Как стать высокоэффективной организацией

 

Как было установлено ранее, высокоэффективная организация – это организация, в которой персонал, помимо выполнения своих рабочих заданий, участвует в выявлении и решении проблем на всех уровнях организационной иерархии. В свою очередь организация при взаимодействии с персоналом стремится максимальным образом удовлетворить его субъективно-значимые потребности; создаёт условия для развития личностного и группового потенциала и предоставляет стимулы для реализации этого потенциала в процессе достижения целей организации.

Такой способ взаимодействия «фирма-личность» характерен для организаций третьего, наиболее эффективного из рассмотренных в [1] классов, однако далеко не все отечественные (и не только отечественные) организации принадлежат к нему. Как следствие, задача радикального повышения эффективности, то есть задача перевода организации в высокоэффективное состояние, является и актуальной и практически значимой. Для осуществления такого перевода в организации необходимо провести существенные изменения.

На первый взгляд технология перевода организации в высокоэффективное состояние представляется очевидной: надо, всего-навсего, повысить уровень демократизации управления и, кроме того, создать для персонала субъективно-значимые стимулы. В действительности же всё оказывается не так просто. Во-первых, практически любые более или менее серьёзные изменения в организации вызывают сопротивление. Типичная реакция людей на предстоящие изменения выглядит так, как показано на рисунке 1.

Процесс реагирования на изменения включает в себя четыре фазы: отрицание необходимости изменений; сопротивление изменениям; изучение информации о предстоящих изменениях: поддержка изменений (в случае, если с точки зрения конкретного человека или группы людей аргументация в пользу изменений окажется убедительной).

Отрицание необходи-мости изменений

Противодействие

Поддержка

Изучение информации

 

 

Рис.1. Типичная реакция на предстоящие изменения

Среди людей, по тем или иным причинам не заинтересованных в изменениях, может оказаться и высшее руководство фирмы, и руководители среднего звена, и неформальные лидеры, и рядовые работники организации. Следовательно, одна из важных задач, которую необходимо решить в процессе подготовки к преобразованиям, заключается в идентификации сил сопротивления и поддержки и преодоления сил сопротивления. При этом вопрос состоит не в том, как победить противников изменений, а в том, как противников превратить в сторонников. Если в число противников входит и высшее руководство фирмы, то шансы на успех близки к нулю. Эти шансы немногим больше, если высшее руководство не сопротивляется изменениям открыто, но и не поддерживает их.

Вторая проблема, с которой обязательно столкнётся любая организация в процессе перехода в высокоэффективное состояние, связана с необходимостью изменения оргструктуры, создания новых организационных структур и процедур. Например, повышение уровня демократизации управления требует создания структур, в рамках которых персонал будет участвовать в выявлении и решении проблем организации. Необходимы будут также структуры и процедуры оценки и отбора тех или иных предложений персонала, планирования и управления реализацией этих предложений.

В общем случае новые организационные структуры и процедуры необходимы для решения новых задач, опыт решения которых у организации, как правило, отсутствует. Новые задачи и создаваемые для их решения новые организационные структуры и процедуры требуют новых знаний, умений и навыков и предъявляют новые требования к личностным качествам персонала. Как следствие, организация, решившая перейти в высокоэффективное состояние, прежде чем создавать и загружать новые структуры, должна научить персонал выполнять новые задачи и сформировать личностные качества, необходимые для работы в новых условиях.

На последнюю из перечисленных задач на практике часто не обращают внимания, считая её малосущественной, хотя именно она является ключевой в процессе преобразований. Итогом такого отношения к задаче развития (коррекции) личностных качеств может оказаться невозможность перехода в высокоэффективное состояние. В то же время чрезмерное увлечение задачей развития персонала и игнорирование необходимости изменения организационной структуры может привести к точно такому же результату [2].

Таким образом, процесс перевода организации в высокоэффективное состояние – это не простое аддитивное накопление свойств, присущих таким организациям, а сбалансированное управление двумя группами факторов: во-первых, организационными, а, во-вторых, психологическими и социально-психологическими. Любой дисбаланс в процессе преобразований может сделать цель этого процесса недостижимой.

