Специфічні закони соціальної організації

 

Кожна організація являє собою маленьке суспільство зі своїми населенням і територією, економікою й цілями, матеріал цінностями й фінансами, комунікаціями й ієрархією. Вона має свою історію, культуру, технологію й персонал. Існують формалізовані комунікації й неформальні відносини людини з іншими людьми, їхнє співвідношення повинне заздалегідь визначатися керівником.

Серед елементів, що впливають на формалізовані комунікації й неформальні відносини можна виділити загальне й особливе. Загальне у відносинах людей в організації можна прогнозувати й на цій базі створювати різні види нормативної документації. Особливе - це колорит відносин, що в окремих випадках може мати вирішальне значення в діяльності організації. Сполучення загального й особливого у відносинах людей істотно впливає на загальне й особливе в діяльності самої соціальної організації, її реакції на дію того або іншого закону.

 

Принципи організації

Принцип (лат. основа, початок) - це основне вихідне положення теорії, навчання, науки; внутрішнє переконання людини, що визначає його відношення до дійсності; норми поводження й діяльності, що опираються на практичний досвід або сформовану систему знань.

У чинність того, що розглянуті принципи ставляться до теорії організації, варто враховувати потрійний характер самого поняття організації як системи. Організація, по-перше, є соціальним утворенням (інститутом) з певним статусом і стаціонарним об'єктом, що реально існує якийсь час (протягом ЖЦ); по-друге, вона здійснює функціональну діяльність і, отже, має потребу в управлінських впливах, які забезпечують цілеспрямованість даного процесу; по-третє, будь-якої організації властив структурна впорядкованість елементів, що утворять її як систему.

Вивчення принципів організації й використання їх у практичній роботі менеджерів поза залежністю від сфери діяльності останніх необхідно, як мінімум, для спрощення аналізу й оптимізації керуючих впливів на окремі елементи організації в цілому.

Принципи організації досить численні й різнорідні. Це ускладнює завдання їхньої систематизації, але одночасно й об'єктивно вимагає її рішення. У сучасній літературі можна зустріти різні підходи й погляди на класифікацію принципів організації. Один з них припускає виділення чотирьох основних критеріїв класифікації, а саме: ступеня обґрунтованості й ступені універсальності принципів, способів їхньої реалізації й масштабу дії. Слід особливо зазначити, що дана система принципів є загальною класифікацією, або класифікаційним підходом, оскільки не розкриває самих принципів організації. Цю «недостатність» компенсує другий підхід, запропонований Э.А. Смирновим.

При розподілі принципів по ступені обґрунтованості варто враховувати їхню залежність від двох категорій (видів) законів – об'єктивних, незалежних від бажання людей і суб'єктів, виражених у юридичних нормах, традиціях і звичаях усього населення регіону або окремих груп. Таким чином, даний критерій класифікацій відображає міру співвідношення об'єктивності й суб'єктивності. До наукових принципів відносять ті, які є слідством об'єктивних законів і закономірностей, що ще не одержали строгого раціонального визначення. Подібні принципи не залежать від волі людей і діють однаково в будь-якій частині світла, у будь-якій країні або регіоні, області бізнесу, поширюючись на організаціях яких би те не було розмірів і форм власності.

На відміну від наукових до повсякденних принципів організації відносять ті, що визначають правила й дії, що випливають із юридичних норм (суб'єктивних законів), традицій регіону, історії й звичаїв людей. Вони можуть значно варіювати по місцю, часу, видами товарів і послуг.

Класифікація принципів по ступені універсальності дозволяє виділити й розглядати частину з них, що відрізняються найбільшою спільністю. Універсальні (загальні) принципи винятково важливі, оскільки прямо пов'язані із законами, факторами зовнішнього й внутрішнього середовища організації. Вони характеризують вимоги до менеджерів і опори на них в умовах будь-якої країни, у різних областях бізнесу, незалежно від розміру організації, її профілю або форми власності.

Специфічні принципи характеризують особливі явища й умови функціонування підприємства (наприклад, у зв'язку із прийняттям законів, що регулюють певні види діяльності). Вони дозволяють конкретизувати вимоги й підвищити ефективність керування в умовах окремого регіону, галузі або ринкової ніші.

Ситуаційні ж принципи організації дозволяють належним чином оцінити ті частки або «одиничні» складові, які варто враховувати в практичній роботі менеджерів.

