Лидерство и руководство в группах и организациях

Загадка явления лидерства, успешного воздействия одного человека на других в направлении к заданной цели, занимает че­ловечество с незапамятных времен. Поиску ответов на вопросы, сопутствующие этому явлению, посвятили свои труды многие философы, социологи и психологи. Пытаясь ответить на подоб­ные вопросы, исследователи высказывали те или иные предполо­жения, формулируя различные теории лидерства.

Сам по себе термин "лидерство" происходит от английского слова "leadership", что также означает и руководство, однако отечественные исследователи обычно выделяют руководство и лидерство как два различных явления, присущих организован­ным (в той или иной степени) общностям.

Основное различие здесь состоит в следующем. Взаимодейст­вие руководителей и руководимых ими людей осуществляется в системе административно-правовых отношений той или иной официальной организации. Что касается взаимодействия лиде­ров и ведомых, то оно может происходить как в системе адми­нистративно-правовых, так и морально-психологических связей между людьми. Если наличие руководителей является необходи­мым признаком любой официальной организации, то лидеры воз­никают спонтанно как следствие взаимодействия людей и в офи­циальных, и в неофициальных организациях. Таким образом, в одном и том же акте взаимодействия двух сотрудников какой-либо организации или учреждения иногда можно наблюдать од­новременно и отношения руководства, и отношения лидерства, а иногда только один из этих видов отношений.

К наиболее ранним попыткам построения теории лидерства относятся поиски специфических черт личности, присущих ли­дерам. При этом считалось, что человек проявляется как лидер вследствие своих исключительных физических или психологиче­ских характеристик, дающих ему определенное превосходство над другими. Сторонники указанного подхода основываются на предпосылке, что некоторые люди "рождаются лидерами", в то время как другие, где бы они ни оказались, никогда не смогут добиться успеха.

Истоки таких теорий можно найти еще в трудах ряда филосо­фов Древней Греции и Рима, которые рассматривали историче­ский ход событий как результат действий выдающихся людей, призванных в силу своих природных качеств руководить масса­ми. На основе подобных взглядов формируются позднее теории элиты, утверждающие, что непременным условием жизни любо­го общества является его разделение на два неравных слоя — привилегированную правящую группу, члены которой уже изна­чально призваны руководить, и остальную пассивную массу лю­дей, идущих за лидерами.

В XX в. психологи, находившиеся на позициях бихевиоризма, стали склоняться к мысли о том, что черты лидера нельзя счи­тать всецело врожденными и потому некоторые из них можно приобрести посредством обучения и опыта. Начинают прово­диться многочисленные эмпирические исследования с целью выявления универсальных черт, которые должны быть свойст­венны лидерам. Анализу подвергаются как психологические черты лидеров (интеллект, воля, уверенность в себе, потреб­ность в доминировании, общительность, способность к адаптации, сенситивность и др.), так и конституциональные (рост, вес, телосложение).

Обзоры данных работ показали широкое разнообразие "черт лидера", обнаруженных разными авторами. Лишь 5% этих черт оказались общими для всех. Как отмечает в своем обзоре англий­ский профессор менеджмента Ч. Хэнди (Handy, 1981), чаще всего выделяются следующие черты:

1) интеллект (должен быть выше среднего, но не на уровне ге­
ниальности, особенно важна способность к решению сложных
и абстрактных проблем);

2) инициатива (самостоятельность и находчивость, способ­
ность осознавать потребность в действии и наличие соответст­
вующего мотива);

3) уверенность в себе (имеются в виду достаточно высокие са­
мооценки компетентности и уровня притязаний).

На основе результатов исследований в одной крупной между­народной компании Ч. Хэнди добавляет к указанным чертам "фактор геликоптера", т.е. способность подниматься над частно­стями ситуации и воспринимать ее в связи со всей окружающей обстановкой.

