Организация транспортного хозяйства

 

В современных экономических условиях деятельность предприятий сферы сервиса невозможна без развития прогрессивных форм обслуживания (на предприятиях, в учреждениях, на дому выездные формы обслуживания, прием заказов через приемные пункты), что требует своевременной и правильно организованной транспортной службы. Кроме того, на предприятие необходимо доставлять материалы, запасные части, которые в свою очередь в качестве предметов труда перемещаются с одного рабочего места к другому в процессе переработки. В связи с этим задачами транспортного хозяйства являются:

• наиболее быстрое передвижение предметов труда, топлива и готовой продукции в соответствии с требованиями производственного процесса;

• эффективное использование транспортных средств и труда транспортных рабочих;

• механизация и автоматизация транспортных и погрузочно-разгрузочных операций;

• снижение себестоимости транспортных операций;

• обеспечение строгой согласованности технологических и транспортных операций;

• постоянное поддержание транспортных средств в работоспособном состоянии.

На предприятиях сферы сервиса используется внутризаводской (внутрифабричный) и внешний транспорт. Внутрифабричный транспорт предусматривает перемещение изделий в процессе производства с момента их поступления на предприятие до окончания производства услуг, сдачи их заказчикам на месте или отправления их на приемные пункты.

В качестве внутрифабричных (внутризаводских) транспортных средств могут быть использованы конвейеры, автокары, электрокары, рольганги, ручные тележки и др.

Транспортировка изделий в процессе производства пока механизирована недостаточно. Однако за последние годы проведены значительные работы по механизации внутрифабричных транспортных процессов.

Так, на многих предприятиях химчистки механизирована транспортировка изделий на участках первичной сортировки, влажно-тепловой отделки, в экспедиции. Механизация транспортных операций в отделении первичной сортировки обычно предусматривает механизированную подачу изделий в контейнерах (мешках) па рабочие места сортировщиков и дальнейшую не передачу отсортированных уже изделий на другие технологические операции. В некоторых случаях рядом с отделением первичной сортировки размещается подвесной склад загрязненных изделий, обеспечивающий механизированную подачу нужного контейнера с изделиями в обработку. На предприятиях по пошиву и ремонту одежды (вязанию трикотажных изделий) применяются ручные транспортировочные вешалки для транспортировки от одного рабочего места к другому, механические транспортеры для перемещений материалов, фурнитуры на складе.

Для внешних перемещений предприятия сферы сервиса чаще всего пользуются услугами автотранспортных предприятий, которые разрабатывают специальные кольцевые и маятниковые маршруты развоза и забора изделий, материалов, запасных частей, готовой продукции.

Основными направлениями повышения эффективности отдачи транспортного хозяйства являются:

• механизация и автоматизация погрузочно-разгрузочных и транспортных операций;

• внедрение современного подъемно-транспортного оборудования, единых систем с автоматическим адресованием грузов, автоматических складов, сортирующих и выдающих грузы по специальной программе;

• широкое применение специальной тары и контейнеров;

• совершенствование планирования и управления внутризаводским транспортом на основе математических методов и электронно-вычислительной техники;

• организация централизованной доставки грузов внутри предприятия.

Централизованное обеспечение подачи сырья, материалов и вывоз готовых изделий сокращает простои оборудования и людей, холостые пробеги транспорта.

При организации транспортного хозяйства предприятия необходимо руководствоваться следующими принципами:

• сокращение количества операций перемещения. Сюда входит ликвидация лишних пунктов складирования, временных промежуточных точек погрузки-разгрузки, совмещение транспортных операций с операциями основного производства;

• сокращение цикла транспортных операций, который включает время: подготовки машин к выходу из гаража движения машин к месту погрузки, ожидания погрузки и оформления документации, погрузки, транспортировки груза, ожидания и оформления документации, выгрузки;

• совершенствование технологических процессов переработки грузов. Эти процессы должны быть составной частью процесса оказания услуг. Основными направлениями совершенствования технологии переработки грузов являются:

а) установление наиболее рациональных и экономичных способов переработки грузов с учетом его специфики и наличия транспортных средств;

б) обеспечение единства методов и средств погрузки, разгрузки и транспортировки различных грузов, связанных общностью транспортно-технологических признаков;

в) разработка транспортно-технологических карт основных грузов.

Достижение уровня организации и оснащения операций по перемещению грузов, соответствующего уровню организации процесса оказания услуг:

• комбинирование применения различных транспортных и погрузочно-разгрузочных средств и переход к созданию транспортной системы, которая позволит наиболее эффективно использовать транспортные средства и обеспечит рациональное транспортирование грузов;

• рациональное обслуживание операций по перемещению грузов, включающее в себя:

а) технико-экономическое и оперативное планирование;

б) ремонт транспортного и подъемно-транспортного оборудования, тары, контейнеров;

в) снабжение необходимыми вспомогательными материалами. На основные, наиболее трудоемкие в перемещении грузы или группы грузов разрабатываются транспортно - технологические карты, способствующие сокращению затрат на операции перемещения грузов, а именно:

• уменьшению трудоемкости транспортных и подъемно-транспортных работ;

• сокращению объема тяжелых ручных работ;

• повышению коэффициента загрузки оборудования.

Основным принципом построения транспортно - технологических карт является комплексная механизация процессов перемещения грузов от прибытия сырья на предприятие до вывоза готовой продукции.

Исходные данные для разработки транспортно-технологических карт включают: вид и количество груза, вес, габариты и упаковку транспортной пачки, периодичность доставки, место погрузки и выгрузки, маршрут движения.

Технология транспортировки требует рационального решения следующих вопросов:

• выбор соответствующей площадки для погрузки, выгрузки и хранения грузов;

• выбор оборудования и оснастки для перемещения грузов, в том числе средств непрерывного транспорта (транспортеры, канатные дороги, пневмотранспорт и др.);

• выбор оптимальной транспортной партии;

• выбор маршрута и трассы перемещения груза;

• разработка нормативов и определение трудозатрат на перемещение грузов;

• технико-экономическое обоснование выбранной технологии.