Черговим критерієм класифікації принципів організації виступає спосіб їхньої реалізації. Дана класифікація принципів надає можливість їхнього використання в практичній роботі менеджера в якості «інструмента». Так, умова самореализуемости принципів вимагає їхнього відокремлення, а також знання специфіки, постійного контролю й обліку в процесі життєдіяльності організації. Умова можливості «взаємодії» менеджерів з «стихійними» чинностями природи висуває додаткові вимоги – не тільки знати певні принципи, але й активно враховувати межі керованості природними факторами. Умова повної керованості принципів також висуває на передній план додаткові, більше складні вимоги в плані деталізації й посилення активності менеджерів по їх безперервному систематичному використанню для забезпечення ефективності функціонування організації.

На відміну від трьох попередніх критеріїв класифікації принципів організації, де використовувався дедуктивний метод (рух думки від загального до частки), четвертий критерій - масштабність їхньої дії - логічніше розглядати, опираючись на індуктивний метод (сходження від частки до узагальнень). Спочатку доцільно аналізувати й використовувати принципи, що визначають стан і можливості самої організації, а потім приступати до безпосередньої адаптації організації, «уписуючи» її в умови мікро- і макросередовища в найкоротший термін і із заданими параметрами.

На початкових етапах і стадіях існування фірми, керуючись методом індукції, менеджери зобов'язані встановити й налагодити взаємодію між всіма структурними елементами й підсистемами - функціональної, управлінською-управлінській-організаційно-управлінської, інформаційної, кадрової, технологічною-технологічній-техніко-технологічної. Управлінські дії, що вживаються, повинні відповідати вимоги необхідності й достатності. Надалі оптимізована по внутрішніх складових структура приводиться у відповідність із системою цілей - залежно від стану й характеру змін у зовнішнім середовищі, на основі принципів кооперації, уніфікації, стандартизації та ін.

Практичне використання розглянутої класифікації дозволяє спростити, упорядкувати й науково обґрунтувати послідовність т зміст роботи менеджерів.

Загальні принципи організації зводяться в три основні групи: базисні, відповідності, оптимальності.

До базисних принципів ставляться принципи: спадкоємності, інновації, цілісності, верифікації, амбивалентности.

Принцип спадкоємності припускає глибоке всебічне вивчення основних ідей, концепцій, теорій, висунутих колись і тепер, а також досвіду наших попередників і сучасників.

Вирішуючи нові прикладні й теоретичні завдання, сучасний менеджер зобов'язаний також реалізовувати принцип інновації. Стратегія, тактика й техніка професійної діяльності не повинні бути еклектичні. При виконанні стандартних виробничих або управлінських процедур використовувані форми й методи можуть і повинні варіюватися, включати елементи унікальності, неповторності.

Принцип комплексності проявляється в трьох вимірах: об'єктному, суб'єктному, предметному.

1) Будь-яку організацію варто розглядати у взаємозв'язку й взаємодії з «зовнішніми» факторами.

2) Важливим є відношення адміністрації до персоналу в цілому й кожному співробітнику персонально.

3) На внутрішньому рівні необхідно застосовувати диференційований підхід, заснований на фактичних результатах діяльності індивідів, груп і трудового колективу.

Принцип верифікації вимагає експериментального підтвердження концептуальних ідей і здійснення стратегічних, тактичних і оперативних планів організації.

Принцип амбивалентности вказує на подвійність, суперечливість всіх процесів і явищ життєдіяльності суспільства. Приймаючи конкретне управлінське рішення, сучасний менеджер повинен розуміти, що воно відібрано й визнане найкращим з деякою умовністю й не позбавлено недоліків.

До принципів відповідності ставляться принципи: цілей і ресурсів, распорядительства й підпорядкування, ефективності виробництва й економічності.

Принцип відповідності цілей і ресурсів ставить перед керівником завдання повного й своєчасного ресурсами стратегічних, тактичних і оперативних цілей організації.

Принцип відповідності распорядительства й підпорядкування встановлює порядок, коли будь-який співробітник організації при виконанні конкретного завдання може бути одночасно підлеглий декільком функціональним керівникам, але лише одному лінійному.

Принцип відповідності ефективності виробництва й економічності визначає пріоритет ефективності над витратами.

До принципів оптимальності ставляться принципи: сполучення централізації й децентралізації, прямоточности, ритмічності, синхронізації.

Принцип сполучення централізації й децентралізації виробництва й керування жадає від керівників всіх рівнів раціонального використання можливостей адміністрування й колегіальності.