Успех изменений в организациях в значительной степени зависит от агентов изменений, возглавляющих и поддерживаю­щих данный процесс. Это те индивиды или группы людей, которые берут на себя ответственность за осуществление изменений. Хотя агентов изменений иногда нанимают на ра­боту в качестве консультантов извне, предполагается, что в сегодняшней дина­мичной ситуации любой менеджер или руководитель группы может стать агентом изменений. И действительно, такая ответственность все чаще оказывает­ся связана с ролью руководителя [3].

Не все изменения в организациях являются результатом усилий агентов измене­ний. Следствием перевода организации в высокоэффективное состояние могут оказаться незапланированные изменения, которые происходят как бы спонтанно или случайно. Они могут быть разрушительными, как например организованное противодействие изменениям, или приносить пользу, как например межличност­ный или межгрупповой конфликт, способствующий выявлению и разрешению важной проблемы. Когда начинают проявляться незапланированные изменения, необходимо реаги­ровать очень быстро — для того, чтобы свести к минимуму любые негативные последствия и извлечь максимальную пользу. Во многих случаях незапланиро­ванные изменения могут принести огромные преимущества [3].

Исследователи полагают, что показатель неудачных попыток проведения из­менений в организациях очень высок и составляет 70%. Один из способов повысить показатель успеха— это понять глубинные процессы социальных изменений, происходя­щих в организациях. Психолог К. Левин (К. Lewin) рекомендует рассматривать три стадии любых изменений — размораживание, изменение и повторное замора­живание; причем для успеха изменений необходимо контролировать все три стадии. На практике чаще всего слишком большое внимание уделяют стадии изменения, пренебрегая стадиями размораживания и повторного замораживания.

В модели Левина размораживание — это работа менеджера или агента изменений по подготовке ситуации к изменению. Оно заключается в том, чтобы сформировать психологическую готовность коллектива к предстоящим изменениям, обеспечить осознание необходимости изменений, понимание целей изменений и способов достижения этих целей, а также роли каждого представителя коллектива в достижении этих целей.

Размораживанию способствует давление обстоятельств: падение производительности; потеря конкурентоспособности; информация о работе высокоэффективных организаций, и так далее.

Игнорирование фазы размораживания является причиной того, что иногда называют феноменом ошпаренной лягушки [3]. Ж ивая лягушка немедленно выпрыгнет наружу, если поместить ее в миску с горячей водой. Однако если опустить лягушку в холодную воду, а затем медленно нагревать ее, лягушка останется в воде до тех пор, пока не сварится. Организации могут пасть жертвой таких же обстоятельств. Хотя сигналы о необходимости из­менений могут быть налицо, они остаются незамеченными или им не уделяют должного внимания до тех пор, пока не станет слишком поздно. Напротив, луч­шими организациями руководят люди, никогда не теряющие бдительности и по­нимающие важность «размораживания» в процессе изменений [3].

Стадия изменения охватывает действия, направленные на реализацию намеченных преобразований. К. Левин полагает, что многие агенты из­менений склонны попадать в западню активности. Они обходят стадию размо­раживания и начинают изменения преждевременно или слишком быстро. Хотя они могут руководствоваться лучшими намерениями, ситуация оказывается не готовой к изменениям. Это зачастую ведет к неудачам. В каком-то смысле изме­нения сложно производить в любой ситуации, а тем более в отсутствие надле­жащего фундамента.

Заключительной стадией процесса запланирован­ных изменений является повторное замораживание. Предназначенное для со­хранения импульса перемен и, в конце концов, их ассимиляции в повседневную рутинную деятельность, повторное замораживание обеспечивает получение пре­имуществ от долгосрочных изменений. Повторное замораживание включает в себя положительное подкрепление желательного исхода развития событий и обеспечивает дополнительную поддержку при столкновении с трудностями. Оно охватывает оценку достигнутого прогресса и результатов, а также издержек и прибыли, полученных от перемен. Оно позволяет модифицировать изменения и обеспечивает их дальнейший успех. Если ничего этого не сделано, если повторным замораживанием пренебрегают, то через некоторое время изменения сходят на нет или внедряются в жизнь лишь частично [3].

