Принятие решений в группах

В практической деятельности нередко встречаются ситуации, когда все члены группы так или иначе участвуют в выработке и принятии каких-либо решений. С точки зрения здравого смыс­ла совместный подход к принятию решений может казаться бо­лее эффективным, чем единоличное решение. Тут же на память приходит поговорка: "Ум хорошо, а два лучше". Действительно, то, чего не знает один член группы, может знать другой. В тех случаях, когда решение подразумевает один-единственный опре­деленный ответ, разумно предположение, что чем больше людей в группе, тем больше вероятность получить нужное решение, найти правильный ответ. Однако нередко специалисты в разных областях высказывают скептическое отношение к групповым ре­шениям, приводя другую, более современную поговорку: "Верб­люд — это лошадь, спроектированная комиссией". Итак, если об­ратиться к практике, то стоит задаться таким вопросом: всегда ли групповое решение лучше единоличного?

Многие психологи в течение нескольких последних десятиле­тий заняты сопоставлением эффективности индивидуальных и групповых решений. Прежде всего следует отметить, что про­цесс группового принятия решений, по сути, сходен с процессом индивидуального принятия решений. В том и другом случаях присутствуют одни и те же стадии — уяснение проблемы, сбор информации, выдвижение и оценка альтернатив и, наконец, вы­бор одной из них. Однако процесс группового принятия решений является более сложным в социально-психологическом плане, так как каждая из этих стадий сопровождается взаимодействием между членами группы и, соответственно, столкновением раз­личных взглядов.

Типы групповых задач. Чтобы ответить на вопрос о сравни­тельной эффективности индивидуальных и групповых решений, необходимо сначала рассмотреть различные типы задач, которые может выполнять группа (Steiner, 1972).

Аддитивная задача — это такая, в которой групповая про­дуктивность представляет собой сумму усилий каждого из чле­нов. Например, когда несколько человек вместе толкают автомо­биль, чтобы вывести его из рытвины на дороге, то это групповое усилие является суммой усилий, прилагаемых каждым отдель­ным индивидом. Успех решения аддитивных задач зависит от того, могут ли члены группы эффективно координировать свои усилия. В примере с автомобилем важно, чтобы каждый толкал его в одно и то же время и в одном и том же направлении. Итак, при аддитивных задачах групповая продуктивность превосходит итог усилий любого одного человека, и более крупные группы

отличаются большей продуктивностью, чем те, которые меньше по своей величине.

Конъюнктивная задача — это такая, в которой все члены группы должны следовать друг за другом, чтобы достигнуть цели. Возьмем, например, эстафетный бег. Для победы команды необходимо, чтобы каждый ее член бежал как можно быстрее и по окончании своего этапа правильно передавал следующему эстафетную палочку. Неточные действия одного из участников при ее передаче могут свести на нет усилия всей команды. При конъюнктивных задачах групповая продуктивность всецело за­висит от наименее подготовленного члена группы, как говорят, "слабого звена".

При дизъюнктивной задаче достаточно только одному чело­веку решить проблему, для того чтобы вся группа добилась успе­ха. Если, например, исследовательская группа пытается решить сложное математическое уравнение, то любой ее член, дав пра­вильный ответ, может обеспечить групповую эффективность. Успех групповой деятельности при дизъюнктивной задаче зави­сит от умений наиболее компетентного члена.

Требования различных задач часто очень разнятся. Некото­рые из них легко подразделяются на специализированные подза­дачи, каждая из которых может быть выполнена одним челове­ком. Другие задачи не могут быть подразделены на подзадачи. Даже когда подзадачи можно определить, они в различной степе­ни бывают понятными для членов группы. Если же эти подзада­чи не очевидны, то порой значительные размышления и перего­воры могут предшествовать попыткам решения проблемы.

Если задача, стоящая перед группой, может быть как-либо подразделена между ее членами, это не всегда дает ключ к ее решению. Например, при игре в футбол каждый из членов ко­манды должен выполнять определенные функции в соответствии с замыслом тренера.

При этом продуктивность команды зависит не только от уси­лий и умений лучшего или худшего игрока, но также от способно­сти команды координировать индивидуальные действия футбо­листов, поддерживая связи между нападающими, полузащитни­ками и линией обороны.