Принцип прямоточности орієнтує роботодавця й персонал на мінімізацію виробничих і управлінських операцій при дотриманні технології й гарантованій якості випускається продукции, що.

Принцип ритмічності забезпечує планове функціонування всіх елементів організації, виключає чергування періодів «затишку» і «авралу».

Принцип синхронізації (системності) сприяє швидкому відновленню потрібного режиму функціонування організації при виникненні різних відхилень від норми.

Частки (ситуаційні) принципи дають можливість у ще більшому ступені сконцентрувати увага персоналу на відмітних моментах (як перевагах, так і недоліках) у роботі організації. Постійний аналіз, впровадження, контроль результативності й періодична ревізія принципів поточної діяльності «освіжають» функціонування підприємства, перешкоджають застою й сприяють розвитку відносин з постачальниками, клієнтами, конкурентами.

Таким чином, якщо наукові й повсякденні принципи «працюють» на умови виключення яких-небудь із них, те ситуаційні принципи й інші принципи, виділювані за даним критерієм, доповнюють і уточнюють один одного. Вони «рухаються», переміщаючись із набором відповідних вимог від загальної характеристики системи («площі») до підсистеми («відрізку» і частини «площі»), а від її - до кожного елемента підсистеми («крапкам» у системі). В остаточному підсумку, ситуаційні принципи - це вимоги для менеджерів по використанню ними конкретних «важелів» підвищення ефективності життєдіяльності організації в режимі «реального часу».

Будь-яка компанія проходить частину етапів або всі етапи життєвого циклу. Етапи можна об'єднати у дві групи: статичну й динамічну.

Статична група включає етапи нечутливості й ліквідації (утилізації). Ці етапи характеризуються рішенням внутрішніх проблем у компанії, причому, внутрішні й зовнішні відносини розглядаються окремо. Це досить плідний метод при підготовці документів для реєстрації компанії, організації її діяльності, перетворення або ліквідації.

Динамічна група включає етапи впровадження, росту, зрілості, насичення, спаду й краху. Ці етапи характеризуються рішенням зовнішніх і внутрішніх проблем компанії у взаємозв'язку.

До принципів статичного стану організації ставляться: принцип пріоритету й мети, принцип пріоритету функцій над структурою й принцип пріоритету суб'єкта керування над об'єктом.

Принцип пріоритету й мети. «У системі: функція-структура-персонал найвищий пріоритет повинна мати мета, потім завдання й далі функція, структура й персонал».

При створенні, скороченні, об'єднання, реструктуризації або ліквідації компанії найбільше добре повинна бути розроблена загальна мета («сім разів відміряй - один раз отрежь»). Загальна мета повинна бути представлена більше дрібними цілями по областях діяльності (економічними, організаційними, технологічними й т.д.) або по видах випускається продукции, що (послугам, товарам, інформації). Кожна мета отриманого набору повинна бути конкретизована у вигляді завдань із вказівкою обсягів, строків, ресурсів і т.п. Для рішення набору завдань формуються функції керування й виробництва із вказівкою трудомісткості, складності й схожості. На їхній базі створюється організаційна структура найбільш прийнятного виду. Отримана структура служить підставою для формування контингенту працівників компанії. Таким чином, основна увага повинне бути приділене цілям компанії, потім набору завдань і функцій, організаційній структурі й персоналу. Різний обсяг уваги не означає, що до формування мети потрібно ставитися дуже професійно, а до персоналу можна підходити «абияк», тобто непрофесійно.

Принцип пріоритету функцій над структурою. «При створенні компаній у системі «функція-структура» найвищий пріоритет повинні мати функції».

Компанію можна створити двома варіантами. По першому варіанті керівник може повністю скопіювати структуру який-небудь однотипної зразкової на його погляд компанії з набором уже виконуваних функцій - це метод «бенчмаркинг». По другому варіанті керівник повинен спочатку сформувати повний набір необхідних функцій і потім по цьому наборі створювати організаційну структуру. Цей варіант може врахувати поточні (а не минулі) потреби в наборі функцій, що відображають реальний момент. Практика показує, що 60-80% засновників компаній, полегшуючи собі працю, воліють копіювати існуючі структури. Результати такого полегшення проявляються досить швидко й досить негативно. Як приклад можна привести стратегію спецслужб США по «витоку» секретної військової інформації. Ця стратегія укладалася в наступному: після того як секретна технологія виробництва військової техніки в США була успішно реалізована серійно, американські конструктори починали розробляти нові проекти, а попередню технологію через спеціальні канали переправляли в СРСР як особливо секретну, як останнє слово в техніку. Час, витрачений радянськими конструкторами на освоєння цього фактично застарілого матеріалу, істотно збільшувало розрив у рівнях нових військових технологій двох супердержав. А в США вже серійно реалізувалася нова, і їхні конструктори приступали до розробки більше зробленої. І так по циклі.