В соответствии с рекомендациями Левина процесс перевода организации в высокоэффективное состояние включает в себя три фазы, которые в [4] названы так: готовность; перестройка; внедрение и непрерывное совершенствование. В содержательном плане технология перевода организации в высокоэффективное состояние учитывает опыт создания и функционирования обучающихся организаций и организаций с собственностью работников [4]

Фаза «Готовность» - это, практически, фаза размораживания. Главная задача этой фазы – обеспечить понимание каждым представителем коллектива необходимости изменений, их целей, способов их достижения, собственной роли в достижении этих целей.

Агентом изменений на первой фазе может быть как высшее руководство фирмы, так и другие представители коллектива. Учитывая ключевую роль высшего руководства в реализации изменений, во втором случае к общему перечню задач первой фазы добавляется задача формирования заинтересованности высшего руководства в изменениях и его готовности возглавить процесс перевода организации в высокоэффективное состояние. Иными словами, агент изменений должен деформировать поведение высшего руководства и побудить его делать то, что он не стал бы делать самостоятельно. То есть подчинённый должен проявить власть по отношению к руководителю.

Рассмотрим далее, какие приёмы и средства воздействия на руководителя могут быть использованы подчинённым. Очевидно, перечень этих приёмов и средств зависит от особенностей самого руководителя, от его личностных черт и стиля взаимодействия с подчинёнными, от личностных качеств носителя идеи и характера его отношений с руководителем. В общем случае в распоряжении носителя идеи может быть информационная, экспертная, а иногда и референтная власть. Кроме того, эффективным способом воздействия на руководителя является использование мнения третьей стороны. При этом желательно, чтобы в качестве третьей стороны выступали люди, имеющие статус не ниже статуса руководителя.

После того, как руководитель организации осознал необходимость изменений, их цели и способы их достижения, именно он должен взять на себя ответственность за результаты проводимых реформ.

Одна из важных задач, которую должен выполнить руководитель на первой фазе преобразований, заключается в формировании команды единомышленников. В состав этой команды должны входить руководители ключевых подразделений, а также наиболее авторитетные представители коллектива организации. Общее требование к составу этой команды таково: максимизация комплексного (формального и неформального) влияния на коллектив организации. Не исключено, что первоначальный состав команды в дальнейшем претерпит изменения, поскольку некоторые предполагаемые единомышленники окажутся активными противниками, а противники – сторонниками.

Начав преобразовательный процесс, руководитель организует посещение представителями команды компаний, достигших высоких ре­зультатов, а также изучение теории высокоэффективных организаций. Процесс изучения обычно занимает несколько ме­сяцев и включает чтение литературы, знакомство с документа­ми, обсуждение, участие в семинарах, проводимых экспертами. Представители команды узнают, как другие фирмы спланировали и внедрили переход на новый способ взаимодействия с персоналом, новые концепции участия работников в собственности и решении проблем. Самой важной частью этого ознакомительного процесса является по­сещение фирм, успешно использующих новые мето­ды на протяжении, по крайней мере, трех лет. Не имеет значе­ния, если они принадлежат к другой отрасли.

Чтобы достичь нового уровня деятельности, который они видели при посещении передовых фирм, руководители долж­ны иметь чёткое представление о текущем состоянии и тенденциях развития внешней и внутренней среды, понимать главные сильные и слабые стороны своей орга­низации. Для этого необходимы: независимая оценка сил конкуренции и рыночных позиций фирмы, а также её финансового состояния; оценка основных конкурентных преимуществ и конкурентных преимуществ соперников; идентификация класса организации и построение её профиля в пространстве характеристик высокоэффективных организаций; анализ системы оценки и стимулирования поведения и деятельности персонала. Такая оценка должна прово­диться внешними консультантами, а также специальной группой, формируемой из работников фирмы. Консультанты собирают сведения, проводят собеседования, а затем представ­ляют результаты анализа данных и свои рекомендации группе высших руководителей.

