Фазы PR-кампании как проекта

АУДИТ И ЗАВЕРШЕНИЕ РАБОТЫ НАД ПРОЕКТОМ

Основной текст

 

Номер группы: 13

Менеджер: Толоконникова Александра

 

 

Москва, 2013

 

 

Оглавление

Оглавление. 2

Аудит и завершение работы над проектом.. 5

1. Завершение работы над проектом (Сазонова Е. Ю.) 5

1.1 Сущность PR и его цели. 5

1.2 PR-кампания как проект. 6

1.3 Фазы PR-кампании как проекта. 8

1.4 Как использовать?. 9

1.5 Оценка эффективности. 11

1.6 Постановка целей. 11

1.7 Историческая перспектива оценки PR.. 13

1.8 Зачем нужна оценка результатов PR-кампании. 14

1.9 Модели для исследования и оценки PR.. 15

1.10 Этапы оценочного процесса. 18

1.11 Инструменты оценки эффективности PR.. 20

1.12 Когда проводят оценку эффективности?. 22

1.13 Кто проводит аудит?. 23

2. «Разновидности аудита проекта в PR» (Савельева В.-Д. А.) 26

2.1 История возникновения оценки эффективности в PR.. 26

2.2 Разновидности аудита проекта в PR.. 32

2.3 Практика измерения оценки PR-эффективности. 36

2.4 Особенности PR-аудита. 42

2.5 Сложности при проведении PR-аудита. 44

2.5.1 Затратность. 44

2.5.2 Односторонний процесс. 44

2.5.3 Постановка целей. 45

2.5.4 Компетентность специалистов. 46

2.5.5 Широта спектра дисциплин, входящих в PR-сферу. 46

2.6 Инструменты измерения эффективности. 46

3. Процесс аудита проекта (Скиженок А. В.) 48

3.1 Дискретный и потоковый аудит. 48

3.2 Концепция ПИО: планирование, исследование, оценка. 49

3.3 Направления реализации PR-проекта: 53

3.4 Качественные методы аудита PR.. 55

3.4.1 Case Study. 55

3.4.2 Анализ пресс-релизов и проверка читабельности PR-текстов компании. 55

3.4.3 Контент-анализ. 57

3.4.4 Мониторинг СМИ.. 57

3.4.5 Фокус-группы.. 58

3.4.6 Этнографические исследования. 58

3.4.7 Исследование отношений. 58

3.4.8 Механизмы обратной связи. 59

3.4.9 Опросы.. 60

3.4.10 Новые инструменты оценки эффективности PR-кампании. 60

3.4.11 Пресс-клиппинг. 61

3.4.12 Информационно-аналитические базы данных СМИ.. 62

3.4.13 Новостные агрегаторы.. 64

3.4.14 Алертсы.. 66

 

Автор: Сазонова Е.Ю.

Аудит и завершение работы над проектом

Завершение работы над проектом

В этом подразделе рассматривается этап завершения работы над PR-кампанией в рамках международных стандартов проектного менеджмента, а также рассказывается о том, какие профессиональные инструменты можно использовать, чтобы оценить эффективность проведенной работы по ее завершении.

Сущность PR и его цели

Современные исследователи до сих пор не пришли к единому определению сущности феномена Public Relations. На данный момент существует множество различных определений. Согласно, например, определению Британского Института паблик рилейшнз (Institute of Public Relations, IPR), паблик рилейшнз – это «планомерная постоянно осуществляемая деятельность по обеспечению равноправного информационного взаимодействия и через это взаимопонимания между организацией и ее общественностью[1]». Также пользуется популярностью такое определение Фрэнка Джефкинса: «Паблик рилейшнз состоит из всех форм планомерно осуществляемой коммуникации, внешних и внутренних, между организацией и ее общественностью в целях достижения между ними взаимопонимания[2]». Это определение отличается от первого тем, что акцентирует внимание на цели и задачи PR-деятельности, что играет значительную роль, ведь у любой деятельности должна быть понятная цель. «Элементы, общие для многих определений, предполагают, что PR решают следующие задачи:

1. Обеспечивают проведение определенной планомерной и последовательной программы как части управления организацией.

2. Занимаются взаимоотношениями между организацией и ее общественностью.

3. Контролируют информированность, мнения, настроения и поведение как внутри организации, так и за ее пределами.

4. Анализируют влияние политики, процедур и действий на общественность.