В других работах западных авторов предлагаются иные пе­речни важнейших черт лидеров. Хотя в этих перечнях иногда об­наруживаются частичные совпадения, все же среди сторонников данного подхода нет достаточного согласия. Слишком разноречи­вы мнения и по вопросу о том, какие черты лидера являются бо­лее значимыми, а какие — менее. Практика показывает немало случаев, когда те или иные лица, не обладающие "важнейшими"

чертами, тем не менее успешно справляются со всеми функция­ми лидеров. С другой стороны, наличие этих черт у какого-либо индивида далеко не всегда превращает его в эффективного лидера.

Неудачные попытки определить черты личности, которые были бы постоянно связаны с успешным лидерством, привели к формированию других теорий. Выдвигается "концепция лидер­ства, исходящая из различных функций, которые необходимо осуществлять для того, чтобы группа достигала своих целей, ос­таваясь при этом жизнеспособным, сплоченным образованием" (Yukl and Wexley, 1971. P. 277).

Существенным элементом данного подхода было перемещение внимания от черт личности лидера к его поведению. В соответст­вии с этой точкой зрения выполняемые лидером функции зави­сят от особенностей ситуации. Поэтому делается вывод о необхо­димости учета ряда "ситуационных переменных", что является главным в "ситуационной" теории лидерства.

Имеется немало данных, свидетельствующих о том, что пове­дение, требуемое от лидера в одной ситуации, может не соответ­ствовать требованиям другой ситуации. Лидер, постоянно эф­фективный в рамках ситуации одного типа, нередко оказывается беспомощным в иных условиях. Возьмем, например, человека, не обладающего способностью выносить неопределенность. Такому человеку для успешной деятельности необходим некоторый свод фиксированных правил. Если функционирование группы, кото­рую он возглавляет, жестко регламентировано, этот человек бу­дет эффективным лидером. Но в том случае, когда организацион­ная структура характеризуется большой гибкостью, изменчиво­стью, он вообще не сможет выполнять роль лидера. И наоборот, человек, которому свойственна потребность в проявлении ини­циативы, будет осуществлять функции лидера наилучшим обра­зом именно в условиях гибкой организации, а не при строгой регламентации.

Таким образом, подчеркивается, что для эффективного лидер­ства в одних условиях лидеру необходимо обладать одними чер­тами личности, а в других условиях — чертами, порой прямо противоположными. Отсюда следует также объяснение появле­ния и смены неформального лидерства. Поскольку ситуация в любой группе, как правило, подвержена тем или иным измене­ниям, а черты личности более стабильны, то и лидерство может переходить от одного члена группы к другому. Итак, в зависи­мости от требований ситуации лидером будет тот член группы, черты личности которого окажутся в данный момент "чертами лидера".

Как видим, черты личности лидера здесь рассматриваются лишь как одна из "ситуационных" переменных наряду с другими.

К таким переменным относят также ожидания и потребности ру­ководимых лиц, структуру группы и специфику ситуации данно­го момента, более широкую культурную среду, в которой нахо­дится группа.

А. Филлей и Р. Хаус отмечают следующие "ситуационные" переменные, которые оказывают влияние на эффективность ли­дерства (руководства): история данной организации; стаж руко­водителя в этой должности; возраст руководителя и его преды­дущий опыт; общество, в котором функционирует данная органи­зация; специфические требования, связанные с работой, выпол­няемой данной группой; психологический климат группы; вид работы, которой необходимо руководить; величина группы; сте­пень, в которой необходима кооперация членов группы; "куль­турные" (т.е. обусловленные особенностями культуры общества) ожидания подчиненных; особенности их личности; необходимое и предоставляемое время для принятия решений (Filley and House, 1969).

Таким образом, отмечается большое разнообразие факторов, влияющих на лидерство, но в своей совокупности сколько-нибудь обоснованной теории они не составляют. Не имеется и достаточ­ного количества исследовательских данных, которые позволили бы аргументировать роль перечисленных "ситуационных" пере­менных. В целом такой подход преуменьшает роль активности личности, возводя совокупность тех или иных обстоятельств в ранг высшей силы, всецело определяющей поведение лидера.

