Проектные организационные структуры. Сегодня в практике используются два основных типа органических структур — проектные и матричные

Проектное управление — это управление комплексными, нерутинными видами деятельности в организации, кото­рые из-за их решающего значения требуют обеспечения непрерывного интегрирующего руководства в условиях стро­гих ограничений по времени, затратам и качеству работ. В реализации таких проектов возможности традиционных структур ограниченны. Для решения таких проблем созда­ется проектная организационная структура — временная организация, создаваемая для решения конкретной комп­лексной задачи. В одну команду собираются квалифициро­ванные работники разных профессий, специалисты, ис­следователи для реализации определенного проекта с за­данным уровнем качества и в рамках выделенных матери­альных, финансовых и трудовых ресурсов. После заверше­ния проекта команда распадается и работники возвраща­ются в свои подразделения.

Матричные организационные структуры являются одной из наиболее распространенных разновидностей проектных организационных структур. Типичная организация преоб­разуется в матричную структуру (рис. 3.7), когда приступа­ет к разработке специализированных проектов вне рамок традиционной иерархии. Полномочия перемещаются вер­тикально вниз по иерархии, и менеджер проекта руково­дит всеми структурами, участвующими в проекте. Налицо двухкоординатный поток власти. Здесь возможны нарушения принципов скалярной цепочки и единоначалия, но до­стигается значительная оперативность и стратегическая гиб­кость.

Матричная организационная структура позволяет достичь определенной гибкости, что трудно сделать в функциональ­ных структурах, поскольку там все сотрудники постоянно закреплены за функциональными подразделениями. В мат­ричных структурах для работы над конкретным проектом сотрудников набирают из разных подразделений и по мере появления новых проектов можно гибко перераспределять трудовые ресурсы.

3.4. Организационная культура

Организационная культу­ра — это система обще­принятых и разделяемых работниками организа­ции ценностей, убежде­ний, правил, норм пове­дения

Организационная культура относится к факторам внутрен­ней среды. Организации, так же как этнические группы, народности, национальности, семьи, имеют свое «лицо», собственную уникальную культуру, которую определяют прежде всего работающие в ней люди, их предположения, ценности и убеждения.

Организационная культура представляет собой сложную композицию базовых предположений, бездоказательно при­нимаемых и разделяемых членами группы или организа­ции. Часто организационная культура воспринимается как идеология, философия управления, основу которой фор­мируют ценностные ориентации, верования и нормы по­ведения работников.

Если организация относительно крупная, то в ней фор­мируется как общая организационная культура, характер­ная для всей организации в целом, так и локальная, или субкультура, формирующаяся в его подразделениях, фи­лиалах.

3.4.1. Факторы формирования организационной культуры

На формирование организационной культуры оказывают влияние такие факторы, как:

• миссия и цели организации;

• стратегия;

• характер и содержание работы;

• квалификация, образование, общий уровень развития работников;

• личность руководителя.

Кроме того, на организационную культуру влияет внеш­нее окружение:

• общие экономические условия;

• национальные особенности (традиции, культура);

• классовые, этнические, расовые различия;

• деловая среда в целом и в отрасли в частности.

Организационная культура отличает одну организацию от

другой.

3.4.2. Формирование, поддержание и изменение организационной культуры

Процесс формирования организационной культуры связан с установлением определенного типа отношений между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования. На этом этапе про­исходит формирование ценностей, традиций, устанавли­ваются нормы поведения, ритуалы, система коммуника­ций, язык общения, система мотивации и т.п.

Главная роль в процессе формирования культуры отводит­ся руководителю. Рассмотрите сквозь призму собственных представлений организационную культуру вашей органи­зации.

Приведем перечень некоторых ценностных установок.

Как учитываете вы и воспринимают ваши подчиненные эти цен­ности:

• поощрения и наказания. Законность;

• участие в управлении;

• демократичность;

• жизнь — работа — свободное время;

• открытость;

• помощь другим;

• сопереживания;

• возраст;

• равенство полов.

Другие ценности.

Поддержание организационной культуры означает процесс ее сохранения и укрепления. Рекомендуется провести ряд мероприятий, облегчающих восприятие культуры новыми членами организации и направленных на поддержание и укрепление установившихся ценностей путем обучения, тренировки, напоминания, повторения, укрепления тра­диций, фольклора и т.п.

ЗАДАНИЕ 6

Учитывая, что поддержание культуры в организации зависит:

• от подбора работников, их адаптации в организации и процесса включения их в ее куль­туру;

• усилий высших руководителей и неформальных лидеров, ответьте на вопрос:

Как вы контролируете культуру тех, кого нанимаете, и тех, кто занимает ключевые по­зиции в организации (формально или неформально)?

Для поддержания организационной культуры часто исполь­зуется так называемое кредо организации, в котором за­фиксированы ценности, нормы, ответственность всех ее членов. В качестве примера приводим кредо корпорации «Johnson & Johnson».

Мы отвечаем перед врачами, медсестрами, пациентами, матерями и всеми другими людь­ми, использующими нашу продукцию и услуги. Мы должны постоянно стремиться снижать зат­раты для поддержания разумных цен. Заказы покупателей должны быть выполнены немедленно и точно. Наши поставщики и потребители должны иметь возможность получить достаточную при­быль. Мы отвечаем перед своими работниками, мужчинами и женщинами, работающими с нами по всему миру. Каждый должен рассматриваться как личность. Мы должны уважать их достоин­ство безопасности и уверенности в своей работе. Компенсация должна быть достаточная и адек­ватная, а рабочее место — чистым и безопасным. Работники должны чувствовать себя свободными при высказывании замечаний и предложений. Они должны иметь возможность для примене­ния и повышения своей квалификации. Мы должны обеспечивать компетентное управление, а наши действия должны быть справедливыми и разумными. Мы отвечаем перед обществом, в котором живем и перед миром в целом. Мы должны быть хорошими гражданами — поддерживать хорошую работу и платить налоги. Мы должны помогать улучшению системы образования и здра­воохранения. Мы должны поддерживать в хорошем состоянии нашу собственность, обеспечивая сохранность окружающей среды и природных ресурсов. Мы отвечаем перед нашими акционера­ми. Бизнес должен приносить ощутимую прибыль. Мы должны экспериментировать с новыми идеями. Исследования должны выполняться, научные программы — развиваться, ошибки — ис­правляться. Необходимо приобретать новое оборудование, реализовывать новые возможности, выпускать новые продукты. Если мы будем работать в соответствии с этими принципами, держа­тели наших акций будут иметь хорошие дивиденды.

Задание 7

Составьте кредо вашей организации.

Изменение организационной культуры затрагивает отно­шения, сформировавшиеся за длительный период. Этот процесс поэтому является сложным и часто болезненным для организации. Изменения организационной культуры потребуют сформировать новые критерии для найма ра­ботников, изменений в системе поощрений, создать но­вые критерии продвижения по служебной лестнице и даже пересмотреть основные ценности. При изменениях в орга­низационной культуре возникают сложности, связанные с сопротивлением этим изменениям. Эти вопросы более под­робно рассмотрены в элементе № б*.

