Метод вживания в роль (role-playing)

При использовании этого метода необходимо, чтобы человек, занятый поиском идей, ставил себя на место рассмат­риваемой вещи, идеи или устройства и, отвечая на собствен­ные вопросы, представлял себе, что бы он стал делать в этом случае. Этим методом можно также эффективно пользовать­ся для проверки осуществимости идеи; для этого один чело­век "становится" идеей, а другие задают ему наводящие воп­росы, как защищающие, так и критикующие эту идею. Для проверки возможностей сбыта изделия несколько инженеров или руководителей фирмы берут на себя роль покупателей и критически оценивают это изделие или обдумывают все при­чины возможной коммерческой неудачи своего продукта.

Вживание в роль с целью выработки эффективных идей может быть индивидуальным или в составе группы. Однако для применения этого метода необходима некоторая практи­ка, позволяющая выбрать наиболее продуктивного медиума.

Диаграмма идей

Исключительно трудно думать о нескольких вещах сра­зу, хотя глаз может воспринимать одновременно почти бес­конечное множество предметов и легко отличать один от дру­гого. Метод генерирования идей на основе диаграммы идей своей наглядностью способствует повышению гибкости мыс­ли при отыскании различных вариантов решения проблемы или задания.

Составление диаграммы начинается с перечисления ши­роких областей, которые могут служить источником идей, затем подобластей, более мелких рубрик и т.д. Чем более де­тальной является диаграмма, тем больше вероятность извле­чения из нее полезных идей. Наглядное представление неко­торых идей содействует их более четкому пониманию, что по­буждает конструктора к более творческому подходу.

Матрица идей

Более сложный метод генерирования идей заключается в морфологическом (т.е. относящемся к форме или структуре) анализе независимых переменных, связанных с решаемой проблемой или поставленной задачей. Для каждой из этих переменных рассматриваются различные параметры, типы систем, свойства или методы, и в совокупности эти характе­ристики образуют таблицу, или матрицу.

Различные сочетания указанных характеристик рожда­ют альтернативные идеи или рекомендуемые решения поста­вленной задачи. Таким образом, число возможных комбина­ций здесь больше, чем в случае генерирования идей методом свободных ассоциаций.

Метод мозгового штурма

Мозговой штурм представляет собой метод получения но­вых идей путем творческого сотрудничества отдельных членов организованной группы. Образование термина связано с тем, что группа как единый мозг штурмует творческие реше­ния рассматриваемых проблем. Это необходимо делать энер­гично, причем все члены группы должны сосредоточивать свое внимание на одном и том же вопросе.

Если сеанс мозгового штурма оказывается безуспешным или заканчивается хаосом, то неудачу следует полностью от­нести на счет его руководителя. Ни при каких обстоятельст­вах руководитель не должен подчеркивать свою осведомлен­ность в рассматриваемом вопросе или пытаться подчинить группу своей воле, поскольку это может привести к плачев­ному результату: мало кто отважится выступать. Очень важ­но, чтобы руководитель умел подавлять любую критику, ко­торая может возникать в процессе работы в форме таких за­мечаний: "Это не будет работать", "Это уже продавалось", "Этого никто не купит", "Где ты слышал, чтобы так делали?" Руководитель должен с самого начала потребовать, чтобы идеи, высказываемые во время сеанса, обсуждались не сразу.

Сеанс, проводимый в непринужденной обстановке, когда все участники свободно высказывают идеи по обсуждаемой проблеме, а руководитель выступает в роли арбитра и иногда побуждает членов группы к высказыванию идей, обычно яв­ляется полезным и плодотворным.

Мозговой штурм - это не упражнения в высказывании нелепостей, а целенаправленная работа группы, стремящей­ся найти новые творческие идеи. Каждый член группы дол­жен сосредоточить свое внимание на решаемой задаче и не увлекаться рассуждениями или высказыванием критиче­ских мнений. Наилучшие результаты получают тогда, когда группа в составе 5-10 человек работает не более часа. Если ру­ководитель считает, что число участников больше оптималь­ного, то он может составить из них две конкурирующие груп­пы и посмотреть, какая из них получит большее число идей. Для проведения сеанса мозгового штурма необходим руково­дитель или арбитр и стенографистка (или магнитофон), а один из выделенных членов группы должен первым предла­гать идеи для затравки. В некоторых случаях руководитель может сам выступать в этой роли. Метод основан на том, что одна высказываемая идея базируется на другой, комбинируется с ней и порождает следующую, в результате чего возни­кает поток идей. Члены группы должны высказывать свои идеи абсолютно свободно. Идеи, высказанные во время сеан­са, подвергаются пересмотру, явно плохие отбрасываются, и для более глубокого исследования составляется упорядочен­ный перечень, начинающийся с хороших идей и заканчиваю­щийся неудовлетворительными.

Недопустимость критики идей. Об этом необходимо пре­дупредить в самом начале сеанса, и если происходит наруше­ние, то нарушитель получает замечание либо его просят уй­ти. Критика часто приводит к насмешкам, обрывающим творческий процесс.

Свободное выражение идей. Осборн отмечает: "Чем шире идея, тем лучше; легче сказать банальность, чем что-то при­думать".

Чем больше идей, тем лучше. Как уже указывалось ранее в этой главе, вероятность появления одной или большего чис­ла действительно важных идей прямо пропорциональна об­щему числу получаемых идей.

Обмен мыслями и сочетание идей. Члены группы долж­ны стараться развивать идеи своих коллег, строить одну идею на основе другой и пытаться комбинировать некоторые идеи в других сочетаниях.

Синектика

Синектический подход к генерированию идей напомина­ет мозговой штурм в том отношении, что он также основан на усилиях группы, направленных на получение возможных ре­шений предложенной задачи.

Различие состоит в том, что первоначально ведется поиск лишь небольшого числа идей (двух-трех), которые затем рас­сматриваются детально, при этом в процессе обсуждения ос­новную роль играет руководитель.

Вначале группе (состоящей из руководителя, 5-10 членов и стенографистки) детально объясняется проблема или зада­ние, причем объяснение повторяется до тех пор, пока все не поймут задачу до конца. Затем руководитель начинает сеанс с выбора методики работы. Это может быть вживание в роль (метод, описанный выше), исследование некоторых второсте­пенных деталей проблемы или рассмотрение аналогичной ситуации, которая, однако, не обязательно должна иметь непо­средственное отношение к предложенной проблеме. Когда кто-либо из членов группы высказывает интересную идею, которая может оказаться полезной, руководитель стремится направить обсуждение на развитие, а иногда и на анализ этой идеи.

В общем случае синектический метод опирается на тот факт, что умственная деятельность более продуктивна в но­вой или незнакомой человеку обстановке. Ситуация, анало­гичная рассматриваемой, быстро отвлекает человека от кон­кретных условий исследуемой задачи (с традиционным под­ходом к решению) и требует от него рассмотрения другой за­дачи, связанной с данной. Таким образом, знакомая ситуа­ция превращается в незнакомую.

ПРЕПЯТСТВИЯ ТВОРЧЕСТВУ

Наряду с применением методов генерирования идей и стимулирования творческого процесса необходимо устра­нить многие обычные препятствия, мешающие творческому подходу к проектированию. Эти препятствия могут быть как личного, так и организационного порядка. Перечислим их.