При определении способов перемещения грузов и выборе импортных и подъемно-транспортных средств необходимо учесть следующие факторы:

• состояние и перспективы развития производства;

• объем и характер производства;

• грузооборот;

• транспортно-технологические Потоки и расстояние перемещения;

• объемы транспортных партий и транспортной пачки;

• транспортные свойства грузов;

• периодичность подачи грузов;

• технологическое назначение транспортной операции.

 

Контрольные вопросы

 

1. Какие подразделения формируют производственную инфраструктуру предприятия?

2. Каковы задачи подразделений, составляющих производственную инфраструктуру предприятия?

3. Как организуется ремонт технологического оборудования?

4.Что представляет собой система ППР оборудования?

5.Какие исходные данные требуются для составления графика ППР оборудования?

6.Каковы задачи энергохозяйства на предприятии?

7.Как организуется управление энергохозяйством предприятия?

8. Каковы задачи транспортного хозяйства предприятия?

9.Какие виды транспортных средств использует предприятие?

10.Каково назначение и задачи внутрицехового транспорта?

11.Каковы основные задачи складского хозяйства?

12.Какие основные требования предъявляются к хранению различных видов материальных ресурсов?

13. Какова роль транспортного и складского хозяйства в производственной структуре предприятия?

14. Каковы задачи организации материально-технического снабжения на предприятиях?

 

 

РАЗДЕЛ II ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

Глава 8 Основы внутрифирменного планирования

Глава 9 Планирование маркетинга

Глава 10 Планирование инвестиционной деятельности предприятия

Глава 11 Планирование объема производства и реализации услуг

Глава 12 Планирование потребности в персонале и средствах на оплату труда

Глава 13 Планирование издержек предприятия сферы сервиса

Глава 14 Финансовый план предприятия

Глава 15 Основы бизнес - планирования на предприятиях сферы услуг

 

 

Планирование является одной из важнейших функций управления предприятиями. К сожалению, в период перехода к рыночным отношениям в России роль планирования была существенно принижена. Причем руководители предприятий сферы сервиса и сегодня нередко говорят о невозможности планирования хозяйственной деятельности в условиях непредсказуемых изменений в макроэкономической ситуации.

Между тем многолетний опыт зарубежных фирм и российских предприятий показывает, что недооценка важности планирования в условиях рынка, игнорирование или сведение к минимуму нередко приводит к значительным экономическим потерям. Рыночный механизм хозяйствования не отрицает планирование вообще, оно лишь перемещается в область деятельности конкретных предприятий.

В рыночных условиях предприятия могут широко использовать планирование в конкурентной борьбе, наличие детально разработанного плана позволяет активно развивать предпринимательство, привлекать партнеров и инвесторов.

Практика показывает, что планирование способствует более рациональному распределению ресурсов, улучшает координацию действий в организации, дает возможность смягчить влияние слабых сторон деятельности предприятия, своевременно принять защитные меры против разного рода рисков, стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе, позволяет отслеживать новые тенденции и использовать их в своей деятельности.

Опыт стран с рыночной экономикой свидетельствует о целесообразности и необходимости планирования, как на крупных, так и на небольших предприятиях. При этом в рамках рыночного механизма выработаны и успешно применяются на практике свои подходы к планированию развития отдельных фирм в интересах ее владельцев и с учетом реальной обстановки на рынке. Такая система планирования основывается на стратегическом плане фирмы, которая находит дальнейшее развитие в более детальных конкретных планах.

Западные экономисты отмечают следующие преимущества планирования деятельности предприятия:

- планирование поощряет руководство постоянно мыслить перспективно;

- планирование ведет к более четкой координации действий предприятия;

- планирование заставляет предприятие более четко определять свои цели и задачи;

- планирование ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля;

- планирование делает предприятие более подготовленным к внезапным переменам;

- планирование более наглядно отражает взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц.

 

ГЛАВА 8 ОСНОВЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

 

Понятие внутрифирменного планирования в условиях рынка

Принципы и методы планирования

Система планов предприятия и порядок их реализации

Структура текущего плана предприятия сферы услуг

 

Понятие внутрифирменного планирования в условиях рынка

 

В экономической литературе даются различные определения понятия «планирование деятельности предприятия».

Планирование представляет собой особую форму деятельности, направленную на разработку и обоснование программы экономического развития предприятия и его структурных звеньев на определенный (календарный) период в соответствии с целью его функционирования и ресурсным обеспечением.[8]

Процесс внутрифирменного планирования представляет собой комплекс необходимых расчетов производственно-экономического характера, направленных на установление и реализацию долгосрочных и текущих целей производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия в определенные плановые периоды времени.[9]

Планирование - это процесс разработки и последующего контроля за ходом реализации плана создания, развития и функционирования предприятия[10].

Планирование служит основой для принятия управленческих решений и представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления производством, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных целей.

Внутрифирменное планирование - это взаимосвязанная научная и практическая деятельность людей, предметом изучения которой выступает система свободных рыночных отношений между трудом и капиталом в ходе производства, распределения и потребления материальных и духовных ценностей[11].

Планирование - это прежде всего процесс выработки и принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие фирмы в будущем[12].

Имеются и другие определения понятия «планирование деятельности предприятия». Несмотря на их различия, главным и определяющим во всех приведенных понятиях является представление о планировании как виде управленческой деятельности, направленной на постановку и реализацию целей предприятия. В связи с этим дадим следующее определение: планирование определяет цели предприятия сферы сервиса на перспек тиву, способы их реализации, ресурсное обеспечение и контроль за достижением поставленных целей.