Существуют семь «ключей» для изменения организацион­ной культуры.

• Понимай свою старую культуру: невозможно изменить курс, не зная, где ты находишься.

• Поддерживай тех работников, которые имеют идеи от­носительно новой культуры.

• Ищи лучшую субкультуру в организации и распространяй ее.

• Не атакуй культуру «в лоб». Помогай работникам найти их собственные пути выполнения задач, и лучшая куль­тура придет.

• Не рассчитывай в работе на «чудо». Лучший принцип изменений — действие.

• При изменениях рассчитывай на перспективу в 5—10 лет.

• Живи той культурой, которую желаешь создать в орга­низации. Действия всегда лучше слов.

При изменении организационной культуры менеджер дол­жен позаботиться о мерах, а вернее, о системе мер, информирующих работников о том, что важно для организа­ции, почему это важно, и о мероприятиях, моделирующих определенное поведение. Предлагаются следующие четыре механизма.

Механизм участия: необходимо привлекать людей к реше­нию важных для организации вопросов, опираться на их возможности.

Механизм символьного управления используется для под­держки того, что для организации важнее всего. Это долж­но быть продемонстрировано наглядными действиями (на­пример, разрушение генеральным директором на глазах своих заместителей старых образцов продукции) или пу­тем резкого изменения внутрифирменной политики.

Механизм взаимопонимания: постоянно информируйте лю­дей, объясняйте им, что от них требуется и почему необ­ходимы перемены. Люди хотят понимать воздействующие на них явления и события. Взаимопонимание усиливает гор­дость и взаимную ответственность.

Система поощрений, связанная с концепцией принадлеж­ности работника к организации. Следует быть предельно осторожными, поскольку при несоответствии между объяв­ленными и фактически оцениваемыми качествами негатив­ные явления неизбежны.

Задание 8

1. Осуществлялись ли изменения организационной культуры в вашей организации?

2. К чему они в итоге привели?

3. Как они корреспондировались с рекомендациями, предложенными выше?

3.5. Человек в организации

Организации состоят из людей и групп. Вступая во взаимо­действие друг с другом, с группой и с организацией в це­лом, человек заинтересован в самых различных аспектах этого взаимодействия*, касающегося его личных интере­сов, интересов группы и организации, того, что, когда, где, в каких объемах во времени и пространстве, количе­ственно и качественно, в каких условиях он должен де­лать, что при этом он будет получать от группы и органи­зации. От этих и других факторов зависит удовлетворен­ность человека, а также его отношение к организации.

Бесспорно, что все люди различны. Различия проявляются во всем многообразии свойств человека.

Каждый обладает устойчивым набором черт, качеств, свойств, которые отражаются в его характере и формиру­ют его индивидуальность. Несмотря на устойчивость, ин­дивидуальность человека со временем может существенно меняться под воздействием группы, что, бесспорно, зави­сит от черт и качеств индивидуума.

Формирование индивидуальности — сложный процесс, ко­торый зависит от следующих факторов:

• наследственности и физиологических особенностей;

• среды воспитания (семья, культура, принадлежность к определенным группам и организациям);

• заинтересованности и участия человека в собственном развитии.

Управление индивидуальным поведением в организации — наиболее сложная проблема любого руководителя.

Делая часто неверные выводы о личности человека, руково­дитель создает основу для конфликтов в общении и во взаи­модействии людей, что наносит невосполнимые потери как для отдельных людей, так и для организации в целом.

3.6. Группы в организации

Группа —

это относительно

обособленное

объединение людей,

находящихся

в достаточно устойчивом

взаимодействии

в течение долгого

промежутка времени

Человек в организации выполняет свою работу в окруже­нии людей, во взаимодействии с ними, являясь членом соответствующей группы. Взаимодействие членов группы базируется на общем интересе и может быть связано с оп­ределенной целью.

Состояние и функционирование группы определяются структурными и ситуационными характеристиками, а так­же свойствами индивидуума. Рассмотрим структурные и ситуационные характеристики группы. Структурные харак­теристики группы охватывают:

• коммуникации и нормы поведения в группе;

• статус и роли;

• личные симпатии и антипатии между членами группы и ее формальными и неформальными лидерами;

• сила влияния и конформизм.

Ситуационные характеристики группы включают:

• размер группы;

• пространственное расположение членов группы;

• характер решаемых задач;

• системы вознаграждения в группе.

Одним из основных результатов взаимодействия человека с организацией, с группами, с их руководителями и лиде­рами является осознание им своего статуса, что сказывает­ся на его поведении, адаптации в организации с той или иной мотивацией.

3.7. Лидерство

Лидер — это человек, умеющий убедить других людей делать то, что он хочет, независимо от того, каковы были их собственные первоначальные намерения

Не все лидеры* являются руководителями, и не все руко­водители — лидерами.

Можно выделить два основных подхода к определению эффективного лидера. Первый основан на поиске личност­ных качеств, присущих лидеру. В современной литературе на первый план выдвигают такие качества лидеров, как харизма, интеллигентность, решительность, воля, энтузи­азм. Второй подход объясняет лидерство как наиболее эф­фективное поведение человека в соответствующих услови­ях и ситуациях.

Разумеется, на практике дело обстоит сложнее, искусство лидерства не является только данностью или только благо­приобретением. Оно одновременно и дается от рождения, и приобретается в процессе совместной работы с другими, а также обучения и самообразования. Но даже обладание большими знаниями, оптимальным набором нужных ка­честв не гарантирует лидерства.

3.8. Ресурсы организации

Для того чтобы организация могла достичь поставленных целей, необходимы затраты ресурсов, получаемых из внеш­ней среды. Ресурсы являются важнейшей частью внутрен­ней среды организации, они оказывают самое непосред­ственное влияние на эффективность ее функционирования.

Только человеческие ресурсы могут произво­дить экономические результаты. Все другие ресурсы подчиняются законам механики. Их можно лучше исполь­зовать, но их выход никогда не будет боль­ше, чем сумма входов. П.Дракер

 

Ресурсы организации — это наличные или необходимые сред­ства, возможности, ценности, запасы, обеспечивающие ста­бильную работу организации для достижения ее основных це­лей. Организация должна располагать следующими видами ресурсов:

• человеческими (люди);

• материальными;

' энергетическими;

• финансовыми;

• информационными;

• технологическими;

• временным.

Действительно, главенствующее место среди всех ресурсов занимают человеческие ресурсы. Их можно определить как запасы творческой энергии личности. Они неисчерпаемы, и не случайно их запасы сравнивают с запасами атомного ядра.

Немаловажное значение имеют и другие ресурсы. Особо следует выделить информационные* как совокупность дан­ных и знаний. От уровня организации процессов сбора, накопления, хранения, поиска, передачи и методов обра­ботки информации зависит эффективность системы управ­ления всей организацией.

