Как организовать обучение и вовлечение персонала в СМК

Какие организации учувствуют в создании СМК.

Главное заинтересованное лицо, предприятие-заказчик, участвует на всех этапах создания системы и ее сертификации. Оно определяет состав и степень участия остальных организаций.

Обучающая компания привлекается заказчиком для подготовки внутренних аудиторов и подготовки персонала.

Консультирующая компания может привлекаться заказчиком на всех этапах создания СМК. Единственное, чего не может делать консультирующая компания, это проводить сертификационный аудит (консультанты могут лишь незримо присутствовать при этом).

Орган сертификации - организация, аккредитованная соответствующими инстанциями, занимающаяся сертификацией систем менеджмента качества на соответствие стандартам серии ISO 9000.

В России ведущим органом сертификации традиционно считается ВНИИС-СЕРТ-СК при Всесоюзном научно-исследовательском институте сертификации.

России наиболее активно действуют всемирно известные органы сертификации, аккредитованные для сертификации в большинстве развитых стран: Bureau Veritas Quality International (Франция); Uet Norske Veritas (Норвегия); Lloyd Register (Великобритания); SGS (Швейцария); TUV-CERT (Германия).

Как организовать обучение и вовлечение персонала в СМК

Вовлечение персонала

Работники всех уровней являются сутью организации, и их полное вовлечение позволяет использовать их способности для пользы организации.

Ключевые выгоды:

Мотивированные, преданные и вовлеченные работники внутри организации.

Нововведения и творческий подход при достижении целей организации.

Возникновение у работников чувства ответственности за свою работу.

Стремление работников участвовать в постоянном улучшении и вносить в него вклад.

Принцип вовлечения персонала компании предполагает то, что каждый сотрудник организации должен принимать участие в работе системы качества и нацелен на повышения ее уровня.

Как организовать обучение сотрудников?

Обучение сотрудников основам менеджмента качества и связанным с ним стандартам ISO — обязательный этап создания СМК. Он необходим, прежде всего потому, что персонал предприятия является и составной частью, и разработчиком, и пользователем СМК. Без обученного персонала невозможно ни разработать, ни внедрить, ни поддерживать, ни развивать систему. Подготовленный персонал выполняет требование стандартов ISO 9000. Обучение персонала может осуществляться несколькими способами. Очное обучение с самостоятельной работой по выполнению квалификационной работы дает наил учший результат. Заочное обучение дает свои результаты только при прохождении дополнительного обучения, когда база знаний по СМК у слушателей уже сформирована. Имеют место также комбинация этих способов, когда часть материала предоставляется контактным способом, а часть – с помощью Интернет. Обучение может происходить в организации, когда готовится команда специалистов, которые в дальнейшем будут разрабатывать и эксплуатировать СМК.

Принцип 3 – Вовлечение работников

Руководством созданы необходимые условия для вовлечения всего персонала компании в процесс создания, внедрения и развития СМК. Для этого регулярно проводятся совещания по качеству, мнения и пожелания сотрудников учитываются при планировании деятельности в области качества, проводятся внутренние аудиты СМК. В компании создана система поощрений для мотивации персонала. Руководство выделяет необходимые средства для обучения персонала и повышения его квалификации. Проектная организация труда в компании создает благоприятные условия для делегирования полномочий и осознания сотрудниками своего вклада в конечный продукт.

Чем больше люди, работающие в организации, действуют во благо этой организации, тем более светлые перспективы открываются перед ней. Как этого достигнуть? Определяется ситуация отношениями "лидер-команда". Это значит, что организация представляется как система взаимодействующих команд, а не жесткая иерархическая вертикаль. Команда призвана разрушить традиционную организацию, поскольку она уже не вполне соответствует реалиям современных рынков. Рост объёма ресурсов приводит к увеличению возможностей для гибких действий, силы воздействия на конкурентов, влияния не только на окружающую среду, но и на политическую ситуацию, возможностей лоббирования своих интересов. Всё это в целом положительные моменты для судьбы организации и успеха бизнеса. Вместе с тем, усложняется структура, увеличивается число уровней управления, растёт число управленцев, быстро идёт процесс обюрокрачивания организации. Это отрицательно влияет на судьбу организации, на вероятность её выживания. Вот тут-то и появляется команда, чтобы соединить достоинства малой организации с преимуществами большой. При этом обычно используется такая организационная форма, как проект. Проект приходит в организацию либо извне, либо в результате какой-нибудь инициативы, одобренной руководством.

Типичный внешний проект - появление нового клиента.