Специальная группа оценивает, сколько времени и средств потребуется на проведение наибо­лее значительных изменений. Участники сформированной руководителем команды приходят к согласию в отношении необходимости перевода организации в высокоэффективное состояние в течение нескольких ближайших лет и планируют последующие шаги. Они пони­мают, что на этом пути не будет готовых решений, которые можно быстро реализовать.

Требование достижения согласия на этом этапе является исключительно важным для достижения успеха планируемых преобразований. Одна из распространённых причин несогласия заключается в отсутствии у людей навыков коллективной работы, незнание методов коллективного выявления и решения проблем, приверженность к авторитарному стилю принятия решений. Чтобы минимизировать частный риск недостижения цели из-за разногласий среди высших руководителей, для них целесообразно провести специальные тренинги.

Вторая причина несогласия может состоять в отрицании самой необходимости или способа перевода организации в высокоэффективное состояние и, как следствие, противодействии планируемым изменениям. В организациях сопротивлением переменам является любая установка или по­ведение, демонстрирующее нежелание проводить или поддерживать желаемые изменения. Агенты изменений зачастую рассматривают любые проявления та­кого сопротивления как что-то, что необходимо «преодолеть» для успешного завершения перемен. Однако это необходимо далеко не всегда. Очень полезно рассматривать сопротивление переменам как обратную связь, которой может во­спользоваться агент изменений для того, чтобы поддержать процесс. Суть тако­го конструктивного подхода к сопротивлению заключается в признании того факта, что когда люди сопротивляются переменам, они отстаивают что-то важное для себя, чему, как им кажется, могут угрожать эти перемены [3].

Силы сопротивления можно достаточно чётко идентифицировать на этапе обсуждения целей изменений и способов их достижения.

Возможные причины сопротивления изменениям заключаются в следующем [3]:

1. Страх неопределенности.

2. Недостаток достоверной информации.

3. Страх перед утратой чувства безопасности.

4. Отсутствие причин для изменений.

5. Страх потерять власть.

6. Недостаток ресурсов.

7. Неправильно выбранное время.

8. Привычка.

9. Деструктивный конфликт с агентом перемен.

В распоряжении хорошо информированного агента изменений имеется несколь­ко способов, позволяющих успешно справиться с сопротивлением переменам, про­являющимся в любой форме. Первый метод — это обучение и коммуникации. Его цель — просветить людей относительно предстоящих изменений до претворения их в жизнь и помочь им понять логику перемен. По всей видимости, обучение и коммуникации лучше всего срабатывают в тех случаях, когда сопротивление обус­ловлено наличием неточной или неполной информации.

Второй метод связан с использованием участия и вовлечения. Поскольку этот метод преследует цель по­зволить окружающим людям принять участие в планировании и претворении из­менений в жизнь, людей просят высказывать свои идеи, давать советы и принимать участие в работе специальных групп и комитетов, которые могут встать во главе перемен. Этот метод оказывается особенно полезным в тех случаях, когда агент из­менений не располагает всей информацией, необходимой для успешного разреше­ния проблемной ситуации.

Поддержка предусматривает предоставление помощи — как материальной, так и эмоциональной — людям, испытывающим трудности в связи с переменами. Ме­неджер, использующий такой подход, внимательно выслушивает проблемы и жа­лобы, обеспечивает обучение новым методам и помогает окружающим преодолеть давление, связанное с выполнением работы. Метод поддержки особенно рекомен­дован в тех случаях, когда люди испытывают фрустрацию из-за профессиональных ограничений и трудностей, связанных с процессом изменений.

Метод переговоров и соглашений предлагает побудительные мотивы для реальных или потенциальных источников сопротивления. Необходимо достигнуть компромисса, предоставив им особые льготы в обмен на то, что грядущие изменения не будут заблокированы. Этот метод особенно полезен в тех случаях, когда приходится иметь дело с индиви­дом или группой, которым в результате предстоящих изменений придется поте­рять нечто ценное.