5. Корректируют такую политику, процедуры и действия, которые вступают в конфликт с общественными интересами и заключают в себе угрозу жизнеспособности организации.

6. Позволяют давать рекомендации руководству относительно выбора новой политики, процедур и действий, взаимовыгодных как для организации, так и для связанной с ней общественности.

7. Устанавливают и поддерживают двустороннее общение между организацией и ее общественностью.

8. Вносят определенные коррективы в информированность, мнения, настроения и поведение как внутри, так и за пределами организации.

9. Формируют новые или поддерживают существующие отношения между организацией и ее общественностью[3]».

Из совокупности этих определений можем сделать вывод, что PR — деятельность, имеющая четко поставленные цели.Одним из (и пожалуй, самым главным) проявлений PR-деятельности является PR-кампания - «целенаправленная, системно организованная и завершенная совокупность PR-операций и обеспечивающих их мероприятий, объединенных общим стратегическим замыслом, направленная на решение конкретной проблемы организации (базисного субъекта PR) и осуществляемая технологическим субъектом (субъектами) PR на определенном этапе деятельности организации2».

PR-кампания как проект

Согласно определению международного стандарта ISO 21500 (о котором будет подробнее рассказано ниже) проект — это «уникальный набор процессов, состоящий из координируемых и контролируемых действий, с точными датами начала и окончания, предпринятых для достижения определенных задач». Таким образом, можно прийти к выводу, что любая PR-кампания – это проект (действительно, это набор действий, выполняемых в определенных временных рамках для достижения конкретных целей).

Как и любой проект, PR-кампания должна подчиняться стандартам проектного менеджмента. Рассмотрим основные методологии управления проектами, наиболее часто используемые в организациях. Project Management Institute (Институт Управления Проектами) — основанная в 1969 году в США и выросшая в ведущую профессиональную ассоциацию по управлению проектами организация. Сегодня объединяет более 380 000 членов из более чем 170 стран мира. PMI разрабатывает стандарты в различных областях управления проектами, проводит конференции и семинары, образовательные программы и профессиональную сертификацию для специалистов и организаций, занимающихся управлением проектами.

В 1986 году PMI выпустил документ, который представлял собой свод профессиональных знаний и должен был оказать влияние на то, как будет осуществляться управление проектами, названный “A guide to the Project Management Body of Knowledge” или “ PMBoK ”. Он претерпел несколько редакций, был признан Американским национальным институтом по стандартам (ANSI) национальным стандартом в США, переведён на многие языки мира.

В сентябре 2012 года Международной организацией по стандартизации (International Organization for Standartization, ISO) на базе PMBoK был создан стандарт по управлению проектами ISO 21500.

Цитата Соавтор PMBoK профессор Станислав Гашик, проведя сравнительный анализ двух стандартов, делает вывод: «В ISO 21500 39 процессов, в PMBoK® Guide — 47. 33 процесса ISO 21500 имеют прямые эквиваленты в PMBoK® Guide[4]». Владимир Иванов в своей статье «Конец PMBOK и PMP? Дункан: Сертификация по стандарту управлению проектами ISO 21500:2012 очевидно победит», опубликованной на сайте ProjectProfy.ru пишет: «Вполне вероятно мы сейчас увидим закат PMBOK и как следствие сертификации PMP, а на его месте окажется ISO 21500 и сертификационная модель ISO... Хотя работа Гашика очень квалифицированная и экспертная, но вывод из нее, что 95% процессов в ISO 21500 взято из PMBOK стараниями Гашика мягко начинает ассоциироваться в лучшем случае со словом " копия "... Однако такие экспертные заключения как у Гашика только делают рекламу ISO, т.к. фактически объявляют, что появился новый ISO PMBOK, который взял все лучшее от PMI и добавил унификацию стандартов ISO[5]».

