Виды органических структур управления организациями. Разновидностями структур этого типа являются матричные, проектные и бригадные формы организации управления

Разновидностями структур этого типа являются матричные, проектные и бригадные формы организации управления.

1. Матричная структура управления может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей (рис. 4):

с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы),

с другой, – руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений – отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров.

 

 

Рисунок 4. Принципиальная схема матричной организации

 

Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием. Ниже приводится сравнительная оценка бюрократических и матричной ОСУ (См.: Табл. 2).

 

Таблица 2.

Сравнительная характеристика организационных структур управления

 

№ п/п	Характерис­тика структуры	Линейная	Линейно-функциональная	Матричная или матрично-штабная
	Принцип единоначалия	Соблюда­ется в наи­большей степени	Соблюдается	Соблюдается не полностью
	Квалификаци­онные требо­вания к руко­водителю	Самые высокие	Менее высокие, чем в линейной структуре	Менее высо­кие, чем в ли­нейно-функ­циональной структуре
	Число уровней в иерархии	Самое высокое	Высокое	Менее высо­кое, чем в ли­нейно-функ­циональной структуре
	Функциональ­ная направлен­ность	Слабая	Более разнооб­разная, чем в линейной струк­туре	Более разно­образная, чем в линей­но-функцио­нальной структуре
	Адаптивность в связи с изме­нением цели	Никакой	Слабая	Адаптивность допустима
	Специализация	Никакой	Большая, чем в линейной структуре	Большая
	Вертикальные связи	Сильные	Менее сильные, чем в линейной структуре	Менее силь­ные, чем в линейно-функциональ-ной структуре
	Горизонталь­ные связи	Весьма слабые	Более сильные, чем в линейной структуре	Сильные
	Ориентация на продукт	Никакой	Слабая	Сильная

 

В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры не «срабатывают», если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию. Это с особой наглядностью обнаруживается при анализе сущности еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной, или командной.

2. Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает:

w определение его целей,

w формирование структуры,

w планирование и организацию выполнения работ,

w координацию действий исполнителей.

Одна из форм проектного управления – создание специального подразделения – проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течении времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Рассматриваемый тип структуры, напоминая матричную схему, обладает большой гибкостью, достаточно прост и экономичен. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления.

3. Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Однако, только в 80-е годы появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ:

Ÿ ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий;

Ÿ ориентация на относительно малоемкие рынки;

Ÿ повышение требований к качеству обслуживания потребителей,

Ÿ конкурентоспособность в борьбе за потребителя и рынки сбыта.

Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности.

Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему:

а) автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев;

б) предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем;

в) замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.

Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки:

n весь персонал распределяется по автономным командам;

n каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем;

n менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия;

n меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий;

n снижается необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки;

n в системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами;

n в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху;

n не требуются многочисленные вспомогательные аналитические и контролирующие службы.

Теоретически бригадную структуру управления организацией в целом предлагается изображать в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии веерообразно размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения проблем.

Практически такую схему реализуют немногие компании, видя в ней риск потери привычной управляемости. В качестве примера можно привести компанию «Боинг», которая перешла на бригадную структуру управления при проектировании нового пассажирского реактивного самолета «Б-707». Специалисты технического, производственного и финансового профилей были распределены по многофункциональным бригадам, количество которых превысило две сотни.

В самую верхнюю бригаду пирамиды вошли высшие менеджеры, за каждым из которых закреплялась ответственность за одно крупное направление разработок, а за всеми вместе – за своевременность и качество проекта в целом.

На втором уровне пирамиды задействовано 25-30 бригад из двух руководителей, один из которых отвечает за решение технических проблем, другой – за производственные вопросы. Они координируют и контролируют работу бригад третьего уровня.

Бригады третьего уровня занимаются разработкой и производством тех или иных агрегатов.

Эти многофункциональные рабочие группы включают от 5 до 15 человек – специалистов и исполнителей разного профиля. Такая организация позволила более эффективно использовать знания и умения работающих и существенно сократить время на согласование инженерных решений, да и на сами разработки благодаря росту производительности труда.

Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, – горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад. В компании «Боинг» с этой целью в структуру введен еще один уровень, состоящий из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых вошли от 12 до 15 представителей рабочих бригад.