Целями предприятия сферы сервиса как экономической организации являются удовлетворение потребностей клиентов в различного рода услугах, работах, продукции, изготовленной по индивидуальным заказам, и извлечение прибыли. Кроме названных предприятие сферы сервиса может ставить и другие, более конкретные цели: увеличение объема реализации услуг; расширение доли предприятия на региональном рынке товаров и услуг; расширение ассортимента предлагаемых клиенту услуг, работ, продукции; увеличение объема услуг, выполненных с использованием прогрессивных форм обслуживания; увеличение доли постоянных клиентов и др.

Для реализации поставленных предприятием целей используются различные способы, к числу которых относится рациональная организация процессов выполнения услуг и процессов обслуживания клиентов; использование прогрессивных форм организации и мотивации труда персонала, занятого оказанием услуг, организация систем управления качеством услуг и продукцииобеспечение повышения технического уровня выполнения услуг и т. п.

Одной из составляющих планирования деятельности предприятия является ресурсное обеспечение. Сюда относится обеспечение предприятия персоналом соответствующего профессионального и квалификационного уровня, материально-энергетическими ресурсами, технологическим и другими видами оборудования, производственными площадями, соответствующей информацией. Понятно, что все эти компоненты составляют, в конечном счете, издержки предприятия по выполнению услуг. Поэтому задача планирования заключается в формировании рациональных потребностей во всех видах ресурсов и поиске путей их эффективного использования при выполнении услуг, работ, производстве продукции по заказам населения.

Контроль за достижением поставленных целей предусматривает сравнение фактически достигнутых и планируемых показателей финансово-экономической деятельности предприятия. Показатели деятельности предприятий сферы сервиса - это комплекс взаимосвязанных экономических и информационных параметров, которые отражают цели и задачи плана и различные стороны деятельности. Показатели деятельности предприятия сферы услуг должны не только соответствовать общим требованиям, но и отражать отраслевую специфику. В табл. 8.1 приведена классификация показателей деятельности, применяемых в сфере сервиса по основному признаку деления на количественные и качественные.

В зависимости от способа выражения все показатели делят на абсолютные и относительные. Абсолютные устанавливаются в натуральных или денежных измерителях, а относительные отражают соотношение каких-то двух абсолютных показателей и чаще всего определяются в процентах или коэффициентах. Так, в табл. 8.1 приведенный показатель «выручка от реализации услуг» является абсолютным показателем, исчислениям в денежном измерении; показатель «количество реализованных услуг» является соответственно абсолютным, исчисленным в натуральном измерении; показатель «рентабельность» является относительным показателем.

Таблица 8.1

Классификация показателей планирования деятельности предприятий сферы сервиса

 

Наименование групп показателей	Характеристика подгрупп показателей	Примеры показателей
1. Количественные - характеризуют общий объем и масштабы деятельности предприятия	1.1. Информационные параметры, дающие представление об экономическом потенциале предприятия 1.2. Показатели, характеризующие хозяйственную деятельность предприятия	Численность персонала; общая площадь предприятия; производственная площадь; количество единиц оборудования и т. п. Выручка от реализации услуг, работ, продукции; количество реализованных услуг; фонд заработной платы; объем затрат материальных ресурсов и т. п.
2. Качественные - характеризуют результативность деятельности предприятия	2.1. Показатели эффективности хозяйственной деятельности предприятия	Производительность труда; прибыль; рентабельность услуг; материалоемкость услуг; фондоотдача и т. п.
2.2. Показатели оценки финансового положения предприятия	Коэффициенты абсолютной и текущей ликвидности; коэффициент покрытия; коэффициент общей платежеспособности и др.
2.3. Показатели конкурентоспособности предприятия	Количество видов оказываемых услуг; удельный вес заказов, выполненных в установленные сроки, срочно; показатели качества услуг; доля на рынке; формы обслуживания и т. п.

 

Планирование - это не единовременное, одноразовое действие, а непрерывный процесс. Планирование является основой обеспечения конкурентоспособности предприятия сферы сервиса на рынке товаров и услуг. Оно выполняет ряд функций:

• ориентирует руководителей на перспективное мышление;

• способствует согласованию целей и задач предприятия в целом и отдельных его подразделений;

• обеспечивает координацию действий руководителей различных уровней и функциональных областей менеджмента;

• устанавливает перспективные показатели хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и обеспечивает контроль за их выполнением;

• позволяет оценить экономический потенциал предприятия и разработать меры по его пополнению;

• позволяет предприятию адекватно реагировать на изменения во внешней среде;

• выявляет сильные и слабые стороны деятельности предприятия на рынке и во внутренней среде;

• делает работу предприятия более целенаправленной и систематизированной.

В условиях развития рыночных отношений роль планирования в деятельности конкретного предприятия еще более возрастает. Планирование в условиях рынка в корне отличается от централизованной системы планирования, которая действовала в России долгие годы (табл. 8.2).

Рассматривая вопросы планирования на уровне предприятия, следует различать понятия методологии и технологии планирования.

Методология планирования - система требований к формированию планов, которая включает методы разработки плановых показателей и внутреннюю логику построения планов. Технология планирования представляет собой совокупность конкретных методов и способов разработки планов деятельности как по предприятию в целом и его структурным подразделениям, так и в разрезе временных периодов.

Таблица 8.2

Отличия в планировании в рыночных условиях

 

Наименование отличия	Централизованное планирование (прежние условия хозяйствования)	Рыночные условия (современный тип хозяйствования)
1. Исходный принцип планирования	От прошлого к будущему	От будущего к настоящему
2. Направленность планов	В основе плана - производственные возможности предприятия, исходя из них планируются объем и структура услуг и продукции	В основе плана - неудовлетворенный спрос на услуги, исходя из него планируются объем и структура услуг и продукции
3. Цели планирования	Реализация предприятием контрольных цифр вышестоящей организации	Удовлетворение потребностей клиентов в различного рода услугах и извлечение максимума прибыли
4. Структура планов	Одним из основных является план использования производственной мощности	Ведущими плана являются план маркетинга и план реализации
5. Роль финансовых вопросов в планировании	В сфере услуг существовали так называемые планово-убыточные предприятия, деятельность которых дотировалась государством	Главная задача предприятия –обеспечить самофинансирование своей деятельности

Общая модель планирования на предприятии, широко используемая в мировой практике, представлена на рис. 8.1.