Манипуляция опирается на скрытые попытки повлиять на окружающих; этот метод предусматривает предоставление выборочной информации и сознательное структурирование событий для достижения желаемых перемен. В некоторых случаях можно «подкупить» руководителей сопротивления, заручившись их поддержкой. К манипуляциям прибегают в тех случаях, когда остальные тактики не срабатывают или оказываются слишком дорогостоящими.

Наконец, метод яв­ного или скрытого принуждения использует силу власти для того, чтобы склонить людей согласиться с переменами. Зачастую сопротивляющимся угрожают разно­образными нежелательными последствиями, если они станут сопротивляться запланированным переменам. Таким образом можно поступать, например, в кри­зисных ситуациях, когда первоочередное значение имеет скорость.

В зависимости от характера причин сопротивления в [3] рекомендуется использовать следующие методы преодоления сопротивления изменениям.

Таблица 1

Методы преодоления сопротивления изменениям

Метод	При каких обстоятельствах используется	Преимущества	Недостатки
Образование и коммуни-кации	Люди страдают от недостатка информации, или располагают неточной информацией	Порождает готовность способствовать переменам	Может потребовать очень продолжительного времени
Участие и вовлечение	Окружающие люди обладают важной информацией и/или властью, позволяющей оказывать сопротивление	Дает дополнительную информацию о планируемых изменениях; порождает заинте-ресованность в переменах	Может потребовать очень продолжительного времени
Облегче- ние и под-держка	Сопротивление коренится в проблемах, связанных с ресурсами или адаптацией	Непосредственно удовлетворяет специфические потребности в ресурсах и адаптации	Может потребовать очень про­должительного времени; может оказаться очень дорогостоящим
Перего- воры и соглаше- ние	Человек или группа потеряет что-то вследствие перемен	Помогает избежать основного сопротивления	Может оказаться очень дорогостоящим; может заставить остальных людей потребовать таких же льгот
Манипу- ляция и коопта- ция	Другие методы не работают или оказываются слишком дорогостоящими	Быстрый и относительно недорогой	Может породить проблемы в будущем, если люди почувству­ют, что ими манипулируют
Явное и скрытое принуж-дение	Огромное значение имеет скорость; а агент изменений располагает необходимой властью	Быстрый, помогает подавить сопротивление	Опасен тем, что люди придут в ярость

 

В любом случае, чтобы свести сопротивление к минимуму, агент изменений должен убедиться в том, что все люди, которых могут коснуться перемены, точно знают, насколько грядущие изменения отвечают следующим критериям [3]:

• Выгода. Перемены должны повлечь за собой получение очевидных преимуществ теми людьми, которых просят о содействии; они должны восприниматься как «лучший путь».

• Совместимость. Перемены должны максимально соответствовать существующим ценностям и ожиданиям людей, которых они затрагивают.

• Сложность. Перемены не должны быть сложнее, чем этого требует необходимость; они должны быть максимально простыми для того, чтобы люди могли понять их и воспользоваться ими.

• Возможность проверки. Перемены должны быть такими, чтобы люди смогли попробовать каждую их стадию и вынести суждение по мере развития событий.

Чтобы задать ясное и принимаемое всеми работниками фир­мы направление ее развития, команда высших руководителей формулирует свое виде­ние перспективы, главную цель («миссию») и управленческую философию компании.

По завершении разработки своей версии проекта с форму­лировкой перспективы, главной цели и управленческой фи­лософии команда высших руководителей передает его руководителям двух нижестоящих уровней управления на обсуж­дение, внесение изменений, дополнений и детализации до уровня целей и задач отдельных подразделений, при этом сам про­цесс передачи проекта также тщательно прорабатывается.

Если это необходимо, передаче проекта предшествует проведение с руководителями специальных тренингов по развитию навыков эффективной коммуникации, а также навыков коллективного выявления и решения проблем.