Аналогичные эксперименты с введением тех или иных видов органических структур управления проводятся и в нашей стране. В качестве примера можно привести перестройку ОСУ в ОАО «Кировский завод», где в 1992 г. были сформулированы 27 структурных подразделений, получивших статус самостоятельных хозрасчетных единиц и название хозрасчетных комплексов. Уже в 1993 г. число таких комплексов увеличилось до 70, а результаты их деятельности проявились в более четкой и слаженной работе, в развитии экономических отношений между подразделениями в росте производительности труда и снижении непроизводительных затрат.

 

2.5.Тенденции эволюции организационных структур [2]

В последней четверти XX в. человечество вступило в новую ста­дию своего развития – стадию построения информационного обще­ства. В 60-е гг. появились предсказания о пре­вращении индустриального общества в информационное. В начале 80-х гг. наиболее развитые страны уже поднялись на его первую ступень.

Прогресс информатики разрушил замкнутость организаций и сделал малоэффективными механистические, корпоратив­ные струк­туры. В складывающихся условиях в конкурентной борьбе мог побе­дить тот, кто наиболее эффективным образом приспосабливал свою организацию к новым требованиям внешнего окружения, формиру­емого информационным обществом. В последнее время в литературе рассматриваются различные новые типы организаций, успешно дей­ствующих в информационной среде: эдхократические, многомерные, партисипативные, сетевые, ориентированные на рынок и организации предпринимательского типа.

1. Эдхократическая (адхократическая) организация.

В настоящее время в областях высоких технологий и в быстро растущих отраслях появились организации, у которых имеются признаки организации будущего. В научной литературе эти организации получили название эдхократических[3] (от англ. adhocracy) за их применимость к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.

Это такая форма управления бизнесом в которой преобладает индивидуальная инициатива и самоорганизация в целях выполнения задач. This is in contrast to bureaucracy which relies on a set of defined rules and set hierarchy in accomplishing organizational goals. Этим она отличается от бюрократии, которая опирается на набор определенных правил и установление иерархии в достижении целей организации. The term was popularized by Alvin Toffler in the 1970s. Термин был введен Элвином Тоффлером в 1970-х.

ЭAdhocracy allows organizations to operate in a more flexible manner.эЭдхократия позволяет организациям действовать более гибко. This flexibility can work well in fast-changing industries where organizations that can identify and act on new opportunities the fastest have a competitive advantage.Такая гибкость может хорошо работать в быстро меняющихся отраслях, в организациях, которые могут выявить новые возможности и обеспечить конкурентное преимущество. Adhocracy may also work best with smaller organizations where managers are still able to comprehend and direct the organization when necessary. ЭAdhocracy allows organizations to operate in a more flexible manner.эЭдхократия может также работать лучше всего с небольших организациях, где менеджеры все еще в состоянии перейти к прямой организации в случае необходимости. On the other hand, adhocracy may become chaotic or inefficient in large organizations where, for example, work may be duplicated by several teams. С другой стороны, эдхократии может стать хаотической или неэффективной в крупных организациях, где, например, работа может быть дублирована на несколько команд. Poorly defined working roles may prove ineffective where team members are unaware of the scope of their roles, and thus desired or necessary work is not carried out. Плохо определенные рабочие роли могут оказаться неэффективными когда члены команды не знают о пределах своих ролей, и, таким образом желания или необходимости работы не видно.

Эдхократия – это в то же время и управленческий стиль, и орга­низационный дизайн. Ключевым в ней является компетентность и она ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддержи­вается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосред­ственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто доби­вается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск так же, как и вознаграждения, делится между участниками.

Формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п. Так, в такой органи­зации часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего.

Эдхократической организации присуща высокая степень свобо­ды в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы.

Клю­чевыми элементами эдхократического дизайна являются следующие:

• работа в областях с высокой или сложной технологией, требую­щая творчества, инновационности и эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ);

• работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным образом;

• структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархи­ческое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах;

• право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;

• система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкла­де работника, его компетенции и степени участия в общей рабо­те, вознаграждение носит групповой характер;

• отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации.

Наиболее пригодным этот дизайн является для организаций в таких областях, как консультационно-нововведенческая, компьютер­но-электронная, медицинская, исследовательская и опытно-кон­структорская, производство фильмов и т.п.