Принцип пріоритету суб'єкта керування над об'єктами. «При створенні компанії або структурного підрозділу пріоритет повинен віддаватися керівникові щодо майбутніх працівників».

Звичайно новий підрозділ або компанія створюється з метою задоволення якихось важливих потреб або інтересів. Спочатку підбирається керівник або фахівець, що може професійно реалізувати поставлену мету. А потім новий керівник або фахівець підбирає команду, що по професійних і особистісних якостях може разом з ним ефективно працювати над конкретними завданнями.

До принципів динамічного стану організації ставляться: принцип пріоритету персоналу, принцип пріоритету структур над функціями й принцип пріоритету об'єкта керування над суб'єктом.

Принцип пріоритету персоналу. «У системі: функція-структара-персонал найвищий пріоритет повинен мати персонал, потім структура, функція, завдання й мети». Будь-яка компанія створюється людьми й для людей. Згадаємо глобальну мету керування соціальними процесами: «Максимальне задоволення потреб і інтересів особистості й суспільства». При функціонуванні компанії головна увага повинне приділятися питанням, пов'язаним з керуванням персоналом, стимулюванням їхньої діяльності. Людина є основним виробником прибавочного продукту. Тому варто формувати структуру, функції, завдання й мети, прийнятні саме для нього. У випадку виникнення проблем з персоналом, необхідно коректувати мети компанії, набір конкретних завдань, набір функцій з можливою зміною організаційної структури.

Принцип пріоритету структур над функціями. «Для діючих компаній у системі «функція-структура» найвищий пріоритет повинна мати структура».

У діючих компаніях згодом налагоджують взаємозв'язки між елементами структури, зайві поступово відмирають, а відсутні поступово з'являються. Таким чином, на кожний момент часу в будь-якій компанії є або непотрібні, або відсутні якоюсь мірою підрозділу, які через якийсь час будуть або скасовані, або створені без зіткнень і антагонізмів. Для кожної компанії створюється унікальна організаційна структура, що благотворно впливає на діяльність компанії. Для збереження цього благополуччя є дуже невеликий діапазон зміни цієї структури у вигляді ліквідації, розширення або створення окремих ланок. Ці зміни викликаються бажанням увести нові або скоротити старі функції виробництва й керування. Широка зміна функцій виробництва й керування багатьма керівниками трактується як більша гнучкість системи керування. Однак при перевищенні цього діапазону компанія може не впоратися з новими функціями.

Принцип пріоритету об'єкта керування над суб'єктом. «У діючій компанії при заміні керівника або реорганізації підрозділів пріоритет повинен віддаватися колективу підрозділу відносно майбутнього керівника».

Майбутні керівники й фахівці підрозділів компанії повинні підбиратися під конкретні діючі структурні підрозділи з урахуванням їх сумісності з колективом підлеглих Керівництво компанії в першу чергу повинне враховувати, що колектив являє собою інтелектуальну цінність (нематеріальний актив), на формування якої були витрачені гроші компанії. Звичайно сумарний технічний потенціал колективу, що сформувався, істотно вище потенціалу керівника. Тому новий керівник не повинен зменшувати потенціал колективу. Крім того, підлеглі вправі розраховувати на те, що новий керівник буде не гірше колишнього. Таким чином, економічні, технологічні й соціальні мотиви досить істотні для реалізації даного принципу.

У практичній діяльності деяких директорів компаній пріоритет віддається новому керівникові або фахівцеві. При цьому відразу послу призначення нового керівника провадяться серйозні перестановки або він приводить свою команду підлеглих, а колишній колектив або звільняється, або перерозподіляється в інші колективи. Звичайно це погано кінчається, тому що губляться зв'язки, канали неформальної інформації, навички й т.п.

Принципи раціоналізації

Принцип послідовного підключення «Філософія перетворень у компанії повинна розроблятися фахівцями із сенсуальною організацією мислення, основні принципи перетворень - фахівцями з ірраціональною організацією мислення, а безпосереднє проектування й здійснення перетворень - фахівцями з раціональною організацією мислення».