Организации сегодня испытывают дефицит финансовых ресурсов. Движение финансов в целом, распределение их между подсистемами и элементами организации, финан­сирование инвестиционных проектов, расчеты с постав­щиками и потребителями, формирование денежных ресур­сов и др. является ежедневной задачей менеджмента.

Возможность использования тех или иных энергетических и материальных ресурсов в организации зависит от ее фи­нансового состояния. Доля затрат на энергетические и ма­териальные ресурсы в себестоимости продукции за послед­ний период резко возросла. Эти ресурсы включают энерго­носители (электроэнергия, пар, газ и другие виды топли­ва), сырье, полуфабрикаты и прочее.

Следует подчеркнуть, что эффективность использования всех ресурсов организации зависит от применяемых техно­логий производства и управления, что определяется ее технологическими ресурсами*. Технология включает техничес­кие средства в определенной комбинации. Появление со­вершенно новых технологий (мембранных, информацион­ных, биотехнологий и др.) требует новых подходов к уп­равлению. Дело не только в повышении производительнос­ти и эффективности, не менее важно влияние технологий на климат в организации, на организационную культуру.

Время — это ограниченный источник, как сырье, матери­алы, финансы. Оно необратимо, и его невозможно растя­нуть или восстановить. Для руководителя имеет фундамен­тальную важность управление как собственным временем, так и временем других людей.

В целом мировая экономика имеет ресурсные циклы, в ко­торых особое внимание уделяется той или иной группе ре­сурсов. Появляются ресурсосберегающие, энергосберегаю­щие технологии и т.д. В настоящий момент российская эко­номика переживает дефицит финансовых ресурсов при от­носительном избытке природных (материальных) и чело­веческих ресурсов.

Задача руководителя в конкретной ситуации добиться та­кого соотношения и мобилизации ресурсов, которые при­вели бы к достижению цели с минимальными затратами.

Для анализа затрат ресурсов приводим ситуацию, возникшую в связи с реструктуризацией затрат на Шатурском мебельном комбинате, которая позволила резко сократить эти затраты. Комбинат даже в кризисных ситуациях не увольняет рабочую силу (кроме естественного убытия). Как всегда, наибольший эффект дали простейшие меры. Так, чтобы сократить потребление теп­ло- и электроэнергии (порядка 20% общих затрат), был поставлен счетчик на трубе, идущей от ГРЭС, а на паровое оборудование — конденсатоотводчики. Затраты только пара уменьшились в 2 раза. Специалисты комбината создали компьютерную систему поцехового учета потребления энер­гии, энергоемкие производства перевели на работу во вторую смену. Рейтинг используемых ма­териалов показал, что из нескольких тысяч позиций лишь около сорока формируют 75 — 80% затрат: на режим потребления именно этих ресурсов было обращено особое внимание снабжен­цев и производственников. Эти меры позволили снизить на 7% планово-учетные цены. Практи­чески меры по снижению затрат коснулись всех статей, включая «копеечные». Комбинат решил задачу — сумел не столько сократить затраты, сколько установить полный контроль за ними и за финансами в целом.

ЗАДАНИЕ 9

Изучите приведенную выше ситуацию и разработайте меры по снижению затрат в вашей орга­низации. Проверьте правильность технологии разработки таких мер по следующему алгоритму.

1. Постановка задачи. Задача может решаться по организации в целом или по подразделениям, а также по всем видам продукции и услуг или же по видам. Здесь также важен временной период анализа для выявления сезонных отклонений.

2. Анализ структуры затрат, выявление статей, имеющих наибольший удельный вес. Наиболее популярный метод — составление диаграмм по статьям затрат. Простейший анализ наглядно покажет, какие статьи затрат имеют наибольший удельный вес. Как правило, значимых статей не так много. Доминируютзатраты на энергоресурсы, коммунальные услуги, матери­алы, заработную плату, что зависит от вида выпускаемой продукции или услуг.

3. Выработка мероприятий по снижению затрат. Поставленная задача, проведенный анализ и выявленные статьи, имеющие наибольший удельный вес в затратах, позволят вам наметить основные мероприятия по сокращению затрат и выработать постоянный механизм управ­ления ими. Следует помнить и об «эффекте мелочей».

Выводы

1. Любая организация для реализации своей миссии и це­лей создает организационную структуру и через нее осу­ществляет три основных процесса: получает ресурсы из деловой среды; перерабатывает ресурсы для изготовле­ния продукта или предоставления услуг; передает про­дукт, услуги, информацию для внешней среды. Ключе­вая роль в поддержании баланса между этими процесса­ми принадлежит управлению.

2. Основу организации, ее сущность и богатство составля­ют люди, обладающие различными способностями, раз­личной мотивацией к работе. Люди по-разному воспри­нимают действительность, окружающих их людей и са­мих себя в этом окружении. Поэтому решающее значе­ние в деятельности руководителя имеют не только его отношения с отдельным человеком, но и учет его поло­жения в формальной или неформальной группе и орга­низации в целом, а также раскрытие как личного ли­дерского потенциала, так и возможностей каждого ра­ботника с помощью соответствующих методов управле­ния и стиля.

3. Организация как сообщество, имеющее единообразное понимание своих целей, значения и места, своих цен­ностей и поведения, вызвало к жизни понятие органи­зационной культуры. Действительно, каждая организа­ция формирует свой собственный облик, в основе ко­торого лежит специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг.

Конкретная ситуация: «Хлебопродукт»

Акционерное общество «Хлебопродукт» является одним из крупнейших комбинатов по произ­водству муки и комбикормов в регионе. С началом рыночных реформ на комбинате, как и на большинстве российских предприятий, начался резкий спад объемов производства и реализа­ции, вызванный во многом неумением работать в новых условиях. Комплексное обследование организации, проведенное внешними консультантами, показало, что на комбинате почти полно­стью отсутствовали какие-либо элементы современных систем управления, т. е. внутренняя среда организации оказалась неадекватной изменившейся внешней среде. У генерального директора отсутствовала квалифицированная управленческая команда, и он был вынужден выполнять многие функции сам. При этом в анонимных социологических исследованиях прак­тически во всех бедах винили генерального директора, который не хочет отдавать свою власть. Он в свою очередь утверждал, что готов к делегированию полномочий, только вот никто не может решать вопросы квалифицированно.

Особенно серьезные проблемы на комбинате были в финансовом и маркетинговом блоках. Отсутствовало управление финансовыми потоками и затратами, не проводилась разработка бюджета по структурным подразделениям, анализ рынка, предпочтений клиентов, поиск новых покупателей и т.п.

Управление персоналом было также неудовлетворительным: выполнялись только традицион­ные функции отдела кадров, отсутствовала мотивация персонала и понимание ее необходимо­сти. Налицо были типичные проблемы управления и отсутствие управленческих навыков рабо­ты в новых условиях. В ходе комплексной диагностики комбината были разработаны и реализованы первоочередные мероприятия по адаптации внутренней среды к резко изменив­шейся деловой среде.