 

Фазы PR-кампании как проекта

Как указано в тексте ISO 21500: «Каждая группа процессов состоит из процессов, которые применимы к какой-либо фазе или проекту... Группы процессов не зависят от области применения или конкретной отрасли».Вот эти группы процессов:

1. Инициация (англ. Initiating) – «процесс управления проектом, результатом которого является авторизация и санкционирование начала проекта или очередной фазы его жизненного цикла[6]»;

2. Планирование (англ. Planning) - «непрерывный процесс, направленный на определение и согласование наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом всех факторов его реализации[7]»;

3. Выполнение (англ. Executing) - «процесс обеспечения реализации плана проекта путем организации выполнения включенных в него работ и координации исполнителей[8]»;

4. Контроль и мониторинг (англ. Controlling and Monitoring) - «процесс сравнения показателей плановых и фактических показателей выполнения проекта, анализ отклонений и их причин, оценка возможных альтернатив и принятие, в случае необходимости, решений о корректирующих действиях для ликвидации нежелательных отклонений[9]»;

5. Завершение (англ. Closing) - «процесс формального окончания работ и закрытия всего проекта[10]».

Итак, как могут помочь международные стандарты, а в частности, ISO 21500 PR-специалисту? В работе над любым проектом менеджер стремится к максимальной эффективности при минимальных затратах, и в достижении этой цели управление проектами – один из лучших инструментов. В первую очередь эти стандарты нужны для того, чтобы грамотно и корректно организовать и провести проект. Они также помогают, если нужно одновременно заниматься несколькими проектами и управлять несколькими группами людей (что чаще всего и происходит в PR-агентстве). Оно позволяет держать под контролем все процессы, чётко соблюдать поставленные сроки и эффективно расходовать средства, выделенные на проект.

1.4 Как использовать?

Естественно, ISO 21500 применим ко всем стадиям организации и проведения проекта, но так как этот подраздел рассматривает только завершение работы над проектом, остановимся подробнее именно на этом аспекте, вкратце описав остальные. Однако, невозможно вести речь о завершении проекта, не сказав несколько слов о его правильном начале.

Согласно тексту пункта 4.3.1 Общие понятия ISO 21500, «проект начинается когда исполняющая организация завершает соответствующий процесс организационного выбора проект и выдает мандат на инициирование нового проекта[11]». Приступая к работе над проектом необходимо составить паспорт проекта, проектный план - документ, содержащий основные текстовые данные и схематические изображения, характеризующие техническое решение, экономическую целесообразность и условия применения проекта. Он должен включать в себя четкие цели и планы компании (повысить продажи на %, повысить узнаваемость на %). Также в начале работы над проектом (в соответствии с нижеизложенной теорией тройственной ограниченности) составляется календарный план, бюджет и план по ресурсам; производится примерный просчет рисков.

Это интересно Здесь применима методика SMART, авторство которой часто приписывают Питеру Ф. Друкеру (авторство так и не было установлено окончательно). Согласно ей правильные («умные») цели должны соответствовать следующим критериям: · Specific — цель поставлена правильно, если она четко обозначена, понятна всем сотрудникам; · Measurable — цель должна быть измерима, чтобы можно было видеть прогрес на пути её достижения; · Attainable (Achievable) — цель достижима, с учетом всех внешних и внутренних факторов; · Relevant — необходимо понять, действительно ли выполнение задачи поможет достичь цели, почему она важна с точки зрения целей более высокого уровня; · Time-bound (Timely)[12] - задача должна иметь определенный срок её исполнения.

 

Согласно тому же пункту, «проект заканчивается когда результаты проекта приняты или проект был преждевременно завершен, и вся проектная документация получена т.е. все процедуры закрытия завершены». Завершение работы над этапом, как считает Михаил Софонов, сертифицированный эксперт и практик в сфере управления проектами, может разделяться на формальную (завершение контракта, подписание договора, сдача отчета) и неформальную (подведение итогов, вынесение уроков и оценка эффективности). И снова здесь пригодится схема тройственной ограниченности, так как теперь необходимо сравнить полученные результаты с паспортом проекта. Например: планировали потратить три месяца, потратили полгода; рассчитывали на повышение продаж на 5%, продажи повысились на 15%, и так далее.

«Целью пункта 4.3.7 Завершение проекта или фазы проекта является проверка выполнения всех процессов и работ по проекту, для того, чтобы формально закрыть фазу или проект.

Завершение всех процессов и операций должно быть проверено, чтобы гарантировать, что результаты проекта фазы или проекта были достигнуты и конкретные процессы управления проектами были либо завершены, либо прекращены до завершения. Все проектные документы должны быть подшиты и храниться в соответствии с действующими стандартами, весь персонал проекта и другие ресурсы должны быть высвобождены.