В последние годы на Западе разрабатывается концепция ли­дерства, понимаемого как "система воздействий". Эту концепцию порой считают дальнейшим развитием "ситуационизма". Однако в отличие от ситуационного подхода здесь лица, ведомые лиде­ром, рассматриваются не в качестве лишь одного из "элементов" ситуации, а как центральный компонент процесса лидерства, ак­тивные его участники. Сторонники данной теории отмечают, что лидер, конечно, воздействует на ведомых, но, с другой стороны, столь же важен и факт воздействия ведомых на лидера.

На основе анализа взаимодействия лидера и ведомых ряд за­падных авторов заключает, что обоснованный подход к явлению лидерства должен связать воедино три следующие перемен­ные — лидера, ситуацию и группу ведомых. Таким образом, "ли­дер воздействует на группу, и группа воздействует на лидера; лидер воздействует на ситуацию, и ситуация воздействует на ли­дера; группа воздействует на ситуацию, и ситуация воздействует на группу" (Luthans, 1973. Р. 504). Современные поиски западных психологов в области построения концепции лидерства основыва­ются чаще всего на данной точке зрения.

В центре внимания многих работ, посвященных рассматривае­мой проблематике, является вопрос об эффективности различ-

 

ных стилей лидерства. При этом исследователи часто исходят из классификации, которую предложили еще в конце 1930-х гг. К. Левин, Р. Липпитт и Р.Уайт (Lewin, Lippitt and White, 1939). В основу этой классификации положен такой важный компонент поведения лидера, как его подход к принятию решений. При этом выделяются следующие стили лидерства.

Автократический. Лидер принимает решения единолично, оп­ределяя всю деятельность подчиненных и не давая им возможно­сти проявить инициативу.

Демократический. Лидер вовлекает подчиненных в процесс принятия решений на основе групповой дискуссии, стимулируя их активность и разделяя вместе с ними все полномочия по при­нятию решений.

Свободный (laissez-faire). Лидер избегает какого-либо собст­венного участия в принятии решений, предоставляя подчинен­ным полную свободу принимать решения самостоятельно.

Исследование, проведенное под руководством К. Левина на базе экспериментально созданных групп, выявило наибольшие преимущества демократического стиля лидерства. При этом группа отличалась наивысшей удовлетворенностью, стремлени­ем к творчеству, наиболее благоприятными взаимоотношениями с лидером. Однако показатели произведенной продукции были наивысшими в условиях автократического лидерства, немного ниже — при демократическом стиле, самыми низкими — при свободном стиле.

Отметим, что в настоящее время западные исследователи не­редко отходят от терминологии К. Левина или расширяют при­веденную выше классификацию. Так, синонимами автократиче­ского стиля являются используемые иногда термины "дирек­тивный", "ориентированный на лидера", "ориентированный на задачу" стиль. Э. Дженнингс выделяет "бюрократическое лидер­ство", которое характеризуется высокой степенью опоры на соот­ветствующие регламентации и постоянным использованием про­цедур, предписанных как лидеру, так и подчиненным. Это лидер­ство подразумевает сильный элемент автократического стиля (Jennings, 1962).

Синонимами демократического стиля лидерства можно счи­тать такие термины, как "равноправный", "консультатив­ный","участвующий", "сотрудничающий", также широко исполь­зуемые в западной, особенно американской, психологической литературе.

Что касается свободного стиля лидерства, то он предстает на практике как отсутствие лидерства в прямом смысле этого слова.

Краткий обзор имеющихся немногочисленных (в основном ла­бораторных) исследований такого стиля приводит У. Френч (French, 1970). Обнаружено, что свободный стиль лидерства

ведет к беспорядку, конфликтам и фрустрации. При этом коли­чество и качество выполненной работы гораздо ниже, чем при де­мократическом стиле лидерства. Ниже и уровень удовлетворен­ности членов группы. Однако свободный стиль лидерства приво­дил к более благоприятным взаимоотношениям между членами группы, чем автократический стиль.