Была проведена реорганизация структуры управления, созданы новые подразделения: отдел маркетинга, отдел управления изменениями, финансовый отдел. Введены должности коммер­ческого директора, директора по производству, закупкам, финансового директора.

Проведено комплексное обучение управленческого персонала и разработана новая система материального стимулирования.

Разработана система финансового планирования, направленная на формирование эффектив­ной финансовой политики, включающей привлечение кредитов.

Комплекс мер, осуществленных руководством комбината совместно с консультантами, дал положительные результаты. Оборот предприятия в натуральном выражении увеличился по комбикормам в 1,7 раза, по муке — в 2,8 раза. Зарплата работников выросла на 60%. Комбинат стал исправно платить налоги.

Контрольные вопросы

Группа 1

1. Опишите элементы внутренней среды вашей организации.

Группа 2

1. Каковы основные цели вашей организации, их иерархия?

2. Какие основные требования предъявляются к постановке и формированию целей?

3. Можете ли вы структурировать цели вашей организации с помощью дерева целей?

Группа 3

1. Каковы роль и место организационной структуры во внутренней среде организации?

2. От каких факторов зависит организационная структура и принципы ее построения?

3. Каковы основные этапы проектирования организационных структур управления?

4. Какими типами структур характеризуются организации?

5. Какие основные тенденции характеризуют изменения организационных структур на совре­менном этапе развития отечественной экономики?

6. Каким изменениям подвержена организационная структура в кризисных ситуациях развития организации?

Группа 4

1. Какие есть сильные и слабые стороны у организационной культуры вашей организации?

2. Какие возможности имеются у вас для формирования, поддержания и изменения организа­ционной культуры?

3. Какие факторы влияют на формирование организационной культуры?

4. Какие ценности характеризуют вашу организацию?

Группа 5

1. Какова основная роль человека и группы в организации?

2. В чем заключается лидерский потенциал организации?

3. Есть ли различия и каковы они между лидером формальным, полуформальным и неформаль­ным?

4. Какую роль в организации играет стиль руководства?

Группа 6

1. Какие ресурсы у организации основные и как они взаимосвязаны с внешней средой?

2. Как влияет каждый вид ресурса на результат деятельности вашей организации?

Учебный элемент № 4. Деловая среда организации

Учебные цели элемента

1. Дать представление об элементах деловой среды, оказы­вающих влияние на вашу организацию, и оценить сте­пень их влияния.

2. Показать, как организация может адаптироваться к де­ловой среде.

3. Научить определять, какие организационные изменения могут обеспечить адаптацию вашей организации к внеш­ней среде.

4.1. Определение деловой среды и ее границ

К деловой среде

организации

относится все,

что взаимодействует

с ней и оказывает

на нее непосредственное

влияние

 

Все организации находятся в окружающей их деловой сре­де. Деловая среда, оказывая сильное влияние на организа­цию, является для многих из них источником серьезных угроз или, наоборот, предоставляет им хорошие возмож­ности для получения прибыли, роста и развития. Менедже­ры организации должны изучать деловую среду и знать обо всех происходящих в ней изменениях. Это необходимо, что­бы своевременно вырабатывать адекватные ответные меры и наилучшим образом реагировать на внешние воздействия, обеспечивая адаптацию организации к изменениям.

К деловой среде организации относится все, что, находясь за ее пределами, взаимодействует с ней и оказывает на нее непосредственное влияние в целом или на отдельные части.

Деловая среда формируется в процессе деятельности орга­низации и меняется со временем. В некоторых случаях фак­торы внешней макросреды начинают оказывать сильное влияние на конкретную организацию и становятся частью ее делового окружения. Деловая среда изменяется, если организация меняет стратегию, сферу деятельности, про­изводимые продукты, рынки и т.п. (рис. 4.1).

Вообще границы деловой среды определить довольно труд­но. Для того чтобы понять, что следует относить к деловой среде организации, нужно проанализировать, в какой сфере деятельности или отрасли она работает, и определить, с какими элементами внешней среды (организациями, под­разделениями, людьми) она связана, подвержена их влия­нию, взаимодействует в процессе достижения поставлен­ных целей.

4.2. Что входит в деловую среду организации?

В нее входят потребители продукции или услуг, поставщи­ки, конкуренты, деловые партнеры, инфраструктура, го­сударственные и муниципальные органы, деловые объеди­нения, ассоциации и другие заинтересованные организа­ции, группы и лица (рис. 4.2).

Потребители, поставщики сырья, материалов, оборудова­ния, энергетических ресурсов, конкуренты, финансовые учреждения, налоговые службы, с которыми организация напрямую взаимодействует, часто оказывают существен­ное влияние на ее способность достигать поставленных це­лей. Однако важно подчеркнуть, что организация также сама может непосредственно влиять на эти и другие элементы деловой среды.

4.2.1. Потребители продукции и услуг

В группу потребителей входят непосредственные покупате­ли и клиенты: торговые фирмы, официальные дистрибью­торы, магазины, торговые агенты, фирмы-производители, индивидуальные покупатели и клиенты. Конкретный со­став потребителей зависит от сферы деятельности, особен­ностей продукции и услуг, масштабов производства, рын­ков сбыта и многих других факторов.

Кроме непосредственных покупателей в эту группу могут быть включены общества потребителей, экологической за­щиты и другие подобные организации. Их влияние на про­изводителей становится все более и более заметным, и с ним приходиться считаться. Эти организации вступают в непосредственное взаимодействие с производителями по поводу качества продукции, добросовестности рекламы, соблюдения экологических требований и в других необхо­димых случаях.

Например, в телевизионных клипах, рекламирующих на российском рынке моющее сред­ство «Комет» фирмы «Проктер энд Гембл», при показе его действия не используются такие специальные защитные средства, как резиновые перчатки, хотя в инструкции указывается на необходимость их применения. Общество защиты потребителей обратилось в фирму с требовани­ем изменить рекламу «Комет» и других подобных товаров. «Проктер энд Гембл» признала право­мерность этих требований и летом 1998 г. приняла решение о введение в рекламные ролики специальной строки, предупреждающей покупателей о необходимости использовать защитные средства.

С одной стороны, влияние потребителей может выражать­ся в различных формах: в установлении определенного уров­ня цен; наличии особых требований к качеству, дизайну, техническим характеристикам продукции, формам опла­ты; угрозе перехода к другому производителю; предпочте­нии определенным торговым маркам и т.д.

С другой стороны, производители могут оказывать суще­ственное влияние на потребителей, устанавливая более низкие цены, гарантируя высокое качество и сроки поста­вок, предлагая уникальную продукции или услуги, явля­ясь монополистами в данной отрасли и т.д. Если позиция производителя достаточно сильна, то существует и потен­циальная угроза замены покупателей.

Анализ потребителей позволяет менеджерам лучше уяснить, в чем проявляется их влияние, оказывают ли они давление на про­изводителя, а также понять, насколько сильны позиции организа­ции, как она влияет на покупателей и в чью пользу складывается баланс сил в этом взаимодействии.