Стратегическое планирование объединяет три взаимосвязанные задачи:

• выработку миссии предприятия;

• представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач;

• выработку стратегии достижения поставленных целей. Определение миссии предприятия - это ответ на вопрос:

«Что будет представлять собой предприятие через 10-15 лет?». Другими словами, руководство фирмы должно четко знать:

• Что представляет собой предприятие?

• Что оно делает, в каких конкретных сферах деятельности оно работает?

• Каковы основные направления его дальнейшего развития? Общая формулировка миссии требует конкретизации в виде

постановки узловых целей и задач развития предприятия. Выработка миссии и определение задач предприятия требуют завершения в форме разработки стратегии предприятия. В общем виде стратегию можно определить как систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию задач предприятия и выполнение обозначенной миссии.

В процессе долгосрочного планирования на стадии определения предпосылок планирования собирается информация об окружающей среде, конкурентах и составляются прогнозы о будущем положении предприятия. При этом анализ и оценка результатов прошлой деятельности предприятия вскрывают его резервы и предоставляют информацию для составления новых планов.

На стадии прогнозирования предусматривается проведение

сопоставительного анализа потенциальных возможностей предприятия с достижениями конкурентов. Основной задачей такого анализа является выявление сильных и слабых сторон предприятия.

На стадии постановки проблем прогнозируются важнейшие результаты деятельности предприятия при условии сохранения

Компетенция высшего руководства	Стратегическое планирование
Долгосрочное планирование
Предпосылки
Оценка текущих итогов выявления проблем	Прогнозирование внешней среды (политическая и экономическая ситуация, условия отрасли, конкуренты)	Пересмотр политике предприятия
Постановка проблемы Уровень целей, пробная базовая стратегия
Наметки новой долгосрочной стратегии
Поиск новой стратегии «товар - рынок»	Изменение ассортимента, расширение производства, снижение издержек
Долгосрочные цели
Долгосрочная стратегическая политика
Компетенция среднего и низового менеджмента	Среднесрочное планирование
Среднесрочные проекты
План исследований и разработок	План подразделений, стратегия подразделений, план маркетинга, план реализации работ и услуг, финансовый план
Краткосрочное планирование
План маркетинга	План реализации работ и услуг	Инвестиционный план	План производства	Финансовый план
Исполнение краткосрочного плана
_
Оценка исполнения краткосрочного плана
__
Оценка исполнения краткосрочного плана относительно долгосрочного плана

Рис. 8.1. Структурная схема планирования на предприятии

 

действующей политики, выявляются резервы, вырабатываются стратегии, позволяющие использовать эти резервы.

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний период. Он носит описательный характер и определяет общую стратегию предприятия, поскольку трудно провести все возможные расчеты на такой большой срок. Долгосрочный план разрабатывается высшим руководством предприятия и содержит его главные стратегические цели на перспективу.

В рамках долгосрочного планирования отрабатываются новые стратегии предприятия «товар - рынок» с целью устранения разрыва между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претендует предприятие. Поиск новой стратегии «товар - рынок» включает в себя анализ возможностей освоения и развития новых видов работ, услуг, товаров, вертикальной интеграции производства, создания дочерних предприятий и т. д. На этой же стадии изучаются варианты расширения производства и сниже­ния издержек, прогнозируются изменения ассортимента работ и услуг.

Исходя из принятого долгосрочного плана составляется среднесрочный план, который содержит вполне конкретные цели и количественные характеристики. Среднесрочные планы обычно составляются на двухлетний или трехлетний периоды. На основе корректировки ассортимента стратегии конкурентной борьбы для каждого вида работ, услуг, товаров составляются по укрупненной номенклатуре. Функциональные подразделения и службы предприятия отвечают за разработку планов развития, производства и прибыли.

Процесс принятия среднесрочного плана целесообразно проводить в следующем порядке. Вначале каждое хозяйственное подразделение составляет прогноз своего развития на основе собственной базы данных. Затем эти прогнозы сопоставляются и выявляются основные их расхождения. На заключительном этапе Руководство разрабатывает общий сценарий развития предприятия и выносит его на утверждение. Несмотря на некоторое уверение трудоемкости, описанный метод среднесрочного планирования является достаточно надежным, поскольку учитывает возможности всех подразделений предприятия на основе их собственной оценки. Кроме того, его использование обеспечивает высокую степень взаимодействия всех подразделений предприятия.

Краткосрочное планирование осуществляется на год, полгода, квартал. Годовой краткосрочный план предприятия обычно включает в себя план маркетинга; инвестиционный план; план реализации работ, услуг, товаров; план производства и финансовый план.

Наилучший эффект может быть получен только при параллельном использовании всех видов планирования.

Таким образом, система планирования на предприятии представляет собой совокупность отдельных планов, четко ограниченных друг от друга по времени исполнения, направлениям деятельности предприятия, его структурным подразделениям. При этом планирование должно всегда отталкиваться от узких мест предприятия. При ненасыщенном рынке товарами и услугами это, прежде всего процесс производства, а при насыщенном - маркетинг, сбыт, финансы, рабочая сила. В процессе его осуществления должны быть учтены следующие аспекты:

1. Включение рабочих групп, менеджеров и директоров в процесс планирования, особенно в ходе выявления и анализа внутренних резервов.

2. Координация деятельности структурных подразделений с помощью единой и согласованной стратегии путем тщательного анализа каждой производственной единицы предприятия.

3. Расчет материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для реализации стратегии.

4. Определение потенциальных проблем и благоприятных возможностей.

5. Использование самого плана как средства контроля путем сравнения результатов с планами и прогнозами.