Многочисленные исследования, в том числе проведенные оте­чественными психологами, показывают, что каждый из рассмот­ренных стилей лидерства обладает и преимуществами, и недос­татками, рождает свои проблемы. Так, автократическое лидерст­во позволяет быстро принимать решения. Известно, что в прак­тике деятельности различных организаций нередко возникают ситуации, в которых решения надо принимать оперативно и ус­пех достигается при полном подчинении приказу руководителя. Выбор стиля лидерства в таком случае должен определяться временем, отведенным на принятие решения. Один из главных недостатков такого стиля — часто возникающая неудовлетворен­ность подчиненных, которые могут считать, что их творческие силы не находят должного применения. Кроме того, автократи­ческий стиль лидерства обычно рождает злоупотребления нега­тивными санкциями (наказаниями).

Высокая эффективность демократического лидерства основа­на на использовании знаний и опыта членов группы, однако осу­ществление такого стиля требует от руководителя значительных усилий по оптимизации коммуникаций и координации деятель­ности подчиненных.

Свободный стиль лидерства предоставляет членам группы большую инициативу в решении вопросов, возникающих в ходе работы. С одной стороны, это может способствовать проявлению активности людей, пониманию того, что многое зависит от них са­мих. С другой стороны, пассивность лидера порой приводит к пол­ной дезориентации членов группы: каждый поступает по своему усмотрению, что не всегда совместимо с их общими задачами.

Таким образом, главная черта эффективного руководства людьми в организациях — гибкость. В зависимости от специфики ситуации руководитель должен умело использовать преимуще­ства того или иного стиля лидерства и нейтрализовать его слабые стороны.

С течением времени накопление эмпирического материала при изучении проблем менеджмента привело западных иссле­дователей к такому вопросу: не могут ли в поведении одного и того же руководителя сочетаться элементы различных стилей в зависимости от ситуации? Так, на основе исследований Б. Хэл-пин и Б. Уинер (Halpin and Winer, 1957) выделили две следую­щие наиболее важные, на их взгляд, категории поведения руководителя.

"Внимание" (consideration) — доброжелательность руководи­теля во взаимоотношениях о подчиненными, доверие, готовность объяснить им свои действия и выслушать их, поддержка их ин­тересов. Эта категория характеризует степень, в которой руково­дитель внимателен к подчиненным, качество его взаимоотноше­ний с ними.

"Устанавливаемая структура" (initiating structure) — пла­нирование, распределение заданий и установление путей их вы­полнения, разъяснение организационных ролей подчиненных, требование соблюдения определенных стандартов деятельности, критика неудовлетворительной работы. Эта категория характе­ризует степень, в которой руководитель ориентирован на выпол­нение официальной задачи, стоящей перед группой, и использо­вание имеющихся ресурсов.

Подчеркивается, что указанные категории не следует рас­сматривать как два совершенно различных стиля лидерства. Хотя эти категории поведения руководителя считаются незави­симыми друг от друга, но не взаимоисключающими, т.е. они при­сущи каждому руководителю в различных соотношениях. Какой-либо руководитель может иметь высокие или низкие оценки по обеим категориям или низкие оценки по одной из них и высокие — по другой.

Соотнося данные категории поведения руководителя с други­ми, также используемыми в западной литературе, Френч отме­чает, что "демократическое лидерство будет включать в себя вы­сокую степень "внимания" и ограничивать высокую степень "ус­танавливаемой структуры" (French, 1970). И автократическое, и бюрократическое лидерство может быть охарактеризовано вы­сокой степенью "устанавливаемой структуры" и низкой степенью "внимания". Свободное лидерство характеризуется почти пол­ным отсутствием и того, и другого.