 

4.2.2. Поставщики материальных и природных ресурсов

Источники необходимых ресурсов находятся во внешнем окружении у организаций, непосредственно занимающих­ся их добычей, переработкой или производством, а также у посредников, которые их реализуют.

Поставщики* сырья, материалов, полуфабрикатов, элект­роэнергии, воды, газа, тепла могут непосредственно воз­действовать на организацию, создавая ресурсную зависи­мость. Зависимость одних организаций от распределения ресурсов дает власть другим и позволяет им оказывать вли­яние на себестоимость, качество продукции, сроки ее из­готовления и в целом на эффективность деятельности орга­низации.

Многие организации становятся очень уязвимыми, если необходимые им ресурсы находятся под контролем других организаций.

Установление организациями-монополистами неоправданно высоких тарифов на электроэнергию, газ, нерегулярное снабже­ние или отключение этих жизненно важных источников поступ­ления ресурсов в случае неуплаты ставят многие организации на грань выживания или банкротства.

Анализ поставщиков материальных и природных ресурсов должен показать, насколько сильна ресурсная зависимость организации и каковы ее причины. При анализе следует обращать внимание на цены товаров и услуг, их качество, соблюдение сроков, условий и объемов поставок, являет­ся ли поставщик монополистом данного вида ресурсов, возможна ли смена поставщика.

Зависимость от поставщиков создает для менеджеров органи­зации большие сложности, связанные с обеспечением необхо­димыми для ее деятельности материальными и природными ресурсами. В этих условиях организация должна направлять свои усилия на то, чтобы минимизировать ресурсную зависимость.

4.2.3. Конкуренты

К конкурентам относят те организации, которые реализу­ют на одних и тех же рынках продукцию или оказывают услуги, удовлетворяющие одни и те же потребности.

При изучении конкурентной среды менеджерам, с одной стороны, необходимо оценить, насколько сильна конку­ренция, как она влияет на деятельность организации, оп­ределить главных конкурентов, реальные и потенциальные угрозы с их стороны; с другой стороны, им нужно знать, насколько сильны позиции их организации и каковы ее кон­курентные преимущества* в противоборстве сторон, для того чтобы выработать определенную конкурентную стратегию.

Если есть вероятность появления на рынке новых фирм или уже существующих, но имеющих намерение производить аналогичный продукт, то их необходимо включить в эту груп­пу как потенциальных конкурентов и тоже начать изучать.

Угрозу для организации могут также создать фирмы, про­изводящие товары или услуги, которые могут заменить или даже полностью вытеснить ее продукцию. Менеджерам нуж­но проанализировать, есть ли такие товары-заменители или насколько возможно их появление. Если угроза реальна, то следует направить усилия на изучение и этой группы кон­курентов.

Менеджеры организации должны знать, что, чем более полной и достоверной информацией о реальных и потенциальных конку­рентах они располагают, тем лучше они сумеют подготовить орга­низацию к тому, чтобы ответить своими действиями на вызов конкурентов, разработав наступательную или оборонительную стратегию.

4.2.4. Инфраструктура

 

 

Та часть деловой среды, которая обеспечивает организа­цию необходимыми для ее деятельности финансовыми, трудовыми, информационными ресурсами, осуществляет транспортное обслуживание, оказывает консультационные, аудиторские, страховые и другие услуги, относится к инф­раструктуре. В нее входят многочисленные организации, такие, как банки, фондовые биржи, рекламные и кадро­вые агентства, консультационные и аудиторские фирмы, лизинговые компании, арендаторы, охранные агентства, железные дороги, с которыми организация напрямую ус­танавливает взаимосвязи.

Финансовые организации. Деятельность любой организации непосредственным образом зависит от обеспечения финан­совыми ресурсами*, которое осуществляется через банки, фондовые биржи, частных инвесторов. Надежность и пла­тежеспособность финансовых организаций является необ­ходимым условием их работы.

Участившиеся в последние годы финансовые кризисы уси­ливают неопределенность и создают большие сложности для менеджеров организации. Банки приостанавливают текущие операции, прекращают свою деятельность, становятся бан­кротами, на фондовом рынке падает объем продаж ценных бумаг, происходят резкие колебания валютного курса и т.п.

В этой кризисной ситуации** менеджеры должны пони­мать, что, несмотря на макроэкономические факторы, большую роль государства и его влияние на финансовое положение страны, обоснованный выбор финансовых уч­реждений и тщательный анализ их текущей деятельности уменьшает риск потерь и создает условия для более ста­бильной работы организации.

Рынок рабочей силы. В эту группу входят все, с кем уста­навливает связи и непосредственно взаимодействует орга­низация для того, чтобы обеспечить себя необходимыми человеческими ресурсами: кадровые агентства, службы за­нятости, учебные заведения, биржи труда.

Сюда же можно отнести и профессиональные союзы, уси­ливающееся влияние которых на деятельность организации нельзя не учитывать.

Примером того, что профессиональные союзы могут оказывать сильное влияние на деятельность организации, являются учас­тившиеся забастовки горняков, авиадиспетчеров, учителей, вра­чей. Реальные и потенциальные угрозы с их стороны вынуждают организацию теснее взаимодействовать с профсоюзами, изу­чать их требования, вести переговоры, вырабатывать совместные программы действий.

Изучение рынка рабочей силы позволяет организации по­лучить информацию о наличии рабочей силы необходимой специальности, квалификации, пола, возраста, образова­ния, опыта работы, соответствующей другим профессио­нальным требованиям, нужной для разработки и реализа­ции стратегии (программ) обеспечения ресурсами, про­грамм обучения, повышения квалификации

Транспортные организации. Стоимость транспортных услуг может составлять значительную часть себестоимости про­дукции. В случае с поставщиками сырья и материалов орга­низация также испытывает сильное влияние со стороны транспортных предприятий.

Формируется зависимость от цен, соблюдения графиков перевозок, сохранности поставляемых грузов. Она усили­вается, если транспортные организации являются монопо­листами, что позволяет им устанавливать высокие тарифы на перевозки.

Консультационные фирмы. В последние годы в России на­блюдается значительное оживление на рынке консульта­ционных услуг*. Российские предприятия все чаще обра­щаются к отечественным и иностранным консультацион­ным фирмам, работающим на российском рынке, за по­мощью в разработке маркетинговых, инвестиционных про­ектов, стратегии, проектов по реструктуризации предпри­ятий и т.д.

Известная немецкая компания «Роланд Бергер и партнеры» является одной из первых кон­сультационных фирм, начавших работать на рынке бывшего СССР с 1988 г. Анализ динамики спроса на различные виды консалтинговых услуг, предоставляемых фирмой в России, свиде­тельствует о повышении уровня сложности решаемых ими проблем — от поиска партнеров по кооперации, аудита, бизнес-планирования, маркетинга и сбыта до реорганизации структуры управления и внедрения систем контроллинга, реорганизации процессов разработки новых мо­делей продукции, разработки стратегии и реструктурирования. В 1997 г. фирма завершила пилотный проект по реструктуризации ОАО «Орловский сталепрокатный завод». Рост спроса на все более сложные проекты свидетельствует о постепенном повышении доверия к деятельности про­фессиональных консультантов.