Принципы и методы планирования

 

В рыночных условиях хозяйствования предприятие сферы сервиса самостоятельно решает, какие виды услуг и в каком объеме оказывать клиентам, по каким ценам и сколько получить при этом прибыли. Всего этого можно достичь лишь с помощью применения научно-обоснованной системы планирования. Примени такой системы планирования призвано способствовать более эффективному использованию потенциала предприятия, росту объема выполненных услуг и завоеванию определенной доли рынка. При планировании необходимо соблюдать ряд важнейших принципов.

Принцип единства означает, что планирование на предприятии должно быть системным, то есть планирование необходимо осуществлять по вертикали (предприятие в целом; структурное подразделение; рабочее место) и по горизонтали (разрабатывать планы маркетинга, производства, сбыта, финансов).

Принцип непрерывности (преемственность стратегического и текущего планирования) означает, что стратегические и текущие планы должны быть четко скоординированы, т. е. разработанные планы должны непрерывно следовать один за другим (стратегический текущий план оперативно-календарный). Кроме того, соблюдение данного принципа означает, что процесс планирования на предприятиях сферы сервиса должен осуществляться постоянно в пределах установленного цикла.

Принцип гибкости означает, что план не должен сковывать инициативу людей, работающих по этому плану. Планы целесообразно разрабатывать вариантными, рассчитанными на различные условия его реализации. Причем в процессе деятельности предприятия выбирается вариант, обеспечивающий выполнение запланированной цели с наименьшими затратами на ее разработку и реализацию.

Принцип полноты планирования предполагает учет при принятии плановых решений всех факторов, влияющих на эффективность и реализуемость заданий текущего плана. Для сферы сервиса, где довольно сложно планировать в связи с некоторой непредсказуемостью спроса на услуги, этот принцип приобретает особую актуальность. Предприятие сферы сервиса всегда должно иметь в «запасе» идеи по развитию новых видов услуг, обслуживания клиентов, активно работать в плане совершенствования рекламы услуг, ценовой политики.

Принцип ранжирования объектов планирования по их сущности необходимо осуществлять для рационального распределения имеющихся ресурсов. Например, если оказываемые услуги, выполняемые работы имеют примерно одинаковый уровень конкурентоспособности, то сначала необходимо направлять ресурсы на повышение конкурентоспособности услуги (работы) имеющей наибольший удельный вес (по объему выручки) в программе предприятия сферы сервиса.

Принцип экономической обоснованности плана - окончательный выбор варианта плановых показателей должен осуществляться только после проведения системного анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования альтернативных вариантов.

Принцип социальной ориентации плана предусматривает решение наряду с техническими и экономическими проблемами проблем обеспечения соответствия международным требованиям показателей экологичности и безопасности оказываемых услуг, а также показателей социального развития коллектива.

Принцип автоматизации системы планирования требует применения современных информационных технологий и компьютерной техники, обеспечивающих кодирование информации по стадиям жизненного цикла объекта планирования, быструю обработку, надежное хранение и передачу информации лицу, принимающему решение.

Принцип участия заключается в том, что исполнители должны понимать цели и ограничения, сформулированные в плановом задании. Он также означает, что каждый член коллектива должен быть участником плановой деятельности независимо от занимаемой должности и выполняемых функций.

Принцип ответственности за разработку и выполнение плана означает, что, хотя ответственность за принятые плановые решения лежит на высшем руководстве, необходимо добиваться, чтобы каждый работник, причастный к составлению или выполнению плана, знал свою меру ответственности за низкое качество принятых решений, неисполнение или ненадлежащее исполнение показателей плана предприятия.

Принцип точности означает, что план должен быть сформулирован так, чтобы не допускать разночтений. Планы предприятия должны быть конкретизированы и детализированы в то степени, в какой позволяет это сделать внутренняя и внешняя среда предприятия формирование планов предприятий сферы сервиса осуществляется с использованием различных методов. Методы планирования представляют собой конкретные способы и приемы экономических расчетов, применяемых при разработке отдельных разделов и показателей плана, их координации и увязке[13].

При выборе конкретных методов планирования учитываются следующие факторы:

• длительность планового периода;

• особенности расчетов планового показателя;

• обеспеченность исходной информацией и возможность ее использования;

• наличие соответствующей технической базы обработки информации и проведения расчетов;

• уровень квалификации работников.

В практике плановой деятельности предприятий сферы сервиса могут быть использованы следующие методы планирования: балансовый, нормативный, расчетно-аналитический, экономико-математический.

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает предприятие сферы сервиса, т. е. трудовые ресурсы, оборудование, материальные и финансовые ресурсы. Этот метод планирования реализуется посредством составления системы балансов: трудовых, стоимостных, материально-вещественных.

Нормативный метод предусматривает расчет плановых заданий на основе норм и нормативов. Норма - минимально необходимый расход чего-либо (материалов, рабочего времени, энергетических ресурсов) на единицу услуги (работы, продукции). Норматив показывает степень использования ресурса, являйся более укрупненным показателем и определяется на 1 рубль выручки, 1 м производственной площади, на 1 рабочее место и Нормативный метод планирования является как самостоятельным так и вспомогательным по отношению к балансовому Методу.

По длительности планового периода различают следующие виды планов: стратегические планы, долгосрочные планы, сред, несрочные планы; краткосрочные (текущие) планы.

Стратегические планы - долговременные планы предприятия, разрабатываемые на срок 5-10 лет. В нем формулируются перспективные стратегии развития предприятия. В зависимости от комбинаций выбранных стратегий стратегический план может быть наступательным или оборонительным. Наступательный план предполагает деловое развитие предприятия сферы услуг. Он предполагает освоение кардинально новых видов услуг и видов деятельности, выход на новые рынки, значительные инвестиции в расширение производственных мощностей. Оборонительный план нацелен на удержание достигнутых на рынке услуг позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия рынка и банкротство предприятия. Стратегический план не имеет жесткой структуры, к выбору его разделов и показателей каждое предприятие подходит с собственных позиций.

