Методы управление стейкхолдерами

Определение важности (приоритета) стейкхолдеров позволяет определить, какое внимание следует уделять конкретной группе во время разработки плана управления корпорацией, выработки стратегий и реализации намерений. Высокоприоритетные стейкхолдеры имеют большее экономическое и политическое влияние на организацию, оказывая влияние на окружающую деловую среду, с которой приходится иметь дело фирме. Соответственно, они должны получить главный приоритет при стратегическом планировании. Иными словами, речь идет о способности фирмы определить успешный курс в окружающей среде. Например, компания Intel, производитель микропроцессоров для компьютеров, должна в первую очередь отдавать приоритет IBM, Dell и другим крупным покупателям. Производители алюминия в России должны отдавать приоритет правительственным органам, регулирующим экспорт, так как производство алюминия является экспорто-ориентированным. Небольшая фирма должна обратить свое внимание на клиентов и кредиторов, поскольку начинающий бизнес обычно имеет проблемы с наличным оборотом средств.

Стейкхолдеры делятся на внутренних и внешних и, соответственно, к ним применяются разные методы управления. Управление персоналом – отдельный курс. А в управлении внешними стейкхолдерами традиционно применяют два основных метода.

Первый метод – этоустановление партнерских связей со стейкхолдерами. Партнерство как метод не является новым. Новым является возрастающее его использование.

Второй метод (защита) представляет собой совокупность приемов для защиты организации от неопределенности окружающей среды. Они предназначены для стабилизации фирмы и прогнозирования воздействий на окружающую среду. Они смягчают воздействие, которое было бы более ощутимо при контакте компании с элементами внешней среды. К ним относятся маркетинговые исследования, создание специальных отделений, контролирующих отдельные сегменты окружающей среды (соблюдение законов, наем на работу, закупочная деятельность), усилия по обеспечению согласительных процедур, реклама и связи фирмы с общественностью.

Хотя такие методы являются достаточно распространенными, в последнее время акценты управления стейкхолдерами смещаются: если раньше компании стремились защититься от «неожиданностей» со стороны стейкхолдеров, то сейчас они рассматривают их в качестве «членов» самой компании. Рассмотрим особенности управления такими стейкхолдерами, как покупатели, поставщики, инвесторы, государственные учреждения и общественные организации.

Потребители. Стратегия и тактика работы с важными покупателями включает в себя совместные заседания для определения изменения бизнеса, совместную разработку продукции, совместные программы обучения и обслуживания и др. Укрепление связей с покупателями приносит компании значительную выгоду. Например, крупнейший производитель оборудования для тяжелой промышленности американская корпорация Caterpillar создала совместно используемую информационную систему, которая связала тридцать ее заводов с покупателями и поставщиками для лучшего удовлетворения спроса покупателей и передачи важной информации и заказов поставщикам.

Поставщики. Многие фирмы привлекают стратегически важных поставщиков к процессу разработки продукции и производству. Большинство фирм используют метод «точно-в-срок», когда комплектующие, которые производит поставщик, подаются непосредственно в сборочные цеха, минуя склад. Они включают поставщиков в свои внутренние процессы. Это и сделали известные на рынке информационных технологий ТНК Digital Information Corporation (DEC) и Hewlett-Packard, которые ввели поставщиков в свои команды планирования производства.

Инвесторы – этобанки, юридические конторы, брокерские фирмы, консультанты по капиталовложениям, пенсионные фонды, компании с взаимными фондами, а также другие организации или отдельные граждане, заинтересованные инвестировать средства в фирму. Доверие особенно важно в общении с кредиторами. Раскрытие финансовой информации и своевременные платежи помогает установить доверие. Пытаясь наладить свои отношения с кредиторами и установить отношения доверия, многие организации приглашают их представителей в свои советы директоров. В некоторых случаях это является условием кредита. Такой вид вовлечения в дела фирмы позволяет кредиторам определять финансовое положение компании и участвовать в принятии важных стратегических финансовых решений, в частности, таких как закупки, реструктуризация, предложения по акциям и долгам.

Государственные учреждения. Корпорации и правительственные органы имеют много общих целей, среди которых создание благоприятных условий для международной торговли, стабильных рыночных условий, сдерживания инфляции, производства необходимых товаров и услуг. Как следствие, многие корпорации объединяются в союзы с государственными учреждениями, преследуя множество целей, включая решение социальных проблем, разработку и утверждение торговой политики и т.д.

Партнерство правительства и бизнеса широко практикуется в странах ЕС, где правительства зачастую играют более активную роль и экономическом развитии, чем, например, в США. Примером является создание европейской аэрокосмической корпорации Airbus Industrie, которой совместно владеют корпорации Британии, Франции, Германии и Испании. Японское Министерство международной торговли и промышленности (MITI) анализирует отрасли японской промышленности и поддерживает те из них, которые обеспечивают рост экономики Японии.

