Как управлять успехом изменений, используя график приверженности

На семинаре директоров по программе изменения корпоративной культуры (см. гл. 45. Размер организации), наконец-то был достигнут прогресс.

«Я должен сказать, что это звучит убедительно, - заметил Эндрю Кейн, исполнительный директор. - Некоторые из моделей, на мой вкус, несколько эксцентричны, но последняя вполне показывает людям перспективу». «Я не уверен, Эндрю, - заметил Роджер, директор по производству. — Это очень похоже на модель маркетинга для воспри­ятия покупателями новых продуктов».

«В некотором смысле так и есть, - ответил я. - Это не должно нас удивлять. Можно спорить, что принятие покупателем новых продук­тов коррелирует с принятием людьми изменений, а потребность в новых продуктах аналогичным образом коррелирует с потребностью в изменении».

«Вы сказали "изменение", - запротестовал Роджер. - Но мы гово­рим о целом спектре изменений. Это не просто одно изменение, которое

люди могут принять или отвергнуть». «Это совершенно верно, — согла­сился я. - Но очень часто человеческое сопротивление изменению базируется на общих психологических потребностях — так что сопро­тивление, похоже, широко распространено».

«Одно отличие этой кривой и кривой в модели маркетинга на­блюдается в последней категории: "мятежники" и "консерваторы". На кривой маркетинга они "последние" - те, кто позже всего идут покупать новый продукт. Но временами "мятежники" переходят от активного неприятия изменения к активной поддержке - в удиви­тельно короткое время». «Если мы правильно им пригрозим?» - вста­вил Эндрю Кейн. «Точно, - согласился я. - Ваши "мятежники" - это ваши проблемные люди, которые не чувствуют себя довольными в организации. В действительности они скорее против статус-кво, чем против изменений. В то время как "консерваторы" - уверенные про­тивники».

«Все эти категории относятся к неформальной организации, - про­должал я. - Они ничего не делают со структурой организации. - Я посмотрел на всех членов совета. — Я еще никогда не встречал совет директоров, который бы был с самого начала активным сторонником изменений, если не считать риторики. Обычно на уровне совета ди­ректоров находятся люди, которые пассивно и даже активно против изменений».

«То, что мы делали, - разрешали проблемы, будучи честными пе­ред собой по поводу того, где и почему мы находимся на кривой при­верженности. Раз мы решили привести свой дом в порядок, необхо­димо уделить внимание другим людям. С самими собой и с другими мы должны определиться, где люди находятся, почему они там и что следует сделать, чтобы достичь внутреннего обязательства людей в пользу изменений. Активные сторонники перемен будут помогать нам больше всего, активные противники будут больше всего мешать, в то время как остальные присоединятся к активным сторонникам. Будь­те готовы к сюрпризам! Когда мы получим большинство "брокеров силы", не обязательно, чтобы это было большинство людей, желаю­щих стать хотя бы "пассивными сторонниками" изменений, значит, мы достигли "критической массы" - и оставшимся будет легче при­соединиться к нам, чем оставаться противниками изменений. Тогда и только тогда мы будем знать, что мы выиграли».

Было бы странно, если бы Эндрю Кейн, этот архипрагматик, не задал, как и всегда, соответствующий вопрос: «Это будет работать?» «Да!»

Ward, Michael (1994), Why Your Corporate Culture Change Isn 't Working - And What To Do About it, Aldershot: Gower Publishing Ltd.

Комментарий

¹ Приверженность (преданность) организации определяется си­лой «связи, существующей в представлении человека между ним и конкретной организацией, в которой он работает». (Джуэлл Л. Инду­стриально-организационная психология. Учебник для вузов.: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2001. - С. 331.)