Долгосрочные планы - планы, разрабатываемые предприятием на 3-5 лет, нацеленные на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии фирмы. Такие планы разрабатываются чаще всего как составная часть стратегического плана.

Среднесрочные планы - планы, разрабатываемые предприятием на 2-3 года, являются продолжением долгосрочных планов, определяют конкретные величины показателей по различным направлениям финансово-хозяйственной деятельности предприятий сферы сервиса.

Краткосрочные (текущие) планы - планы предприятия, в которых увязываются все направления деятельности предприятий сферы сервиса и работа всех функциональных подразделений на текущий финансовый год. Они разрабатываются на период от одного месяца до одного года.

План предприятия представляет как общую картину его деятельности, так и его возможности реагирования на изменение ситуации на рынке. С учетом этого в процессе планирования на предприятии можно выделить три основных этапа (рис. 8.2).

На первом этапе проводится анализ исходных позиции предприятия. Этот анализ носит двойственный характер. В процессе его проведения необходимо, с одной стороны, получить

1. Анализ исходных позиций предприятия
Анализ факторов внешней среды предприятия	Анализ внутрипроизводственных возможностей предприятия
Конъюнктура рынка Потребители Конкуренты Политические факторы Экономические факторы Социальные факторы Законодательство Технологические факторы	Анализ финансово-экономических показателей деятельности предприятия Оценка ассортимента работ, услуг, товаров и их качества Оценка производственного потенциала предприятия Анализ уровня организации обслуживания населения Анализ кадрового потенциала предприятия Анализ материально-технического снабжения предприятия Анализ организационной структуры управления предприятием

 

2. Оценка сильных и слабых сторон предприятия
Сильные стороны	на рынке в производстве в экономике в ресурсах в управлении	Слабые стороны

 

3. Разработка оптимальных планов предприятия

Стратегические планы Долгосрочные планы Среднесрочные планы Краткосрочные планы

 

Рис. 8.2.Основные этапы разработки плана предприятия подробную информацию о внешних факторах, влияющих на деятельность предприятия, а с другой - оценить производственные возможности предприятия.

 

Опыт западных стран показывает, что низкая эффективность Работы предприятия очень часто связана именно со слабым изучаем внешней среды (и, в частности, рынка услуг) и переоценки его емкости.

С учетом этого в процессе анализа рынка предприятию необходимо выполнить следующий объем работ:

1. Провести оценку потенциальной емкости рынка, т. е. общей стоимости работ, услуг, товаров, которые могут получить

потребители определенного региона. Она зависит от многих факторов: социальных, климатических, национальных, культурных, а главное - экономических, в том числе от уровня доходов потенциальных потребителей, структуры их расходов, темпов инфляции и т. д.

2. Провести оценку потенциальной суммы объема реализации работ, услуг, товаров, т. е. той доли рынка, на которую может рассчитывать предприятие с учетом его возможностей. Проведение такого анализа позволит предприятию рассчитать примерное число своих будущих клиентов.

3. Получить подробную информацию об основных конкурентах предприятия, в том числе в области изменения стратегии старых конкурентов и появления новых.

Кроме общего анализа конкурентов целесообразно исследовать конкурентные преимущества производимого предприятием сферы сервиса продукта.

Выделяют два основных типа конкурентных преимуществ:

• более низкие издержки;

• специализация.

Под «более низкими издержками» понимается не просто меньшая сумма затрат на производство, чем у конкурентов, но и способность оказывать услуги более эффективно, чем конкуренты. Например, стоимость услуг малой автомастерской, небольшой парикмахерской будет ниже, чем в крупном Центре технического обслуживания или Салоне красоты за счет сокращения постоянных затрат в издержках на выполнение услуг. Кроме того, малые предприятия сферы сервиса способны быстрее реагировать на изменение потребностей клиентов и предлагать для их удовлетворения разнообразные виды услуг.

Специализация - способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это премиальную цену, т. е. более высокую, чем у конкурентов. Для продукции по заказам населения и услуг в этом случае в первую очередь играет роль новизна, уникальность самого продукта. Многие предприятия сферы сервиса уделяют внимание выполнению лишь отдельных видов услуг. Например, изделия, выполненные в авторском исполнении (швейные, парикмахерские, ювелирные), индивидуальные дизайнерские проекты по ремонту, обустройству квартир; проекты по ландшафтному дизайну. Так, платье от Юдашкина будет стоить гораздо больше, чем платье, изготовленное на московских предприятиях, так как в первом случае применяются самые модные материалы, современный дизайн, направляющий развитие моды, а также ручной труд.

Оба типа конкурентных преимуществ делятся на две группы: преимущества низкого и высокого порядка. Преимущества низкого порядка связаны с возможностью использовать более дешевые материалы, энергию, рабочую силу. К преимуществам высокого порядка принято относить:

• уникальную продукцию;

• прогрессивную технологию и высококвалифицированных специалистов;

• хорошую репутацию фирмы.

Поэтому столь видна разница в цене, например, на услуги химчистки между фирмами «Диана», «Лавандерия» и другими предприятиями, выполняющими подобные услуги в г. Москве и Московской области.

Существенно отличаются цены на услуги салонов парикмахерских, работающих с использованием зарубежных технологий и косметических продуктов, например фирмы «Wella», «IOreale» или «Русская линия», «Черный жемчуг» и др.

Кроме того, необходимо проанализировать и другие факторы внешней среды, такие как:

1. политические факторы, включая новые органы управления (местные, национальные, зарубежные), новые политические методы (новое законодательство);

2. экономическая ситуация, в том числе структурные изменения, циклические изменения, инфляция, валютные курсы, международные факторы, вопросы кредитования и ценообразования.

3. тенденции научно-технического прогресса, определяющие качественные характеристики выполняемых работ, услуг, производимых товаров, скорость и степень их обновления.