Общественные группы (организации) – это многочисленные группы социально активных граждан, преследующие определенные политические, социальные или иные цели: экологи, защитники прав потребителей, различные объединения людей, нуждающихся в социальной помощи, и т.п. Сотрудничество с ними формирует позитивный образ целей компании и методов их достижения в глазах широкой общественности, что опосредованно (а иногда и прямо) может влиять на успех коммерческих проектов корпорации.

Одним из способов уменьшить влияние неблагоприятных условий на развитие производства (например, протестов природоохранных общественных организаций) является применение методов управления, соответствующих общественным ценностям. Организации, которые отвечают ценностям и взглядам общественных групп по таким позициям, как защита окружающей среды, справедливый наем на службу, технологическая безопасность и т.п., обладают ценными активами, которые впоследствии могут использоваться для получения выгодных заказов, финансируемых федеральным или местными правительствами, для налоговых и прочих льгот.

Общественные организации особенно важны в качестве приоритетных стейкхолдеров, т.к. помогают организациям избежать конфликтов в социальной сфере, которые могут закончиться оглаской в СМИ и испорченной репутацией. Представители общественных организаций – это эксперты в определенных вопросах. Обычно это уважаемые и социально влиятельные граждане, поэтому компании нередко приглашают их в качестве консультантов или членов советов директоров для участия в процессах стратегического планирования.

Привлечение представителей общественных организаций к процессам стратегического планирования дает и другое преимущество. Оно состоит в том, что их участие снижает вероятность ошибок на этапе реализации стратегии. Организации, делегировавшие своих представителей в корпоративный орган по принятию стратегических решений, как правило, впоследствии не протестуют, например, против загрязнения окружающей среды, связанных с реализацией стратегических планов. Союзы с группами общественных активистов могут также способствовать процессу разработки новой продукции. Например, растущее внимание общественности к проблемам защиты окружающей среды заставило компании разрабатывать и производить экологически чистую продукцию. Пример: отказ McDonald's от пластиковых контейнеров и возвращение к бумажной упаковке своей продукции.

В настоящее время одним из самых эффективных методов управления внутренними и внешними стейкхолдерами является создание сетевых организаций. Крупные, вертикально интегрированные компании, которые доминировали в экономике развитых стран в течение первых трех четвертей прошлого столетия, возникли для обслуживания растущего рынка товарами и обеспечивали эффективную организацию производства. В 1980-е годы рыночная ситуация в мире кардинально изменилась, так же как и ассортимент товаров, поставляемых на рынки. Современная конкурентная борьба требует высокой производительности и эффективности производства. Фирмы должны все быстрее реагировать на требования рынка и новшества конкурентов и в то же время контролировать и даже снижать цены на свои товары и услуги. Столкнувшись с такими требованиями, крупные предприятия, спроектированные под условия 50-х и 60-х годов и связывавшие поиск существенной экономии с централизованными механизмами планирования и управления, оказались несостоятельными. Снижение эффективности фирм с традиционными структурами привело к пониманию, что успех в конкурентной борьбе связан не столько не с аккумуляцией ресурсов и контролем, сколько с производством меньшего количества товаров более высокого качества при меньших затратах. В частности, от менеджеров XXI века, желающих, чтобы их компании успешно конкурировали, требуются:

• Поиск по всему миру благоприятных возможностей и ресурсов.
• Максимальная отдача от любых инвестиций в бизнес, независимо от того, кому принадлежат вкладываемые средства – фирме, где работают менеджеры, или другим фирмам.
• Проведение только тех операций, которые компания может или сможет после дополнительной подготовки осуществлять на высоком профессиональном уровне.
• Передача подрядчикам тех операций, которые они могут выполнить быстрее, эффективнее или с меньшими затратами (аутсорсинг).

Фирмы, следующие этим предписаниям, часто объединяются в сети. Одна группа стейкхолдеров – участников сети ведет исследования и разработку продукта, другая – берет на себя разработку технологии и производство продукта, третья - становится дистрибьютером и т.д. Когда во взаимодействие вовлечено большое количество стейкхолдеров, конкуренция возникает в каждом звене цепи производства и сбыта товара и законы рынка оказывают существенное влияние на принятие решений, связанных с распределением ресурсов. Используя сетевую структуру, фирма может вести свое дело одновременно и новаторски, и эффективно, сосредоточивая свои усилия на тех вещах, которые она делает хорошо, и заключая контракты с другими фирмами, чтобы получить недостающие ресурсы. С другой стороны, она может принять участие в новом деле с минимальным финансовым риском, в оптимальном объеме предоставляя свои уникальные профессиональные навыки и опыт.