Другая группа психологов (Katz, Maccoby and Morse, 1950) при изучении поведения руководителей использовала две следую­щие характеристики: ориентация на подчиненных и ориентация на продукцию. По своему содержанию эти характеристики име­ют большое сходство с категориями "внимание" и "устанавливае­мая структура". Подобны также результаты исследований, про­веденных и теми, и другими авторами. В целом руководство, ори­ентированное на подчиненных, вызывает более высокий уровень их удовлетворенности. Однако нет никаких данных, показываю­щих, что та или иная ориентация руководителя приводит к боль­шей продуктивности.

Неудачные попытки найти постоянные связи между различ­ными стилями лидерства (руководства) и продуктивностью под­чиненных вызывают критические замечания в адрес поведенче­ских теорий лидерства со стороны самих западных психологов.

В основном обсуждаются следующие два вопроса. "Во-первых, утверждается, что попытки охарактеризовать какого-либо лиде­ра, исходя лишь из одного обособленного стиля лидерства, могут вводить в заблуждение. Как показывают накопленные факты, лидер может приспособить свой стиль лидерства в соответствии с требованиями сложившейся конкретной ситуации. Как утвер­ждается, во-вторых, в высшей степени невероятно, что сущест­вует какой-либо стиль лидерства, который был бы универсально эффективным", — отмечается в одном из обзоров по рассматри­ваемой проблематике (Feldman, Arnold, 1983. P. 301—302). Таким образом, традиционный вопрос о том, какой стиль лидерства яв­ляется наиболее эффективным, уходит в прошлое. Теперь основ­ной вопрос формулируется следующим образом: какой стиль ли­дерства будет наиболее эффективным в одних условиях, какой стиль — в других условиях, какой — в третьих и т.д.

Одним из наиболее показательных примеров подобного на­правления исследований лидерства (руководства) является си­туационная теория Ф. Фидлера (1967). Он предложил модель эф­фективности лидерства (руководства), основанную на степени "благоприятности" ситуации. В соответствии с этой моделью любую управленческую ситуацию в организации можно класси­фицировать, исходя из того, насколько данная ситуация "благо­приятна" для руководителя. Под "благоприятностью" ситуации понимается степень, в какой эта ситуация дает руководителю возможность влиять на деятельность его подчиненных.

Фидлер выделяет три следующих фактора, детерминирую­щих "благоприятность" ситуации: взаимоотношения между ру­ководителем и подчиненными, структура задачи и сила власти, вытекающая из официальной позиции руководителя. Взаимо­действие между данными факторами обусловливает ту или иную степень "благоприятности" ситуации.

При этом решающим элементом лидерства считается харак­тер взаимоотношений руководителя и подчиненных, т.е. степень, в какой они доверяют руководителю и хотят удовлетворять его требованиям.

Анализируя факторы "благоприятности" ситуации, Фидлер ис­пользует дихотомию, подразделяя возможные взаимоотношения между руководителем и подчиненными на хорошие и плохие, стоящие перед группой задачи — на структурные и неструктур­ные, власть руководителя — на сильную и слабую. На основе эм­пирических исследований выделены восемь "ситуационных ком­бинаций". Они ранжируются от ситуации, наиболее благоприят­ной для руководителя (хорошие взаимоотношения с подчиненны­ми, структурная задача и большая официальная власть), до наименее благоприятной (плохие взаимоотношения с подчиненны­ми, неструктурная задача и слабая официальная власть).

В соответствии с моделью Фидлера в первой из данных ситуа­ций наилучших результатов достигает руководитель, ориентиро­ванный на задачу. Руководство, ориентированное на подчинен­ных, является наиболее эффективным в таких ситуациях, когда задача неструктурная и официальная власть руководителя ме­нее сильна. Однако в "наименее благоприятной" ситуации наи­лучших результатов, как полагает Фидлер, добьется руководи­тель, ориентированный на задачу (при условии, что группа при­знает его в качестве своего лидера). В качестве примера Фидлер говорит о группе, оказавшейся в напряженной ситуации, которая угрожает самому существованию этой группы. Тогда, если члены группы чувствуют свою зависимость от руководителя в плане борьбы за существование, руководство, ориентированное на за­дачу, оказывается наиболее эффективным. В такой ситуации ру­ководитель имеет мало времени для того, чтобы развивать дру­жеские взаимоотношения с подчиненными. Таким образом, руко­водство, ориентированное на подчиненных, будет наиболее эф­фективным только на промежуточных стадиях, т.е. когда ситуация классифицируется как умеренно благоприятная или умеренно неблагоприятная.