Анализ внутрипроизводственных возможностей предприятия включает:

1. Оценку финансово-экономического положения предприятия, в первую очередь его экономического потенциала. В динамике за ряд лет рассматриваются объемы реализации работ, услуг, товаров, в том числе по отдельным видам в натуральном и стоимостном выражении, цены, основные производственные фонды, производственные мощности, количество и территориальное размещение сети приемных пунктов, степень развития инфраструктуры предприятия (информационного обслуживания, складской сети, демонстрационных залов, средств транспорта), обеспеченность материально-техническими ресурсами, показатели общих доходов и расходов предприятия, обеспеченности финансовыми ресурсами, показатели эффективности работы предприятия (прибыли до и после выплаты налогов, проценты по кредитам, отчисления в фонды предприятия, рентабельность) и др.

2. Ревизию ассортимента выполняемых работ, услуг, товаров и оценку их конкурентоспособности. Составляется перечень предоставляемых видов работ, услуг, товаров и по каждому из них проводится оценка объема реализации, валовой и чистой прибыли, затрат предприятия, цены, форм доведения до потребителей, качественных характеристик. Такой анализ позволяет определить наиболее весомые с точки зрения прибыльности и эффективности работы предприятия, а также наиболее перспективные виды работ, услуг, товаров по ассортименту.

3. Оценку и учет производственных мощностей предприятия. Составляется опись средств производства (машин и оборудования) предприятия, процентов амортизации и старения, рассчитываются показатели использования производственной мощности и загрузки оборудования.

4. Оценку материально-технической базы предприятия,» частности ситуацию снабжения материалами, энергией, стабильность поставок, надежность поставщиков и их дисциплину по выполнению хозяйственных договоров, географию поставок анализируются энергоемкость и материалоемкость производства, возможности использования более дешевых и более удобных материально-технических ресурсов.

5. Оценку научно-технического потенциала предприятия: анализ оснащенности лабораторий и конструкторских бюро, уровень оперативности освоения новых видов работ, услуг, товаров, уровень квалификации специалистов.

6. Оценку рабочей силы предприятия, его кадрового состава, уровня образования и повышения квалификации.

7. Анализ организационной структуры управления предприятием, составление ее схемы, что позволяет определить основные управленческие и исполнительные подразделения по функциональным и линейным связям, оценить их гибкость и мобильность.

8. Оценку информационной структуры предприятия, т. е. насколько полно и своевременно предприятие располагает качественной, достоверной и достаточной по объему информацией по рынку, динамике спроса, предложениям и ценам, прогнозам изменения рыночной конъюнктуры, по предприятиям-партнерам, предприятиям-конкурентам.

Главная цель проведения предплановых аналитических исследований — обеспечить баланс рыночных запросов с реальными возможностями предприятия, определить его конкретные возможности, выявить его слабые и сильные стороны, выработать обоснованные программы его производственного развития и поведения на рынке.

Собрав и проанализировав информацию, характеризующую различные аспекты деятельности предприятия, а также ситуацию на рынке, переходят к следующему этапу планирования — оценке сильных и слабых сторон предприятия. При этом желательным является проведение сравнительного анализа сильных и слабых сторон деятельности данного предприятия и его важнейших конкурентов.

На третьем этапе планирования осуществляется процесс Разработки стратегических долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов предприятия. Этот этап является самым сложным, поскольку он включает всю информацию, полученную на первых двух этапах, вмещает в себя анализ всех возможных аспектов функционирования предприятия и определяет оптимальный вариант развития предприятия на долгосрочный или краткосрочный периоды.

При этом выбираемый на конкретный период планирования вариант будет представлять собой стратегию, которую необходимо оценить с позиции сопоставимости и реальности по следующим направлениям:

1. Насколько выбранный вариант учитывает сильные и слабые стороны предприятия. Стратегия предприятия должна опираться не на ее преимущества (сильные стороны), а на слабости.

2. Согласуются ли составные элементы выбранного варианта между собой, т. е. будет ли ассортимент производимых товаров, работ, услуг соответствовать выбранному рынку и можно ли обеспечить их производство на имеющихся производственных мощностях.

3. Согласуется ли выбранный вариант с общими целями фирмы. Сможет ли фирма при его реализации достичь целей, поставленных на заданный период.

4. Обеспечивается ли внутренняя соизмеримость и согласованность работы фирмы. Недопустимо, чтобы выбранный вариант надолго нарушал налаженную работу подразделений фирмы.

5. Можно ли приспособить выбранный вариант к существующей ресурсной базе. Какие новые ресурсы потребуются для этого варианта.

6. Достаточно ли наличных средств для финансирования краткосрочных потребностей фирмы, обеспечивается ли долгосрочная рентабельность ее работы.

Завершает процесс планирования разработка совокупности конкретных планов по отдельным направлениям деятельности предприятия, которые тщательно согласовываются между собой.

Структура текущего плана предприятия сферы услуг

 

Ведущим видом планирования на предприятиях сферы сервиса является краткосрочное (текущее) планирование. Оно имеет своей целью максимальную конкретизацию концепции предприятия посредством определения методов и форм ее реализации. Текущий план разрабатывается как комплекс взаимосвязанных разделов по основным направлениям деятельности предприятия сферы сервиса.

Характерной особенностью текущего плана хозяйственной деятельности предприятий сферы услуг является то, что все его разделы и показатели взаимосвязаны между собой и взаимообусловлены.

Текущему планированию в условиях рыночной экономики присущи следующие отличительные черты:

1. Текущее планирование является этапом реализации стратегии предприятия.

2. Если в условиях государственного управления экономикой отправной точкой текущих планов являлся план производства, то в рыночной экономике это место занимает план реализации (сбыта) на текущий год.

3. Изменяются структура и форма представления результатов текущего плана.

С учетом этих особенностей можно выделить два метода составления текущих планов.