Страховые компании. Страховой бизнес в России набирает силу. Все больше организаций обращается в страховые ком­пании, страхование рисков превращается в инструмент бизнеса. Введено обязательное страхование, наряду с лич­ным страхованием получают распространение такие его виды, как добровольное страхование ответственности и имущества.

Влияние различных элементов инфраструктуры на органи­зацию неоднозначно. Как менеджер, вы должны знать, ка­кую роль играет тот или иной элемент и в какой степени зависит от него деятельность вашей организации. Вам нуж­но выделить те организации инфраструктуры, которые ока­зывают существенное влияние на обеспечение необходи­мыми ресурсами и услугами, чтобы направить усилия на улучшение взаимодействия с ними.

4.2.5. Государственные и муниципальные организации

В деловую среду организации в зависимости от формы соб­ственности, ее размеров, масштабов деятельности, источ­ников финансирования, видов продукции и других пара­метров могут входить различные федеральные, региональ­ные и муниципальные организации или органы власти, с которыми она непосредственно взаимодействует. К ним относятся администрация, налоговая инспекция, налого­вая полиция, суды,

Их влияние на организацию может проявляться по-разно­му от прямого вмешательства до регулирования экономи­ческой деятельности: это принятие законов и норматив­ных актов, определяющих правовую базу предприниматель­ства; полное или частичное владение акциями; лицензиро­вание; предоставление субсидий; размещение выгодных го­сударственных заказов и их ресурсное обеспечение; взима­ние налогов и контроль за их уплатой; применение эконо­мических и административных санкций и другие виды дея­тельности, оказывающие непосредственное воздействие на экономику организации.

В условиях кризисной ситуации, сложившейся в нашей стра­не, деятельность этой части деловой среды подвержена ча­стым и непредсказуемым изменениям, что создает боль­шие сложности для организации. Тем не менее своевремен­ное получение необходимой информации о готовящихся изменениях, улучшение взаимодействия с государственны­ми органами и организациями, несмотря на всю сложность, в ряде случаев позволяет заранее предусмотреть меры, на­правленные на защиту интересов организации, и предпри­нять определенные шаги, чтобы уменьшить потери.

4.2.6. Международный сектор

Международный сектор деловой среды начинает оказывать прямое влияние на деятельность российских организаций. В последние годы появилась опасность конкуренции со сто­роны иностранных фирм на российском рынке, вытесне­ния российских производителей иностранными, обеспечи­вающими лучшее качество товаров, например, таких, как автомобили, компьютеры, бытовая электронная техника, ряд продуктов питания.

Крупнейшие в мире производители жевательной резинки американская компания «Риг-ли», выпускающая «Орбит», и датская «Данди», выпускающая «Стиморол», завоевав к 1997 г. свыше 90% российского рынка, практически поделили его, вытеснив другие компании. Сейчас эти фирмы начинают завоевывать и детский рынок жевательной резинки, выпустив аналогич­ные сорта для детей.

В 70-х годах в тогда еще советских Таллине и Ереване было организовано производство отечественной жевательной резинки. Несколько лет спустя в Ленинграде и в Москве стали вы­пускать российскую жевательную резинку. Однако сегодня ее производство прекращено, поскольку отечественная продукция не выдерживает конкуренции с иностранными производителями. На пути российских фирм, которые хотели бы работать в этой сфере, существует множество барье­ров, препятствующих входу на рынок.

Если ваша организация еще не установила непосредствен­ных отношений с международной средой, то они могут возникнуть при создании совместного предприятия, покуп­ке акций вашей компании иностранными инвесторами, выходе на зарубежные рынки, реализации совместных про­ектов, осуществлении поставок товаров из-за рубежа и т.п.

Перечисленные выше и другие виды международного вза­имодействия вынуждают менеджеров изучать влияние ино­странных потребителей, поставщиков, конкурентов, меры государственного регулирования, новые правила, специ­фические приемы менеджмента.

Это способствует улучшению взаимодействия, помогает организации приспособить свою продукцию к вкусам и желаниям зарубежных покупателей и в ряде случаев проти­востоять иностранной конкуренции на отечественном рынке.

Всемирно известная компания «Макдональд», открывшая в Москве свой первый ресторан быстрого обслуживания в 1990 г., вряд ли могла предположить, что через пять лет на москов­ском рынке у нее появится конкурент — новая российская фирма «Русское бистро».

Кафе «Русское бистро» быстро стали популярными и нашли признание у посетителей. Уве­ренно войдя на рынок, фирма росла и расширяла свою деятельность, открывала новые рестораны в Москве и получала предложения из других городов России и СНГ, а также дальнего зарубежья.

Изучайте деловую среду своей организации

Будучи менеджером, изучайте деловую среду своей орга­низации. Обращайте особое внимание на те ее элементы, которые, как показывает опыт, оказывают сильное влия­ние на деятельность организации, а также на те, которые в любое время могут существенным образом измениться и повлиять на деятельность организации.

Выполните упражнение 6, которое поможет вам точнее определить границы деловой среды вашей организации и оценить, насколько сильно влияние составляющих ее эле­ментов.

4.3. Анализ и оценка деловой среды

Менеджеры сталкиваются с рядом серьезных проблем, по­рождаемых отсутствием достаточной информации о деловой среде.

Для того чтобы глубже осознать и ответить на вопрос, в какой деловой среде работает ваша организация, рекомен­дуется оценить ее по таким параметрам, как сложность, стабильность и неопределенность.

4.3.1. Сложная и простая деловая среда

Сложность определяется количеством и разнообразием элементов. Сложная деловая среда состоит из множества разнородных элементов, взаимодействующих друг с другом и влияющих на организацию, простая деловая среда — из трех-четырех групп однородных элементов.

4.3.2. Стабильная и нестабильная деловая среда

Стабильность и нестабильность связаны с тем, насколько динамичны элементы деловой среды. Нестабильная среда характеризуется частыми изменениями. Они могут быть свя­заны с действиями конкурентов, колебаниями спроса, по­явлением новых продуктов и технологий, могут носить не­предсказуемый характер.

Деловая среда является стабильной, если ее элементы не изменяются в течение довольно длительного времени. Фак­тором стабильной среды является устойчивый спрос и пред­ложение на продукты и услуги. Может произойти посте­пенное изменение спроса, но его нетрудно предсказать.

Чтобы оценить, насколько сложна и изменчива деловая среда вашей организации, выполните упражнение 7.

Проведя анализ деловой среды и ее основных параметров, подумайте над тем, насколько неопределенны внешние условия, в которых вы работаете.

4.3.3. Неопределенность деловой среды и ее оценка

Неопределенность означает отсутствие необходимой инфор­мации о деловой среде и непредсказуемость происходящих в ней изменений. Неопределенность значительно увеличивает степень риска. Перед менеджерами возникает сложная зада­ча — предсказать, насколько это возможно, внешние изме­нения, способные повлиять на принимаемые ими решения.