На этой же стадии из команды единомышленников фирмы часто формируют организационный комитет для руководства процессом преобразований. Фаза «готовности» близится к завершению, когда органи­зационный комитет достигает согласия относительно резуль­татов, которых необходимо добиться, и о процессе их достиже­ния. Все члены организационного комитета приходят к убеждению, что переход в состояние высокоэффективной организации является наилучшим способом радикального улучшения ситуации.

Следующим шагом фазы «готовность» является размораживание ситуации на уровне руководителей нижнего уровня и рядовых работников организации. Содержание этого шага практически идентично содержанию процесса размораживания на более высоких уровнях иерархии. Управляют выполнением этой работы руководители соответствующих подразделений при активном участии подготовительного комитета. Все документы, подготовленные организационным комитетом, передаются вниз по уровням организационной иерархии. Каждый управляющий проводит совещания со своими подчиненными для обсужде­ния и детализации документов и достижения их полного понимания. Пер­вая реакция работников на это часто бывает скептической, поэтому обсуждение является важным шагом, помогающим работникам осознать суть изменений, которые начинают происходить в компании. Одна из важнейших задач, которая должна быть решена на этом шаге, заключается в обучении персонала навыкам коллективной работы. Они обучаются тому, как составлять и понимать финансовые документы, изучают концепции и навыки эффективного проведения совещаний, командной работы, комплексной системы управления каче­ством. Лучше всего, если занятия проводятся совместно ра­бочими и управляющими, имеющими некоторые навыки обучения. Управляющих поощряют к регулярному общению со своими сотрудниками с тем, чтобы работники получали больше информации о потребителях и результатах развития бизнеса.

Поняв новую перспективу организации, ее главную цель (миссию), и управленческую философию, вклад каждого подразделения и каждого сотрудника в реализацию миссии, можно планировать проведение общей конференций по перестройке. Участники конференции анализируют внешнюю среду, включая рынки, на которые будет выходить фирма, свои сильные и слабые стороны, социально-тех­нические требования, предъявляемые к производственным процессам. Результатом такого анализа является уточнение целей и задач предстоящих изменений и согласование усилий различных подразделений. Роль организационного комитета состоит в том, чтобы определить общие направления действий по преобра­зованию и утвердить рекомендации, предлагаемые на конференциях. После того как будет сформировано общее понимание целей и направлений развития компании и своей новой роли и обязанностей в качестве участников процесса преобразований организация готова к проведению фазы 2.

Фаза «перестройка»

Главная цель этой фазы – создание организационных структур и процедур, необходимых для перехода в высокоэффективное состояние и подготовка персонала к работе в новых условиях. При этом одна из важнейших задач второй фазы состоит в формировании рабочих групп:

· внутриподразделенческих групп выявления и решения проблем;

· межподразделенческих групп;

· вертикальных групп с участием руководителей разных уровней и рядовых работников фирмы;

· групп с участием потребителей;

· групп с участием поставщиков;

· группы или временные комитеты, предназначенные для оценки и отбора предложений персонала и разработки планов их реализации.

Для того чтобы эти группы смогли эффективно использовать групповой потенциал, руководители подразделений и подготовительный комитет должны организовать обучение персонала. При этом задача разработки и реализации планов обучения персонала в дальнейшем становится одной из основных.

На этой же фазе преобразований должна быть разработана новая система оценки и стимулирования поведения и деятельности персонала, понятная каждому представителю коллектива. Для выполнения этого требования необходимо чтобы персонал принимал участие в разработке и обсуждении критериев, методов и процедур оценки, системы стимулов, а также правил принятия решений по результатам оценки. В этих правилах обязательно должно быть предусмотрено право на ошибку при реализации творческих идей.