Один из них основывается на финансово-экономической информации предшествующих лет и долгосрочных планов предприятия на предстоящий период, существующего и будущего влияния на отдельные направления его деятельности рыночной конъюнктуры, а также вероятных затрат предприятия в будущем.

Другой метод игнорирует или придает относительно небольшое значение информации предыдущих лет и основывается на достижении намеченных целей по реализации работ, услуг, товаров при планируемых затратах или при установленном уровне прибыли.

Первый метод обычно применяется, если предприятие функционирует уже несколько лет и накоплен достаточный объем финансово-экономической информации, чтобы выявить тенденции изменения расходов и доходов, а также определить взаимосвязь между уровнями объемов реализации и расходов. Необходимые для его применения тенденции можно выявить только в тех случаях, когда имеется достаточный период функционирования предприятия. Этот период не одинаков для предприятий в различных отраслях и обычно составляет не менее трех лет после начального периода работы предприятия.

При применении данного метода краткосрочного планирования основными составными разделами текущего плана крупного предприятия сферы услуг являются:

1. План маркетинга, определяющий основные направления деятельности предприятия в области повышения уровня конкурентоспособности предприятия и укрепления его позиций на рынке. Он предусматривает на основе исследований конъюнктуры рынка, потребителей, конкурентов и прогнозов развития рынка услуг в регионе формирование маркетинговых стратегий и разработку конкретных мероприятий для их реализации. План маркетинга является одним из основных разделов краткосрочного плана, на его основе разрабатываются показатели всех других разделов плана. Так, для расчета объема производственной программы предприятия будут использованы прогнозные оценки плана маркетинга по структуре ассортимента услуг, объема и сезонности спроса на них, данные по формированию ценовой политики. Приведенные в плане маркетинга расчеты дополнительных затрат на осуществление планируемых мероприятий необходимо учесть при планировании издержек на оказание услуг.

2. План реализации работ, услуг, товаров (план сбыта), представляющий подробную программу предприятия по всем направлениям реализации предоставляемых им работ, услуг, товаров потребителям.

Цель данного раздела краткосрочного плана состоит в том, чтобы своевременно предложить клиентам такой ассортимент услуг, который соответствовал бы и производственным возможностям предприятия сервиса, и возможно более полно удовлетворял потребности клиентов. Планирование реализации услуг осуществляется с учетом сегментов рынка, форм предоставления услуг, форм обслуживания клиентов и др. факторов. Кроме того» при разработке плана реализации определяется соотношение объемов выполнения старых и новых видов услуг, соотношение в уровнях цен на услуги, соотношение объемов услуг, выполненных с использованием различных форм обслуживания клиентов, и др.

3. Инвестиционный план, определяющий объемы необходимых дополнительных капитальных вложений в дальнейшее развитие предприятия (техническое перевооружение, реконструкцию, капитальное строительство) и их эффективность.

Планирование инвестиций на предприятии сферы сервиса должно предусматривать:

• поиск новых идей по эффективному техническому развитию предприятия;

• финансовый анализ проектов технического перевооружения предприятия (повышение уровня технической оснащенности);

• принятие решений по источникам финансирования;

• оценка потребности в инвестиционных ресурсах.

Необходимым элементом планирования инвестиций является оценка их эффективности, т. е. определение, прежде всего срока их окупаемости.

4. План производства, отражающий общий уровень затрат предприятия на производство и реализацию запланированного объема работ, услуг и товаров (материально-техническое обеспечение, трудовые ресурсы, производственная мощность и др.).

Данный раздел текущего плана предприятия разрабатывается на основе данных плана маркетинга и планируемого объема и структуры реализации услуг, работ, продукции. Здесь показывайся производственная программа выполнения услуг в расчетном периоде, эта программа сравнивается с производственной мощностью предприятия и определяется уровень ее использования. На запланированный объем реализации работ, услуг, продукции определяется потребность в персонале и фонде заработной платы вознаграждения за результаты труда; в материальных ресурсах; формируется структура издержек на выполнение и реализацию услуг.

5. Финансовый план, представляющий подробный расчет всех доходов и расходов предприятия. Вначале анализируется финансовое положение предприятия; затем планируются возможные доходы и поступления средств; далее планируются расходы и отчисления и, наконец, составляется баланс доходов и расходов предприятия.

При составлении текущего плана на небольшом предприятии сферы услуг его структура может быть упрощена и включает в себя следующие разделы:

1. План маркетинга.

2. План реализации работ, услуг, товаров (план сбыта).

3. План производства.

4. Финансовый план.

Второй метод краткосрочного планирования используется, если фирма образована недавно и надежная информация, на основе которой можно строить планы, отсутствует, особенно если это совершенно новое предприятие. В этом случае лучше начать с бизнес-плана, который устанавливает цели фирмы и пути их достижения, заранее намеченный уровень доходов от реализации услуг и товаров, планируемые уровни затрат и оценочные финансовые требования.

Детально подходы к бизнес - планированию на предприятиях сферы сервиса, структура разделов и порядок их формирования рассматриваются в главе 15.

Контрольные вопросы

 

1. Понятие планирования деятельности в рыночных условиях.

2. Каковы цели и задачи планирования?

3. Как можно классифицировать показатели, характеризующие деятельность предприятия?

4. Принципы планирования деятельности предприятия.

5. Какие методы планирования используются на предприятии?

6. Какие виды планов должны разрабатываться на предприятии?

7. Как классифицируются планы предприятия по экономическому содержанию?

8. Как классифицируются планы предприятия по временному фактору?

9. Какие основные этапы включает планирование деятельности предприятия?

10.Какие основные виды работ проводятся при определении исходной позиции предприятия?

11.В чем суть этапа «Оценка сильных и слабых сторон предприятия»?

12.Какова структура текущего плана предприятия сферы услуг?

 

 

ГЛАВА 9 ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГА

 

Характеристика и показатели плана маркетинга

Структура и порядок разработки плана маркетинга