В итоге Фидлер отмечает следующие три направления повы­шения эффективности руководства в организациях: дальнейшая структуризация задачи, укрепление официальной власти ру­ководителя, изменение состава группы с целью формирования более благоприятного "климата". По его мнению, такой подход более практичен, поскольку вряд ли можно полагаться на то, что руководитель адаптируется к изменяющимся обстоятельствам. Фидлер считает, что в большинстве случаев легче изменить ха­рактеристики "благоприятности" ситуации, чем переводить офи­циального руководителя с одной работы на другую или обучать его иному стилю взаимодействия с подчиненными.

Положения данной теории находят среди американских пси­хологов как сторонников, так и критиков. Широко дискутируется вопрос о том, насколько прав Фидлер, полагая, что руководитель не в состоянии изменять свой стиль и действовать гибко. Выска­зываются сомнения по поводу обоснованности выделенных Фид-лером факторов "благоприятности" ситуации, критикуется его подход к интерпретации эмпирического материала.

В то же время ряд западных авторов находит существенные возможности применения этой концепции в практике управле­ния организациями. Например, речь идет об отборе и обучении руководителей, которые соответствовали бы данной ситуации. Подчеркивается также сложность и важность оценки рассматри­ваемой ситуации во всей ее полноте.

В настоящее время ни одна из рассмотренных теорий лидер­ства не получила достаточной поддержки со стороны западных

авторов. Однако общепризнано, что, рассматривая вопрос эф­фективности различных стилей лидерства, следует принимать во внимание целый ряд факторов конкретной ситуации. Очевидна также необходимость соответствия между требованиями ситуа­ции и потенциальными возможностями лидера. Наряду с этим отмечается, что поведение лидера — лишь один из факторов, влияющих на его подчиненных. "Можно установить множество факторов, "заменяющих" лидерство или нейтрализующих его, — пишут Д. Фелдман и X. Арнолд. — Чтобы стать наиболее эффек­тивным лидером, менеджер должен не только выбрать такой стиль лидерства, который соответствовал бы требованиям ситуа­ции, но также использовать имеющиеся возможности воздейст­вия на массу дополнительных организационных факторов, влияющих на удовлетворенность подчиненных и выполнение ими своих обязанностей" (Feldman and Arnold, 1983. P. 325-—326).

Исследования лидерства и руководства, проведенные отечест­венными психологами, также показывают необходимость много­мерного подхода к этому феномену и обязательного учета специ­фики ситуации. Делаются, например, выводы о том, что разный тип групповых задач требует для их решения соответственно различных стилей лидерства (Волков, 1971), в работе каждого руководителя в той или иной степени обязательно проявляются элементы всех трех указанных выше основных компонентов сти­ля лидерства (Журавлев, 1983), несмотря на "тяготение" руково­дителя к одному из полюсов континуума "автократ" — "демо­крат", следует многопланово оценивать модель взаимодействия руководителя и группы (Кричевский, Рыжак, 1985).

В заключение отметим, что любая ситуация лидерства и руко­водства всегда происходит в определенном социальном контек­сте, характеризуемом прежде всего временем и местом действия (как в узком, так и в широком смысле). Рассмотрение факторов, влияющих на процесс лидерства (руководства), приводит нас к заключению о том, что при построении той или иной теории ли­дерства необходимо обязательно учитывать зависимость дея­тельности лидера (руководителя) от особенностей макросреды, социально-экономических и общественно-политических отноше­ний, присущих данной социальной системе, специфики культуры этого общества в целом.