Идея эдхократической среды в организации обычно приписывается американской компьютерной фирме «Хьюлетт-Паккард», начавшей проводить ее в жизнь еще в 40-х гг. Уже в течение долгого времени, даже в период рецессии, компания не увольняла работников. Компания сохраняет относительно небольшими размеры своих отделений (в пределах 1500 человек), что помогало ей внедрить менее формальные отношения и атмосферу групповой работы.

 

 

Рисунок 5. Принципиальная схема структуры эдхократической организации

Структура эдхократической организации обычно ассоциируется со схемой концентрической формы (рис. 5.). Это не организация, которая видится с началом в одной точке, двигаясь от которой вверх или вниз, вы приходите в конечную точку. В эдхократической организации есть точка отсчета, от которой структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям. Круг для такой организации является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному, к успеху компании. В ней ценности (в первую очередь – к ачества ее работников) не ранжируются по уровням. Организации могут иметь разную степень эдхократичности. Тем не менее, совершенно очевидным является то, что это определяется уровнем технологии, качеством работников и подготовкой руководителей.

2. Многомерная организация [4].

Сама матричная организация обычно является комбинацией линейно-функциональной и дивизиональной органи­заций, как бы складывается из них. Однако при таком подходе за границами матричной организации остаются такие важные перемен­ные, как территория, рынок и потребитель, с ориентацией на кото­рые также могут объединяться работы в организации. При добавле­нии этого третьего измерения появляются многомерные организа­ции. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации «Доу Корнинг».

Основой многомерной организации является автономная рабо­чая группа, одновременно выполняющая три задачи:

• обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;

• производство для конкретного потребителя, рынка или терри­тории продукта или услуги;

• обслуживание конкретного потребителя, развитие или проник­новение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.

В многомерной организации бюджеты подразделений разрабаты­ваются самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства и дает деньги взаймы.

Проблема матричной модели, как об этом говорили ранее, состо­ит в том, что она основана на системе двойного подчинения, являю­щейся наиболее уязвимым ее свойством. В многомерной органи­зации отношения членов автономной группы с руководством орга­низации и ее другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом.

Основными преимуществами многомерных организаций Р. Акофф считает следующие:

• отсутствует необходимость в проведении каких-либо реоргани­заций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ. Акценты могут быть измене­ны путем перераспределения ресурсов руководством организа­ции;

• подразделения можно создавать, ликвидировать или модифи­цировать без серьезных изменений положения других подраз­делений. Чем больше частей организации контактируют с «многомерной» группой, тем меньше воздействуют на нее изме­нения в этих частях;

• создается максимально благоприятная ситуация для делегиро­вания полномочий при том, что роль руководства организации остается ведущей;

• к каждому многомерному образованию применяется унифици­рованная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности – получаемая прибыль, что предотвращает выполне­ние псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии.

3. Партисипативная организация [5].

Ряд специалистов счита­ют, что проблема мотивации работников более успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии реше­ний, касающихся их работы. Организации, построенные на «учас­тии работников в управлении», или, называются партисипативными организациями [6].

Партисипативный стиль управления – стиль управления, при котором руководитель является координатором группового процесса, обеспечивая всестороннее обсуждение наиболее важных вопросов. При таком подходе руководитель не пытается навязать группе «свое решение» и готов принять и осуществить любое решение, которое пользуется поддержкой всей группы.

Лежащее в основе партисипативной организации участие работ­ников всех уровней в управлении предполагает:

• участие в принятии решений;

• участие в установлении целей;

• участие в решении проблем.

Степень и формы участия в управлении наполняют партисипативность определенным содержанием. Различается три степени участия:

• выдвижение предложений;

• выработка альтернативы;

• выбор окончательного решения.

Первая степень – выдвижение предложений – не требует введе­ния структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем. Такой подход все еще ши­роко применяется на предприятиях с централизованным руко­водством.

Вторая степень – разработка альтернатив – требует уже появ­ления в организации специальных структур, которые могли бы эф­фективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым по­ручается выполнять данную работу.

Третья степень – выбор альтернативы – предполагает, что учас­тие в управлении осуществляется в форме работы специальных сове­тов научно-технического, технико-экономического и управленческо­го характера. Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются.

Партисипативные организации имеют и другие важные преиму­щества. При правильно организованной работе участие в управле­нии повышает качество принимаемых решений. Рассмотрение боль­шего количества альтернатив, привносит больше опыта в обсужде­ние, богаче становится оценка внешней среды. Участие развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом. Развивая систему коммуникаций в организации, участие в управлении открывает коммуникационную систему снизу и ослабляет тем самым давление на руководителя со стороны подчи­ненных.