Мозговой штурм. Исходя из предположения о преимущест­вах группового подхода к принятию решений над индивидуаль­ным, руководитель одного из американских рекламных агентств А. Озборн (Osborn, 1957) выступил с обоснованием метода, на­званного им "мозговым штурмом" (brainstorming). В центре его внимания было выдвижение новых идей и решений в рекламном деле.

Практика "мозгового штурма" выглядит следующим образом. Группе соответствующих специалистов предлагают для обсуж-

дения определенную проблему, например, придумать рекламный слоган для новой марки зубной пасты. Членов группы инструкти­руют выдвигать как можно больше различных предложений в течение сравнительно краткого периода времени. Озборн сфор­мулировал следующие основные правила "мозгового штурма", которые, по мнению многих психологов, могут быть применимы при разработке широкого круга проблем:

1. Какая-либо критика выдвигаемых идей исключается. Нега­
тивные оценки идей откладываются до самого конца.

2. Свободные, ничем не скованные предложения приветству­
ются. Чем безумнее идея, тем лучше, поскольку легче предло­
жить серую идею, чем выдающуюся.

3. Требуется количество идей. Чем больше число выдвинутых
идей, тем больше вероятность успеха.

4. Поощряется сочетание различных идей и их переработка.
В добавление к выдвижению своих собственных идей вы должны
высказывать предложения о том, как улучшить идеи других или
как несколько идей соединить таким образом, чтобы получилась
еще одна.

"Мозговой штурм" проводится в виде сессий продолжительно­стью от 40 до 60 минут. Каждая группа включает в себя от шести до девяти участников, которые рассаживаются вокруг стола та­ким образом, чтобы можно было легко и быстро общаться друг с другом. Сессия начинается с того, что руководитель группы (специально подготовленный человек) выдвигает перед членами группы проблему для анализа, призывая их максимально рас­крепостить свое воображение. Высказываемые идеи записыва­ются секретарем или с помощью механических средств.

Метод "мозгового штурма" имеет как своих сторонников, так и противников, которые скептически оценивают его возможно­сти. Так, в одном из современных американских учебников по со­циальной психологии на основе нескольких экспериментов дела­ется вывод о том, что "мозговой штурм" не является более эф­фективным методом, чем работа, выполняемая индивидами в одиночку. "Почему же тогда люди продолжают использовать подобные группы для решения проблем?" — задаются таким во­просом авторы этого учебника Ш. Тейлор, Л. Пеплоу и Д. Сирз (Taylor et al., 1994. P. 353). Они отвечают на свой вопрос следую­щим образом. Во-первых, люди могут ошибочно полагать, что группы действительно более продуктивны, чем отдельные инди­виды. После сессии мозгового штурма члены группы могут быть поражены тем множеством идей, которые родились в результате дискуссии. Индивиды могут видеть, что группа произвела боль­шее количество решений, чем это мог бы сделать один человек, но забывают о правильном сравнении (т.е. сравнении с продук­тивностью нескольких индивидов, одновременно работающих по

одному). Другими словами, люди, действительно соглашающиеся с тем, что "ум хорошо, а два лучше", не задают себе такой вопрос: лучше две головы вместе или две головы поодиночке? Вторая причина для популярности подобных групповых дискуссий за­ключается в том, что люди обычно радуются своему пребыванию в группе и предпочитают такие дискуссии работе в одиночку. Из­вестно, что групповые дискуссии способствуют повышению уров­ня удовлетворенности работников и их трудовой мотивации, хотя они и занимают больше времени.

В заключение отметим, что наряду с критической оценкой ме­тода "мозгового штурма" в американской литературе по менедж­менту приводятся и свидетельства, говорящие в его пользу. Так, по данным Т. Митчелла (Mitchell, 1982), использование этого ме­тода в "кружках качества" позволило одной из крупных амери­канских компаний добиться значительной экономии денежных средств. Отмечается широкое применение "мозгового штурма" в рекламе и некоторых других областях, где он оказывается, по-видимому, эффективным (Gibson et al., 1994). Высказывается также предположение, что фактор контролируемого времени в прошлых экспериментах мог повлиять на продуктивность групп, использовавших "мозговой штурм". Так, одно из исследо­ваний М. Розенбаума обнаружило, что, когда время деятельности не ограничено, группы будут продолжать генерировать идеи, в то время как индивиды иссякнут (Lau and Jelinek, 1984). Исходя из этого рекомендуется обращаться к следующей процедуре реше­ния проблем: сначала люди работают поодиночке, а затем в груп­пе с использованием "мозгового штурма".