Как вы считаете, насколько неопределенна деловая среда, в которой вы работаете? Какие проблемы вы испытываете, работая в такой деловой среде?

Знайте, что степень неопределенности деловой среды за­висит от того, насколько она сложна и изменчива. Исполь­зуйте для вашей оценки результаты предыдущего анализа и матрицу на рис. 4.3.

Как видно из рис. 4.3, различные сочетания сложности и изменчивости деловой среды образуют четыре уровня нео­пределенности.

Если ваша организация работает в простой и стабильной деловой среде (квадрант I), то ее неопределенность довольно низка. Если внешние условия достаточно определенны, то их можно заранее предвидеть, контролировать и учитывать при принятии решения.

Например, булочная, находящаяся на окраине Москвы, находится в простои окружающей среде. Для такого магазина элементами деловой среды будут постоянные покупатели, жители этого района, небольшое количество конкурентов, поставщики. Деловая среда является стабиль­ной, так как существует устойчивый спрос на продукцию, магазин связан с постоянными по­ставщиками, поставки осуществляются по определенному графику. На хлебобулочную продук­цию нет резких колебаний цен, так как их рост регулируется государством. Государственные и муниципальные органы оказывают незначительное влияние. Человеческие ресурсы также не яв­ляются проблемой, так как с работой в магазине могут справиться несколько человек, часто члены одной семьи.

 

Сложная и стабильная деловая среда представляет для орга­низации умеренную степень неопределенности (квадрант II). Элементы такого окружения не изменяются очень быс­тро и неожиданно. Поэтому если ваша организация стал­кивается с такой ситуацией, то эффективность ее деятель­ности во многом будет зависеть от того, сколько элемен­тов деловой среды она выявит, проанализирует и со сколь­кими найдет соответствующие способы взаимодействия.

Например, в такой среде работают государственные высшие учебные заведения. Несмотря на то что в ней находится большое количество элементов и эти элементы изменяются, измене­ния происходят постепенно и их можно предвидеть. В деловое окружение Государственного уни­верситета управления, одного из крупных вузов России, входит огромное количество разнооб­разных элементов, образующее сложную деловую среду: абитуриенты, студенты, базовые шко­лы, выпускники, родители, попечительский совет, министерство, УМО, ВАК, мэрия Москвы, префектура Юго-Восточного административного округа, налоговая служба, банк, научные орга­низации, включая Российскую академию наук, многочисленные издательства, газеты, журна­лы, телевидение, радио, международные организации, зарубежные университеты и т.д.

Умеренно высокая степень неопределенности характерна для простой и нестабильной среды (квадрант III). Несмотря на то что на вашу организацию оказывает влияние неболь­шое количество элементов внешнего окружения, их дей­ствия бывает очень трудно предсказать. Они неожиданно вмешиваются в деятельность организации, сопротивляются, нарушают планы. Быстрые изменения создают сложно­сти для менеджеров.

Такая деловая среда характерна для организаций, работающих в сферах и отраслях, где быстро меняются вкусы потребителей, например занимающихся производством модной одежды. Дело­вая среда домов высокой моды достаточно простая, так как круг потребителей ограничен, но подвержена быстрым, часто сезон­ным изменениям вкусов покупателей.

Высокая степень неопределенности встречается в сложной и нестабильной деловой среде (квадрант IV). Если у вашей организации такое окружение, то она сталкивается с боль­шим разнообразием элементов, которые изменяются нео­бычайно быстро и непредсказуемо. Часто эти изменения касаются одновременно нескольких групп, входящих в де­ловую среду. Такое окружение оказывает сильное влияние, сопротивление, создает препятствия в деятельности орга­низации, представляет значительную опасность, иногда угрозу ее существованию.

Такая деловая среда типична для организаций, использую­щих высокие технологии: производство электроники, средств связи, телекоммуникации, аэрокосмическое про­изводство и др.

Для более глубокого изучения деловой среды и ее отдель­ных элементов используются методики маркетингового ана­лиза потребителей, поставщиков, конкурентов, методы стратегического анализа (SWOT)*.

4.4. Адаптация организации к изменениям деловой среды

Организация должна

Соответствовать

Своей деловой среде

Во взаимодействии организации с деловой средой возни­кают проблемы, связанные с ее неопределенностью и ре­сурсной зависимостью.

Менеджеры должны решить, как должна измениться орга­низация, чтобы приспособиться к условиям окружающей среды.

Для того чтобы уменьшить зависимость организации от де­ловой среды, менеджерам необходимо научиться управлять неопределенностью, снижать ее уровень.

Неопределенность

Деловой среды можно

Уменьшить

Адаптация — это процесс приспособления организации к изменяющимся условиям окружающей среды.

В зависимости от степени неопределенности рекомендуются различные подходы, обеспечивающие адаптацию: улучшение взаимодействия и информированности о состоянии деловой среды, изменение организационной структуры, стратегическое планирование, использование предпринимательского подхода и т.п. В данном элементе рассматривается влияние деловой среды на структурные характеристи­ки и приспособление организационной структуры к внешним условиям.

4.4.1. Адаптация организационной структуры к деловой среде

В различной деловой среде будут эффективны различные типы организационных структур. Эффективная организационная структура должна отражать сложность, изменчи­вость и неопределенность деловой среды, способствуя адап­тации организации к внешним условиям.

Увеличение числа должностей и подразделений. Возраста­ние сложности деловой среды, т.е. увеличение количества ее элементов и их разнообразия, может вызвать необходи­мость введения новых должностей, создания новых подразделений, увеличения в организационной структуре их общего количества. Это позволит организации установить отношения и улучшить взаимодействие с деловой средой.

Каждый сектор деловой среды, с которым связана деятель­ность организации, может вызвать необходимость созда­ния специальных подразделений или введения специаль­ных должностей. Например, появление новых групп потре­бителей обусловливает необходимость их изучения и со­здания специальной группы в отделе маркетинга. Взаимо­действие с государственными и органами власти может при­вести к введению должности юриста. Значительное увели­чение количества поставщиков потребует выделения спе­циального подразделения — отдела закупок. Так как дело­вая среда может измениться и в другую сторону, то это вызывает соответствующие изменения в организационной структуре: сокращение должностей, ликвидацию отделов.

Дифференциация и интеграция подразделений. Другим спо­собом приведения в соответствие организационной струк­туры и деловой среды является дифференциация подразделений. Если организация взаимодействует со сложными и быстро изменяющимися элементами деловой среды, то ее сотрудникам требуются специальные знания, опыт и ме­тоды работы. Специализированное подразделение позволя­ет организации лучше справиться с неопределенностью дан­ного сектора деловой среды. Например, выход на междуна­родный рынок может потребовать выделения в отделе мар­кетинга специальной группы или создания отдела между­народного маркетинга.