Сетевая организация.

В условиях расширения и диверсификации производства успех достигается децентрализацией управления и это стало главной тенденцией развития организационных форм крупных компаний. Процессы децентрализации и разукрупнения неразрывно связаны с поэтапным переходом от линейно-функциональных к дивизиональным и матричным структурам управления и от них – к сетевым организациям. Последняя форма получила широкое распространение в мировой практике как наиболее надежное средство выживания предприятий, прежде всего, малого бизнеса в условиях жесткой рыночной конкуренции.

Под сетевыми организациями понимаются кооперационные соглашения, объединяющие, как правило, малые и средние компании. Сети представляют собой достаточно гибкую структуру, позволяющую входящим в нее компаниям конкурировать между собой, привлекать новых партнеров и одновременно организовывать и координировать деятельность своих членов. Сетевые организации объединяют два противоположных принципа – конкуренцию и кооперацию.

Особое значение приобретают вопросы определения степени децентрализации и разукрупнения, так как отклонения в ту или иную сторону ведут к отрицательным последствиям. Хотя сетевые организации обладают чертами, отличающими их от других организационных форм, они могут соединять в себе элементы разных ОСУ. Б.З. Мильнер отмечает: «В итоге сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов матричной организации»[7]. Переход к сетевой структуре, как правило, происходит постепенно, то есть традиционная иерархия должна последовательно замещаться на более «плоские» структуры прямого сотрудничества, в которых постепенно вытесняются бюрократические отношения. При этом существенно меняется роль менеджеров. В сетевой структуре все менеджеры оказываются практически в равных условиях, иерархия исчезает (рис. 2).

 

Рис. 5. Сетевая структура организации

 

При этом происходит отмирание большей части контрольно-распорядительных функций менеджеров. Вместо них появляются функции, связанные с лидерством в данном коллективе, то есть, прежде всего, подбор команды, организация совместной работы, обучение, а также представительские функции. По мере развития новейших информационных технологий, средств телекоммуникаций сетевые структуры могут постепенно трансформироваться в новый вид – виртуальные структуры.

5. Предпринимательская организация

Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия, про­изошедшие во внешнем окружении деловых организаций, способст­вовали развитию особого типа организаций, получивших название предпринимательских.

Появление этих организаций было связано с необходимостью:

1) создания реальных экономических ценностей на устойчивой и постоянной основе путем поиска и реализации всех имеющихся в этом направлении возможностей;

2) мотивации работников к принятию ими на себя ответственности за создание этих экономических ценностей;

3) балансировки выгоды и риска, получаемых и разделяемых отдельны­ми лицами и группами.

Предпринимательские структуры, о которых идет речь, не следует отождествлять с малым бизнесом, открытием бизнеса, инвестицион­ными проектами и просто способом быстрого обогащения. Предпри­нимательские организации не связаны с размером бизнеса, с какой-то определенной отраслью, с территорией или с культурой.

Предпринимательские организации ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контро­лируемые ресурсы. Реализация этих возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизоди­ческой и поэтапной основе. Контроль за ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, займ и т.п.).

Предпринимательская организация с позиций структурного взгляда на нее представляет собой перевернутую пирамиду, в основа­нии которой находится руководство этой организации.

1. При этом руководство не только меняет свое место, но и меняет свои основные функции. Главной обязанностью руководства предпринимательской организации вместо традиционного контроля является всемерная поддержка усилий работников, делающих бизнес.

Следующий снизу уровень организации включает три основных блока.

2. Ключевой из них – это ресурсы организации (люди, деньги, время, технологии, информация, идеи и т.д.). Задача этого блока – обеспечение ресур­сами усилий работников, делающих бизнес.

3. Второй блок – это под­разделения, определяющие рынки для бизнеса и передающие их раз­витие тем, кто делает бизнес.

4. Третий блок состоит из консультантов; а точнее бизнес-тренеров, помогающих своим опытом и интуицией делать бизнес.

5. На вершине перевернутой пирамиды расположены делающие бизнес предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок, на котором они занимаются поиском и реализацией возможностей. Эти ячейки на деле являются небольши­ми автономными группами работников, объединенных по критерию бизнеса, который они делают. По. статусу они могут быть центрами прибыли или даже самостоятельными фирмами, или компаниями.