Чтобы эффективно направлять общие усилия, высшие ме­неджеры обычно нуждаются в обучении новым навыкам рабо­ты. Им необходимо тщательно определить свои роли в руководстве преобразовательным процессом, результатом ко­торого должны стать прогрессивные концепции удовлетворе­ния требований потребителей, перестройка организации тру­да, систем стимулирования, высокое качество, участие работников в выявлении и решении проблем организации. Менеджеры начинают моделировать поведение, которого хо­тели бы добиться от своих подчиненных, от команд, действую­щих на более низких уровнях организации. Они проводят регулярные совещания, учебу, осуществляют стратегическое пла­нирование, обратную связь с подчиненными, управляют фор­мированием команд. Менеджеры становятся наставниками по отношению к подчиненным, уходя от роли «отдающих прика­зы». Они инициируют процесс анализа политики компании и начинают контролировать ее реализацию, одновременно узна­вая о барьерах на пути к ее внедрению. Так, системы стимули­рования и продвижения персонала должны учитывать важность работы командой и вознаграждать управляющих прежде всего за создание высокоэффективных команд. Системы стимулирования работников должны учитывать не только количество и качество труда, но и вклад в формирование благоприятного психологического климата, творческую активность, стремление к саморазвитию, соблюдение общефирменных ценностей.

Программы повыше­ния квалификации необходимо составлять также с учетом но­вых требований. При этом большую часть учебной работы выполняют теперь управляющие и рабочие компании, а не инструкторы по обучению или внутренние консультанты. Структура организации начинает изменяться в сторону умень­шения числа уровней управления. Рассматриваются и прини­маются новые системы стимулирования, такие, например, как программы участия в прибылях.

После того как в организации будут сформированы необходимые организационные структуры и процедуры, а персонал подготовлен к работе в новых условиях, наступает третья фаза преобразований.

Внедрение и постоянное совершенствование.

Содержание этой фазы понятно из её названия. Основные задачи третьей фазы:

· планирование групповой работы, реализация этих планов, контроль их выполнения и, в случае необходимости, коррекция;

· планирование обучения, обучение индивидуальное, групповое, общеорганизационное; контроль процесса обучения подготовительным комитетом;

· внедрение и доработка системы оценки и стимулирования:

o уровня профессионализма, количества и качества труда, коммуникационных навыков;

o вклада в формирование благоприятного психологического климата;

o успехов в развитии системы ценностей персонала, в формирования (коррекции) новых отношений к потребителю и обществу в целом, в формировании культуры пожизненного самообучения;

o развития лидерства, в том числе и у рядовых представителей коллектива.

· формирование и внедрение новых критериев отбора и увольнения персонала, критериев продвижения по службе;

· разработка и внедрение фирменных ритуалов и атрибутики;

· анализ взаимосвязи внутренних и внешних изменений, информирование персонала о такой взаимосвязи.

Корректное решение последней из перечисленных задач позволяет замкнуть положительную обратную связь между усилиями и затратами на преобразования с одной стороны, и успехами фирмы (рыночными, финансовыми, улучшением социально-психологического климата, и т. п.). Формирование обратной связи содействует повторному замораживанию ситуации и делает процесс преобразований необратимым.

Основываясь на общефирменном видении перспективы, формулировке главной цели и управленческой философии, каждое подразделение и каждая команда формирует собствен­ное видение перспективы и цель, непосредственно относящие­ся к своей области деятельности. При этом применяется тот же процесс обсуждения и согласования, который использовался командой руководителей.

По мере того, как подразделения определяют собственное видение перспективы, формально созданные группы трансформируются в команды — в составе каждого подразделения и межотдельские команды. Один тип команды — команда сотрудников, постоянно работающих вместе, включая их непосредственного начальника. Другой тип — межфункциональная команда, работающая над общи­ми для нескольких подразделений проблемами. Например, она может быть составлена из сотрудников, занятых в сфере маркетинга и конструкторской деятельности. Полный перечень групп, которые в процессе развития превращаются в команды, приведён выше. Включение в команды наряду с «внутренними» и «внешних» участников — поставщиков и потребителей продукции, дает пример команд третьего типа. Эти команды обучаются идеям комплексной системы управления качеством, решению проблем, методам стимулирования, групповому выявлению и решению проблем, достижению согласия, использованию обратных свя­зей, другим методическим навыкам и приемам групповой работы. Если команды взяли на себя от­ветственность за удовлетворение требований потребителей и за непосредственную работу с поставщиками, им становятся необходимы навыки межличностного об­щения и знания технического характера.