У психології виділяють три типи організації розумової діяльності людини: раціональне, ірраціональне й сенсуальне. Ці типи організації розумової діяльності мають глибоких історичних корінь і накладають істотний відбиток на реалізацію процесу змін. Кожний з них має свої сфери ефективного використання.

Сенсуалізм - це пізнання реальності тільки через суб'єктивне сприйняття, почуття й відчуття (сенсорика). Основний принцип сенсуалізму: «немає нічого в розумі, чого б не було в почуттях». Людина з таким типом мислення позитивно сприймає тільки те, що викликає в ньому якісь реакції (позитивні або негативні). Те, що його не торкає, не повинне існувати, є зайвим. Це теорія суб'єктивної корисності. Працівник із сенсуальним мисленням може інтуїтивно визначити неефективність елементів компанії або їхніх зв'язків.

Ірраціоналізм - це пізнання реальності переважно через внемыслительные аспекти духовного життя людини: волю (волюнтаризм), інтуїцію, інстинкт, уяву, осяяння. Людина з ірраціональним типом мислення звичайну логіку мислення повинен зіставити зі своїми поданнями, воображениями. При цьому перевага віддається суб'єктивної, уявлюваної моделі. Аналогічно нескінченного десяткового неперіодичного дробу в математику людин з таким типом мислення постійно сумнівається в правильності прийнятих їм рішень і можливих результатів - у його свідомості борються два напрямки: розумне й почуттєве.

Раціоналізм - означає вдосконалення, формування більше доцільної організації чого-небудь, наприклад, виробництва, розробка рішень по раніше розроблених алгоритмах, правилам або законам. Як філософський напрямок він визнає розум і логіку основою пізнання й поводження людей. Принципи раціоналізму розділяли філософи - Р. Декарт, Б. Спиноза, Г. Лейбниц, И. Кант, Г. Гегель, И. Фихте.

Перетворення в будь-якій компанії повинні носити випереджальний характер, щоб до моменту дозрівання нової потреби суспільства або окремих споживачів компанія була готова їх задовольнити. Готових алгоритмів немає. Ефективність перетворень (раціоналізації) визначають дві групи важливих невизначеностей:

які потреби можуть виникнути в споживачів, у який час, яким може бути обсяг цих потреб?

які перетворення проводити, у якому обсязі, який управлінський, технологічний і фінансовий потенціал варто задіяти?

Це завдання з розряду «піди туди - не знаю куди, принеси те, не знаю що». Фахівець із раціональною організацією розумової діяльності з таким завданням не впорається, тому що немає методик, немає аналогій, немає логіки. А подібних фахівців у будь-якій компанії більшість. Фахівець із сенсуальною організацією розумової діяльності з такими перетвореннями впорається, тому що хід його мислення індивідуальний і заснований на підсвідомості, несподіваних знахідках, алогічних висновках і т.д. Як приклад можна привести варіант використання деяких дисидентів у радянський час. Основна маса жителів будь-якої країни лояльно ставиться до дій виконавчої, законодавчої й судової влади. Однак завжди перебувають одиниці, які уявляють собі іншу більше гуманну модель суспільного лада, економічного або екологічного розвитку й пропонують шляху її реалізації. Організація їхнього мислення переважно сенсуальна. Їхнє поводження многим здається нелогічним, дурним, незрозумілим. Державна влада намагалася позбутися від них або висилаючи їх в інші країни, або направляючи в психіатричні лікарні, або позбавляючи їхньої волі на тривалий час. Проте, нестандартність, типова нелогічність мислення привернули увагу спецслужб, до цих людей. Декільком дисидентам зробили пропозиція працювати в системі контррозвідки, розгадуючи шифри шпигунських послань. Цей підхід спецслужб виявився плідним. Замість того, щоб довго перебирати численні варіанти сполучень цифр, букв, така людина досить швидко знаходила ключ до шифру за допомогою інтуїції, осяяння, телепатичного зв'язку з ініціатором шифровки.

Подальшу роботу з раціоналізації можуть проводити фахівці з ірраціональним і раціональним мисленням.

Принцип всесторонности вхідної інформації. «Інформація, що надходить від об'єкта раціоналізації, повинна відображати відомості про ключові елементи стану й діяльності компанії».

