Достижение конкурентных преимуществ

Рост компетенции, лежащей в основе конкурентного преимущества фирмы, во многом зависит от ее способности воспринимать новые навыки и знания в облас­ти производства и менеджмента. Наиболее быстро «генерирующие» новую ин­формацию компании оказываются более конкурентоспособными. В то же время, помимо создания нового знания внутри организационныхрамок самой фирмы, существует возможность получать информацию от других участников рынка. Движимые конкуренцией на международных рынках фирмы создают интегриро­ванные структуры бизнеса, в том числе с целью совершенствования совокупности своих знаний и опыта, как актива, имеющегобольшее значение для результатов деятельности, чем даже запатентованная технология.

Отметим, что развитие партнерских отношений между иностранными и мест­ными фирмами может рассматриваться как жизненно важная функция организа­ции, направленная на достижение конкурентных преимуществ. Практика под­тверждает это мнение.

По утверждению Д. Файтса, председателя совета директоров американской маши­ностроительной компании Caterpillar, в основе успешного противостояния основ­ному конкуренту, японской фирмe Komatsu, лежат тесные партнерские отношения со 186 независимыми дилерами, обслуживающими по всему миру машины и ди­зельные моторы, произведенные Caterpillar. При этом дилеры используются как источники информации по рынкам, как агенты, консультанты; имеют полномочия решать на месте многие из возникающих проблем. «Наши дилеры, — подчеркивает Файтс, — играют жизненно важную роль почти в любом аспекте нашего бизнеса, в том числе в проектировании продукции и поставке, обслуживании и управлении запасами запасных частей».¹¹

¹¹ D. Fites. Make your dealers your partners // Harvard Business Review, March—April 1996. P.85.

 

Чтобы приумножить знания и опыт, фирмы зачастую вступают в тесное орга­низационное взаимодействие с конкурентами. Поглощение конкурента в ходе эк­спансии МНК является распространенным способом достижения конкурентного преимущества. Более специфическим является сотрудничество с конкурентом на мировых рынках, вплоть до создания МСА.

В 1990-е гг. необходимым элементом преуспевания международного бизнеса стало организационное знание: совокупность представлений об изменении поведе­ния организации в результате получения информации и опыта. Организационное знание становится особенно важными для фирмы вследствие сокращения жиз­ненного цикла продуктов и технологий в условиях ускоренного развития и глоба­лизации рынков. Как процесс, организационное знание благоприятствует росту компетенции фирмы, а значит, и росту ее конкурентных преимуществ. При этом сотрудничество с партнером, занимающим сильные позиции в той области дея­тельности, в которой данная фирма желает быть более компетентной, являет­ся логичным шагом на пути достижения цели.

В рамках МСА международная компания получает возможность использовать знания и опытсвоего партнера-конкурента путем их интеграции и внедрения для достижения некоторых общих целей. Одновременно посредством создания МСА потенциальная или существующая конкуренция для конкретной фирмы может быть ослаблена или даже устранена.

В середине 1990-х гг. МСА английской компании British Telecom и американской телекоммуникационной комнаниии MCI Communications противостоял планам американского гиганта в области телекоммуникаций AT&T расширить спектр услуг, предоставляемых международным корпоративным клиентам. Оба партнера инвестировали более 1 млрд. долларов на развитие голосовой почты. При этом партнеры поделили рынки продаж: MCI занималась маркетингом и предоставле­нием услуг на американском континенте, a British Telecom осуществляла аналогичную деятельность в странах Западной Европы и бассейна Тихого океана. Аналитики полагают, что, несмотря на свой потенциал, по одиночке ни одна из этих компа­ний не смогла бы создать серьезной конкуренции АТ&Т на глобальном рынке.¹²

¹² Подробнее см.: Е. С. Слесарев, Ю. А. Савельев. Стратегические альянсы как средство управления глобальной конкуренцией // Инвестиционная стратегия фирмы. СПб: Изд-во СПбУЭиФ, 1996. С. 39-42.

В большинстве случаев сотрудничество с конкурентом является защитной ме­рой. Вместе с тем, альянс может быть создан и в наступательном духе.

Одним из мотивов соглашения о производстве и сбыте серии дешевых моделей ав­томобилей, заключенного между японской Mitsubishi Motors и южнокорейской Hyundai Motors, было предотвращение возможного подобного соглашения между конкурентами. Сходным образом, меры заградительного характера, предпринятые американской администрацией против японской автомобильной экспансии на ры­нок США, явились одной из причин организации совместного предприятия ком­паниями General Motors и Toyota.

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Рационализация международного производства предполагает, что определенные компоненты больше не производятся в двух местах с разными затратами, а пере­носятся туда, где издержки ниже. Но здесь есть еще и дополнительное преимуще­ство. Так как объем производства в более благоприятном месте теперь выше, даль­нейшее снижение средней стоимости единицы продукции может быть достигнуто за счет «эффекта масштаба» — повышения эффективности по мере расширения производства, которое выражается в снижении средних затрат при увеличении объема выпуска.