Роль непосредствен­ного начальника меняется: если ранее она состояла в отдаче распоряжений о том, что и как надлежит делать, и в поддер­жании дисциплины, то теперь это скорее роль координатора, наставника и учителя. Лидеры команд на последующих эта­пах обучают членов своей команды.

После того как команды обучены, может потребоваться от двух до шести месяцев на то, чтобы применить полученные зна­ния в решении конкретной существующей проблемы. Исполь­зование процесса решения проблем помогает командам добить­ся одобрения достигнутых результатов и получить необходимые ресурсы для их внедрения.

Администрация должна поддерживать работу команд, осо­бенно на стадии внедрения решений. Результаты доводятся до всех в компаниях, и команды должны получить признание за проделанную работу. Команды постоянно обучаются новым методам и концепциям. До 10—15 процентов рабочего време­ни в неделю члены команд тратят на изучение новых методов или обучение им других работников.

Существенной частью третьего этапа процесса перевода организации в высокоэффективное состояние являются многоуровневый контроль (на уровне групп, подразделений и организации в целом), оценка и непрерывное совершенствование. Такой контроль помогает ответить на

вопросы:

· Во всех ли подразделениях внедряется новая философия и новые принципы деятельнос­ти?

· Какой достигнут прогресс?

· Какие имеются препятствия?

· Как помочь командам устранить эти барьеры?

При этом необходимо, чтобы персонал мог анализировать основные характеристики финансовой и управленческой деятельности компании. Все работники должны стремиться непрерывно улучшать организацию тру­да и производственные процессы, в которых участвуют, и бо­лее рационально использовать ресурсы, получая обратную связь как от внешних потребителей, так и от пользователей своей продукции и услуг внутри самой компании. Они должны прийти к выводу, что непрерывное обучение — это путь к постоянному совер­шенствованию.

Время, необходимое для реализации всех трёх фаз процесса преобразований зависит от размеров организации и готовности к преобразованиям. Обычно некоторые команды при­ступают к реализации найденных решений проблем спустя де­вять-восемнадцать месяцев с момента начала фазы 1. Еще два-три года уходят на прояснение всех процессов, подготовку команды внутренних консультантов и совершенствование ли­дерства. Руководители должны понять, что хотя какие-то из­менения можно будет наблюдать уже в первый год, процесс пре­образований и перехода от старых методов управления к новым обычно занимает от трех до десяти лет. На третьей фазе фирма может приступить к реализации программы наделения персонала собственностью.

Этапы процесса преобразования построены таким образом, что­бы добиться осознания проблем, понимания необходимости из­менений и приверженности к их проведению начиная с само­го верха организации до уровня рабочих в производственных цехах и конторского персонала во вспомогательных службах.

Постоянный анализ политики, регулярные отклики со сто­роны работников, непрерывность процесса совершенствова­ния — ключевые элементы, наличие которых свидетельствует о том, что новая система управления стала самонастраивающейся.

Литература

1. Ю.И. Шорохов. Системные свойства как факторы эффективности организаций. Наст. сборник.

2. Ю.И. Шорохов. Эффективность организаций: системные, организационные и психологические факторы. WWW. E-xecutiwe.ru/, март 2008.

3. Дж. Шермерорн и др. Организационное поведение./ Пер с англ. – СПб: Питер, 2004

4. Ю.И. Шорохов и др. Организационное поведение.- М: ПЕР СЕ, 2000

Примечание: Настоящая статья – это переработанный и дополненный материал авторского курса дистанционного обучения «Как стать высокоэффективной организацией» и авторской главы из книги «Организационное поведение» [4].

 

 

[1]Определение точки невозврата дано с учётом текущего состояния экономики. В общем случае можно говорить и о точке невозврата из рая, но для нас сегодня это не актуально.