Інформація є коштами відбиття поточного стану підрозділів компанії (цехів, відділів, груп і т.д.). Звичайно об'єктом перетворень є не вся компанія, а окремі її підрозділи, наприклад, заводоуправління, відділ маркетингу, відділ кадрів. Компанія з обережності надає фахівцям з перетворень тільки ту інформацію, що стосується преутвореного підрозділу. Із цієї причини досить важко оцінити вплив інших підрозділів на преутворене й результат локального перетворення якого-небудь підрозділу звичайно незначний.

Відомі консультаційні фірми, що провадять програмні продукти для систем підтримки рішень, такі як корпорація «Галактика», корпорація «Вітрило», фірма «РОЭЛ консалтинг», БЛАН, Метатехнология й інші розробили перелік документів, які повинен надати клієнт для обговорення питання про необхідні зміни. Перелік побудований саме за принципом всесторонности. У перелік входять: загальні відомості про компанії, опис документообігу, відомості Фінансово-економічного характеру, відомості про кадрову політику й систему підвищення кваліфікації персоналу, відомості про використовувані інформаційні технології. Як ілюстрація приведемо перелік документів по наборі «Загальні відомості об компанію»:

Статутні документи компанії;

Тексти угод або договорів із клієнтами (оренда, лізинг, кредити, позики й ін.);

Баланси організації (поточний і 2-3 попередніх річних);

4. Бізнес-план або документ його що заміняє;

5. Опис бізнес-процесів;

6. Структура керування компанії й докладна структура вищого рівня керування із вказівкою ФИО, віку й утворення ключових керівників компанії;

7. Структура виробничих і невиробничих об'єктів;

8. Штатний розклад підрозділів (чисельний склад);

9. Набір положень про відділи й служби, посадових інструкцій;

10. Функціональна структура (керування й виробництво) з переліком функцій всіх підрозділів;

11. Набір методик розрахунку фінансових і економічних показників, якими користуються фахівці компанії;

12. Договори або угоди про участь компанії в спільних підприємствах або змішаних суспільствах за рубежем;

13. Номенклатура сировини, матеріалів, напівфабрикатів і відомості про основних постачальників;

14. Асортименти продукції й поточний прайс-аркуш;

15. Основні ринки збуту й постійних споживачів;

16. Система роботи з матеріалами й комплектуючими виробами (запаси на складі, «з коліс» і ін.);

17. Структура собівартості продукції (у т.ч. окремо енергетичні, інтелектуальні витрати) і ін.

Залежно від специфіки компанії цей набір може бути доповнений.

Принцип всесторонности рекомендацій з раціоналізації компанії. «Рекомендації, видавані компанії по раціоналізації її діяльності й стану, повинні зачіпати не тільки безпосередні об'єкти раціоналізації, але й об'єкти, що стикаються з ними прямо або побічно».

На базі вихідної інформації, що відображає реальне положення компанії, проводиться робота з раціоналізації її діяльності. Результатом цієї роботи є розробка рішень (рекомендацій) у формі набору проектів, спрямованих на вдосконалювання діяльності компанії. Керівник компанії може по-різному скористатися набором розроблених проектів: реалізувати ці рекомендації самостійно, запросити авторів проектів для практичної реалізації рекомендацій, залишити впровадження рекомендацій на майбутнє.

Серед переліку проектів виділяють основний і допоміжний набори.

До основного набору ставляться наступні проекти:

а) «Стратегія розвитку організації й створення комплексної системи керування»;

б) «Коректування системи посадових інструкцій, правил і положень про підрозділи компанії»;

в) «Удосконалювання керування фінансами (поповнення оборотних коштів)»;

г) «Асортиментна політика й завдання служби маркетингу»;

д) «Бізнес-план»;

е) «Коректування організаційної структури організації»;

ж) «Можливості організації для створення СП або змішаних суспільств за рубежем».

До допоміжного набору ставляться наступні проекти:

«Скорочення витрат»;

«Поліпшення мотивації персоналу»;

«Реорганізація системи підвищення кваліфікації персоналу»;

«Зниження наднормативних запасів»;

«Оптимізація споживання організацією енергоресурсів».

Керівники компаній повинні розуміти, що для рішення проблем необхідний повний набір проектів, виконуваних фахівцями з раціоналізації. Наявність тільки основного набору (що часто й буває) не дає бажаного результату по підвищенню ефективності діяльності компанії.

Слід зазначити, що раціоналізацією необхідно займатися постійно. Розвиток потреб і інтересів людини й суспільства, нових технологій, нових вимог до екології, соціальній сфері породжує нові проблеми (плутанини). Цей процес іде циклічно, і почивати на лаврах один раз проведеної раціоналізації не доводиться.