СЗХ в каждой фазе цикла должны соответствовать контрольным показателям объема продаж и прибылей; б) набор в целом должен развиваться непрерывно.
5. Распределить объем капиталовложений для обеспечения вышеперечисленных результатов.
6. Проверка обеспеченности ресурсами, если недостаточно, то принять меры по их выравниванию.
7. Определить, какие нужно будет предпринять изменения в наборе.
Варианты соотношения различных наборов СЗХ п/п: совпадение фаз ЖЦ