Возможно, проект, должен быть прекращен до завершения, если заказчики более не заинтересованы в результатах проекта или если становится очевидным, что некоторые или все цели не могут быть достигнуты. Если не существуют особых оснований, прекращение проекта должно включать те же действия, как закрытие проекта, даже если и нет результатов для передачи заказчикам. Вся документация по прекращению проекта должна быть собрана в архив в соответствии с требованиями организации»[13]. Не обязательно следовать этим правилам точно, но взяв их за основу, сформировав свои собственные на их базе и применяя их в случае необходимости, PR-специалист сможет правильно организовать, провести и завершить PR-кампанию, а также рационализировать свою деятельность или деятельность своего агентства.

Цитата Стандарты и принципы проектного менеджмента применимы к любой сфере деятельности и вносят неоценимый вклад в оптимизацию работы компании. «Однако, к сожалению, не все организации пока оценили пользу, которую могут принести эти принципы. В России, в основном, это крупный бизнес, изредка — средний» - считает Михаил Софонов.

Оценка эффективности

Одним из самых важных этапов завершения PR-проекта является, безусловно, оценка его эффективности. Важно понять, насколько достигнутые результаты соответствуют поставленным изначально целям и задачам.

Цитата «Чтобы быть влиятельным, необходимо иметь право принятия решений, и быть частью корпоративного управления. Этого вы можете добиться в том случае, если Ваши действия сопровождаются фактами. Но PR-специалисты всегда были слабы в этом. И вот почему PR функционировал часто на низком уровне. Необходимо присутствие там, где рождаются решения. Это позволяет влиять на будущее компании. Для этого, вы должны быть как юрист или финансовый директор, сотрудник отдела кадров или начальник оперативного отдела. В этом случае у Вас должны быть достоверные данные».[14]

Постановка целей

Здесь необходимо отметить, что в основе любого проекта должны лежать четко сформулированные цели, неотделимые от целей компании и полностью им соответствующие. «Обоснованность также является важным фактором для правильной постановки цели. Многие компании и организации имеют уже устоявшиеся корпоративные и маркетинговые цели, и PR может унаследовать их. Цели PR кампании и корпоративные информационные цели должны дополнять и взаимодействовать с общими корпоративными целями, они должны быть разумными и четкими, только при этом условии можно будет отследить результаты. Если PR коммуникация в компании имеет общие цели рекламной и директ-маркетинговой, то определить результативность будет достаточно сложно[15]». Очевидно, что для определения целей необходимо от чего-то отталкиваться, то есть важно знать, с каких показателей начинается проект, чтобы по его завершении сравнить достигнутые показатели с изначальными. Это нужно для того, чтобы понять, был ли проект успешен, и принес ли пользу компании. «В зависимости от целей деятельности в сфере PR или в конкретной PR-кампании, различаться могут не только тактические приемы, но и параметры измерения, используемые для того, чтобы заявить об успехе или провале[16]».

«Другая важная деталь при постановке целей – это согласование их с руководством. Необходимо убедить менеджеров, что достижение той или иной цели будет выгодным и для общекорпоративных целей и для маркетинговых стратегий. Очень часто PR-специалисты разрабатывают целый набор целевых установок, которые не нравятся руководству и приводят к неизбежному разочарованию с обеих сторон[17]».

Многие ведущие PR-специалисты отмечают, что отсутствие постановки ясных целей тормозит развитие PR и коммуникационных процессов. Джеймс Грюниг, например, говорит о «типичной постановке плохо определенных, неразумных и неизмеримых коммуникационных эффектов, которые люди, работающие в сфере PR, называют поставленными целями».[18]

 

Любому проекту свойственны ограничения, а именно: объём, время и стоимость. Здесь применим принцип тройственной ограниченности, который описывает баланс между этими факторами как между сторонами треугольника (см. Рисунок 1). Ни одна сторона не может быть изменена так, чтобы другие стороны остались нетронутыми.

Действительно, если для выполнения проекта компания-клиент выделила мало времени, то проект будет небольшим по объёму и сравнительно дорогим. Если решила сэкономить — придется получить на выходе небольшой объём и долго его ждать. Если же компании нужен большой объём — это будет стоить дороже и займёт больше времени.

Однако позже был добавлен четвертый, не менее важный параметр — качество. Этот элемент находится в центре треугольника, и изменения, вносимые в любой из трёх параметров почти всегда влияют на него. Необходимо стремиться к балансу всех трёх элементов, чтобы получить в результате высокое качество.