Типичный внутренний проект - разработка и внедрение системы качества. Во всех случаях при возникновении проекта кто-то в организации должен взять на себя ответственность за его реализацию и получить полномочия в виде "владельца проекта". Тогда он сможет реализовать свои лидерские функции. А для их реализации нужна команда, которая обычно набирается из добровольцев по конкурсу. Первый шаг к налаживанию отношений в команде - это делегирование полномочий. Уже давно замечено, что решения и действия тем эффективнее, чем ближе к источнику информации расположен механизм принятия решений. Делегирование полномочий основано на доверии, а доверие - один из самых важных элементов атмосферы, предназначенной для эффективной работы на жестких рынках. Оно создаёт предпосылки для открытости информационных потоков в команде, для их прозрачности. Прозрачность информационных потоков в свою очередь способствует вовлечённости персонала, и делегированию полномочий. Вовлечённость команды усиливается при использовании принципов парсипативного управления, то есть, при предоставлении всем членам команды реальной возможности участвовать в управлении. На практике это означает систематическую возможность участия в выработке и реализации управленческих решений. Такая возможность рождает в людях чувство сопричастности, которое резко усиливает мотивацию к творческому труду. Новая задача в отношении персонала - это превращение наёмных работников в сотрудников. Наёмный труд существовал на протяжении многих веков. Почему же теперь он перестал нас устраивать? Изменение природы рынков заставляет нас менять отношения между людьми в бизнесе. Логика наёмного работника вполне ясна. Его главные интересы лежат за пределами организации. Он здесь работает просто потому, что не видит в данный момент другой возможности зарабатывать себе на жизнь. Отсюда следует, что на работе не стоит перетруждаться. Да и судьба организации ему безразлична. Сотрудник, в отличие от наёмного работника, разделяет культуру и ценности организации, он готов, если потребуется, разделить и её судьбу. Значит, надо стремиться к тому, чтобы индивидуальные цели каждого сотрудника совпадали с целями организации. Сотрудников не имеет смысла наказывать ни при каких обстоятельствах. Поэтому следует провозгласить и неукоснительно выполнять принцип отказа от идеи наказания. Такой отказ изгоняет из организации страх, что развязывает инициативу и порождает энтузиазм. Отказ от наказаний не только изгоняет страх, но и делает ненужной ложь в качестве инструмента управления. На рынке потребителя ложь смертельно опасна, ибо порождает ошибочные решения, часто несовместимые с сохранением бизнеса.

В команде каждый хорошо понимает свою роль и стремится играть её как можно лучше. Возникает непреодолимое желание учиться и чувство командной игры. Каждый может гордиться своей работой. В новом мире нет места такому привычному институту как профсоюзы. Если цели сотрудников совпадают с целями организации, то нет нужды в специальной прослойке, созданной для поиска компромиссов. Конечно, материальное стимулирование тоже важно. Важным условием вовлечённости сотрудников представляется отказ от фиксированных окладов и связывание материального стимулирования с коммерческими результатами организации. При этом исчезают как премии так и штрафы. В таких условиях сотрудник не получает от начальства оклад, а сам зарабатывает себе на жизнь. Причём, зарабатывает интересным творческим трудом, в процессе которого "начальство" всячески помогает ему в этом. И они оба получают от работы удовольствие. Это - не социальная утопия. Это минимальные условия для успешного ведения бизнеса. А бизнес становится всё более социально ориентированным, поскольку, чем жестче рынок, тем важнее использовать интеллектуальный потенциал всех сотрудников. Для этого их надо раскрепостить и сделать соучастниками.

Спираль качества.

Джозеф М.Джуран (Joseph М. Juran, род. в 1904 г.) – не менее знаменитый, чем Э. Деминг, американский специалист в области качества, академик Международной академии качества (МАК). В 1951 г. в США вышла его книга “Справочник по управлению качеством” (Handbook for Quality Control), от которой ведет свое начало понятие “управление качеством”; в 1963 г. вышло второе, значительно расширенное издание “Справочника”. В 1964 г. была издана известная книга Джурана “Революция в управлении предприятием”.

 

Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая “спираль качества” (спираль Джурана) – вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством (рисунок 1) и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей.

Модель процесса

Проект СМК будем рассматривать как процесс, руководствуясь следующим определением: "Проект - это уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированной и управляемой деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели, соответствующей конкретным требованиям, включающий ограничения по срокам, стоимости и ресурсам" (п. 3.4.3. ИСО/ОПМС 9000:2000). Известно [3], что любой процесс можно изобразить графически в виде схемы, как показано на рис

 

Используя такой процессный подход, всю работу по созданию СМК будем представлять в виде сети взаимосвязанных графических моделей процессов, используя известную методологию структурно-функционального анализа сложных систем SADT [4], ставшей основой международного стандарта IDEF0. В соответствии с IDEF0 модель процесса создания на предприятии СМК будем строить как набор иерархически взаимосвязанных SADT-диаграмм в виде древовидной структуры. Исходным корнем этого дерева является верхняя диаграмма с графической моделью проекта СМК в виде обобщенного процесса, показанного на рис.3.

Далее осуществляется декомпозиция (детализация) верхней (корневой) диаграммы. Эта декомпозиция на первом уровне иерархии отражает тот факт, что вся работа по созданию СМК складывается из пяти основных этапов, изображенных на рис.4 в виде взаимосвязанных прямоугольных блоков: 1. Руководство созданием СМК. 2. Определение стратегии в области качества. 3. Выделение и описание бизнес-процессов. 4. Выделение и описание процессов СМК. 5. Документирование СМК и подготовка к сертификации.

Каждый из блоков, изображенных на диаграмме рис. 4, обозначает группу процессов, обеспечивающих выполнение соответствующих работ по созданию СМК. Перечень этих работ нами будет рассмотрен ниже. Согласно с методологией IDEF0 [4], каждый из блоков, изображенных на рис. 4, был подвергнут дальнейшей декомпозиции. Из-за ограниченности рамок статьи, диаграммы последующих уровней декомпозиции проекта СМК здесь не приведены. На четвертом уровне иерархии дальнейшая декомпозиция проекта СМК была прекращена, т.к. такая глубина анализа вполне достаточна, чтобы определить затраты на выполнение работ и осуществить менеджмент основных процессов проектирования СМК.