Снижению затрат способствуют также уход от дублирования инвестиций и затрат на НИОКР, распространение и обмен технологиями и ноу-хау, открытие благоприятных сырьевых рынков, международное разделение труда, возможно­сти финансового и налогового планирования с учетом особенностей функциони­рования финансовых рынков и государственной экономической политики в раз­личных странах.

General Motors через созданные ею СП получает из Японии коробку передач и зад­ний мост для дальнейшей сборки автомобилей на предприятиях в Канаде, Запад­ной Европе, Южной Африке и Австралии. На принадлежащих МНК Ford заводах в Бразилии производятся двигатели малой мощности для американских и европей­ских рынков сбыта.

Минимальный масштаб размеров эффективного производства в большинстве отраслей значительно вырос. Так, например, производитель цветных телевизоров должен выпускать несколько миллионов штук в год, чтобы достичь экономии за счет «эффекта масштаба», позволяющей выдержать глобальную конкуренцию. Это более чем в 50 раз превышает минимальный размер эффективного производ­ства, существовавший в данном секторов начале 1960-х гг.

Объединение ресурсов с конкурентами в рамках стратегии сотрудничества яв­ляется одним из средств для достижения фирмами необходимого масштаба дея­тельности. Распространение получили альянсы в области НИОКР в высокотех­нологичных отраслях: являясь механизмом разделения затрат между партнерами, они позволяют фирмам осуществлять необходимые инновации. Характерно, что для проведения масштабных НИОКР фирмы предпочитают создавать СП, а не заключать функциональные соглашения.¹³ Совместному предприятию как орга­низационной форме отдается предпочтение, поскольку она облегчает обмен ин­формацией и обеспечивает повседневную координацию.

¹³ R. Osbom, С. Baughn // Academy of Management Journal, № 33 (3), 1990. P. 503-519.

 

Примером такого сотрудничества является альянс General Electric и Snecma — аме­риканского и французского производителей, объединивших некоторые свои ре­сурсы, производственный опыт и навыки для выполнения НИОКР в целях разра­ботки нового поколения двигателей для реактивных самолетов.

Следует отметить, что заданная технология производства неизбежно дикту­ет некоторую оптимальную величину выпуска продукции. Значительное откло­нение от этой величины как в одну, так и в другую сторону влечет за собой экономический ущерб. В таком случае как альтернатива вертикально интегри­рованной компании может использоваться сеть МСА. Фирма, создающая МСА с производителями комплектующих для своих изделий, имеет ряд преиму­ществ:

• удается избежать свойственного крупному бизнесу организационного раз­бухания;

• не нужно переучивать рабочих и вносить тысячи изменений в процедуры управления и организации внедрения новой технологии;

• сокращаются издержки адаптации к изменениям, вызванным научно-тех­ническим прогрессом.

Современные высокотехнологичные отрасли отличает удорожание средств производства, рост затрат на НИОКР, разработку торговой марки, развитие сбы­товой сети продаж. Высокие постоянные издержки требуют расширения объемов производства для того, чтобы максимизировать прибыли и сократить срок окупа­емости инвестиций. При этом возможно создание альянсов, особенность которых заключается в том, что каждая из фирм-партнеров выполняет взаимодополняю­щие функции.¹⁴

¹⁴ J. Hennart // Strategic Management Journal, № 9(4), 1988. P. 361-374.

 

Примером служит СП немецкой химической компании BASF и американской Dow Chemical. BASF полагался на Dow Chemical в дистрибьюции своей собственной технологии на американском рынке, в то время как для Dow Chemical СП было средством сокращения затрат на НИОКР.

СНИЖЕНИЕ РИСКОВ

Снижение рисков в процессе международной интеграции достигается путем страновой (региональной) диверсификации операций, выхода на новые перспектив­ные рынки, использования более разнообразных каналов сбыта. С другой сторо­ны, возможно снижение риска капиталовложений при вовлечении в кооперацию партнеров из числа национальных инвесторов.

Действуя в рамках альянса, фирма может достичь договоренности с партнером о разделении рынка на сферы влияния. С другой стороны, альянс, в сравнении с фирмой, действующей в одиночку, может уменьшить риск каждого из партнеров путем распределения этапов большого проекта между несколькими участниками, диверсификации номенклатуры товаров, обеспечения быстрого вхождения в ры­нок и более коротких сроков окупаемости, снижения затрат.

Американская компания Cisco с 1993 по конец 1997 года сделала инвестиции с мень­шей долей участия в капитал 25 компаний-партнеров. Одна из важнейших мотиваций такой формы альянса — разделение с партнерами большого технологического риска.¹⁵

¹⁵Network World. The Power Issue. Dec. 29,1997 - Jan. 5,1998. P. 38.