Чем сложнее и изменчивее деловая среда, тем больше не­обходимость дифференцировать подразделения. Недостат­ком высокой дифференциации является слишком большая обособленность, которая затрудняет согласованность в ра­боте подразделений. Для интеграции их деятельности со­здаются специальные подразделения и специальные долж­ности, основное назначение которых выполнять функцию координации.

В организациях с простой и стабильной деловой средой практически не существует должностей координаторов, занятых интеграцией деятельности подразделений. В орга­низациях с крайне неопределенной деловой средой и высокодифференцированной структурой, как правило, вы­сокая степень интеграции подразделений. Управленческий персонал занят интеграционной деятельностью в различ­ных координационных советах, комитетах, комиссиях.

Улучшение взаимодействия и информированности. Если орга­низация более открыта и активно взаимодействует с дело­вой средой, то она легче приспосабливается к изменяю­щимся внешним условиям. В этом случае улучшается обмен информацией с потребителями, поставщиками, организа­циями инфраструктуры и другими элементами деловой сре­ды. Организация имеет больше возможностей узнавать об изменениях окружающей среды, тем самым уменьшая ее неопределенность. Она также может передавать информацию во внешнее деловое окружение, что способствует формиро­ванию представления об организации и ее имиджа.

Для улучшения взаимодействия и информированности в организационной структуре создаются специальные отде­лы, осуществляющие связь с деловой средой.

Начиная с 1991 г. Черкизовский молочный комбинат (ЧМК) стал неуклонно терять свои позиции на московском рынке. В результате к концу 1996 г. из лидера отрасли он превратился в убыточное предприятие. Имея 5% рынка, ЧМК стал почти аутсайдером (Лианозовский и Остан­кинский молочные комбинаты имели соответственно 50 и 25%). Поменяв команду управленцев, на комбинате разработали проект, который включает два основных направления: финансы и маркетинг.

Для борьбы с неплатежами создано специальное подразделение. Ведется жесткий учет де­биторской задолженности. Если клиент запаздывает с оплатой, к нему прикрепляется менеджер, который составляет график погашения задолженности и контролирует его выполнение. Отдел занимается анализом благонадежности клиентов, в зависимости от которой дифференцируется платежная политика. Разработан комплекс профилактических мер, используется индивидуаль­ный дифференцированный подход к клиентам. Чтобы удержать крупных региональных покупате­лей, которые обычно испытывают проблемы с наличными деньгами, ЧМК предоставляет им товарный кредит по более высоким отпускным ценам.

Для более тесного взаимодействия с потребителями создан отдел по продвижению про­дукта. Перед менеджерами были поставлены задачи осуществлять личные контакты с админист­рацией магазинов, создавать базу данных клиентов и поддерживать контакты по телефону. Ожи­даемый эффект — получение более полной информации о реальных и потенциальных клиентах, контроль за продажами и их рост.

 

Децентрализация. Организации в большинстве случаев дос­тигают успеха, если по мере усложнения деловой среды снижают степень централизации. Децентрализация дает воз­можность, быстро и напрямую получая необходимую ин­формацию о среде, принимать решения на местах. Эффек­тивная децентрализация требует наличия достаточного ко­личества квалифицированных сотрудников на более низ­ких ступенях управления.

Выбор типа организационной структуры. Если организация имеет структуру, наиболее подходящую внешним услови­ям, она наиболее адаптирована к деловой среде. Стабиль­ной среде лучше соответствует структура с четким разделе­нием полномочий и централизацией решений (рис. 4.4).

В нестабильной окружающей среде структура должна быть гибкой*, чтобы приспосабливаться к внешним изменени­ям. Процесс принятия решений необходимо децентрализо­вать, привлекая к участию в нем сотрудников организации через формирование групп и команд.

Задание 10

Приведите организационную структуру в соответствие с деловой средой организации. Для этого используйте проведенную вами оценку степени неопределенности деловой среды (рис. 4.3), а также следующие советы и рекомендации.

Руководство к действию

1. Если деловая среда характеризуется низким уровнем неопределенности, т.е. является про­стой и стабильной, используйте формальную централизованную механистическую структуру с небольшим количеством специализированных подразделений.

2. Если деловая среда сложная, но стабильная, т.е. характеризуется умеренной степенью неопределенности, используйте механистическую структуру, но увеличивайте количество под­разделений и их дифференциацию. С увеличением неопределенности деловой среды и специали­зации подразделений назначайте менеджеров для выполнения функции координации.

3. В организации с умеренно высоким уровнем неопределенности, т.е. с простой, но неста­бильной средой, нужно использовать органические децентрализованные структуры с неболь­шим количеством специализированных подразделений, среди которых, однако, необходимо со­здать отдел, выполняющий функции взаимодействия с окружающей средой. Используйте груп­повую работу и участие каждого сотрудника в деятельности организации.

4. Если организация работает в сложной и нестабильной деловой среде с высоким уровнем неопределенности, используйте органическую структуру с множеством дифференцированных подразделений, осуществляющих взаимодействие с внешним окружением, а также различных групп для интеграции и координации деятельности персонала. Помните, что организационная структура должна обеспечить максимальную гибкость вашей организации.

Выводы

1. Каждый элемент деловой среды оказывает влияние на организацию, поэтому он должен быть изучен и про­анализирован менеджерами организации. Возможно, что несколько элементов и секторов деловой среды влияют на организацию наиболее существенным образом, по­этому они должны быть изучены более детально.

2. Организации существуют в деловой среде с различной степенью неопределенности, которая зависит от ее слож­ности и изменчивости.

3. Деловая среда оказывает влияние на такие организаци­онные характеристики, как сложность, централизация, специализация, формализация и др.

4. Организация должна адаптироваться, чтобы соответство­вать своей деловой среде. Это достигается различными средствами. Прежде всего она должна иметь организа­ционную структуру, наиболее подходящую внешним условиям.

Конкретная ситуация: «Юго-Запад» на московском рынке недвижимости»

Сложность и парадоксальность ситуации, сложившейся на рынке недвижимости в Москве, обус­ловлена, с одной стороны, значительным неудовлетворенным спросом населения города на жилье, с другой — невозможностью удовлетворить этот спрос из-за высоких цен и низкой платежеспособности основной массы потенциальных потребителей. В этих условиях для стро­ительных и риэлторских фирм, конкуренция среди которых достаточно высока, очень остро встала проблема продажи имеющегося жилого фонда, который частично начал разрушаться, а также новых квартир в строящихся домах.

«Юго-Запад» является одной из первых официально зарегистрированных риэлторских фирм Москвы. Она была создана в сентябре 1993 г. как малое предприятие с 20 сотрудниками. Сначала компания была намерена осуществлять свою деятельность только на юго-западе Москвы, что и отразилось в ее названии. Затем, по мере роста и расширения масштабов деятельности, она стала заниматься продажей недвижимости на всей территории города и в его окрестнос­тях. В 1997 г. в фирме работало уже около 100 человек.

Рынок строительства жилья в Москве за последнее десятилетие претерпел значительные из­менения. Появилось большое количество частных строительных компаний, предлагающих раз­личные проекты строительства жилых домов, стоимость квадратного метра жилья