УЧЕБНО-ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН
| № недели | Наименование и содержание раздела (темы), вопросы | Вид занятия, количество часов | |||
| лекции | семин. | практ. | УСР | ||
| Тема 1. Качество: сущность, эволюция 1.1. Сущность качества как философской, потребительской и управленческой концепции 1.2. Стадии развития философии качества 1.3. Фаза отбраковки как исторически первый механизм обеспечения качества 1.4. Основные преимущества и противоречия фазы отбраковки 1.5. Фаза управления качеством и статистические механизмы его обеспечения 1.6. Преимущества и ограничения фазы управления качеством | |||||
| Тема 2. Современный этап эволюции менеджмента качества 2.1. Сущность и основная идея фазы менеджмента качества: преодоление противоречия эффективность-качество 2.2. Роль Эдвардса Деминга и Джозефа Джурана в становлении современных систем менеджмента качества 2.3. Кризис концепции стандартизованного качества и фаза планирования качества 2.4. Методы моделирования потребительских предпочтений 2.5. Социально-этические императивы систем менеджмента качества и потребительской удовлетворенности | |||||
| Тема 3. Качество и потребности современного человека 3.1. Концепция потребительского качества товаров и услуг: качество услуг в контексте человеческих потребностей 3.2. Типы потребителей товаров и услуг 3.3. Качество, ценность и стоимость изделия (услуги) с точки зрения потребителя и производителя | |||||
| Тема 4. Кайдзен – основа современных систем менеджмента качества 4.1. Сущность Кайдзен как философии непрерывного совершенствования 4.2. Обзор уникальных японских систем менеджмента качества 4.3. Распределение рабочих функций и иерархия вовлеченности персонала в кайдзен 4.4. Типологизация действий по улучшению: инновационные и постепенные изменения 4.5. Логика процесса совершенствования: Колесо Шухарта-Деминга 4.6. Процесс и результат – ориентированный менеджмент | |||||
| Тема 5. Пять великих японских систем качества 5.1. Система пожизненного найма 5.2. Система обучения на рабочем месте 5.3. Система ротации 5.4. Система достоинств 5.5. Система вознаграждений | |||||
| Тема 6. Система всеобщего управления качеством (TQM, CWQC) 6.1. Принципы всеобщего управления качеством 6.2. Кадровый менеджмент в контексте качества 6.3. Работа с данными как основа менеджмента качества 6.4. Качество и текущая прибыльность предприятия 6.5. Управление «предыдущим» процессом | |||||
| Тема 7. Решение производственных проблем в TQM 7.1. Выбор объекта совершенствования 7.2. Разработка диаграммы причин и результатов (Диаграмма Исикавы «Рыбья кость») 7.3. Составление контрольных листков 7.4. Выработка мер по улучшению в кружках качества 7.5. Статистическая верификация результатов | |||||
| Тема 8. Система стандартов серии ISO 9000:2000 и особенности их применения в сфере услуг 8.1. Содержание деятельности международной организации по стандартизации 8.2. ISO 9001 и ISO 9004 как согласованная пара взаимно дополняющих стандартов 8.3. Базовые принципы систем менеджмента качества по ISO 9000:2000 8.4. Особенности применения ISO 9001:2000 в сфере услуг, сущность механизма сертификации услуг 8.5. Специфика услуг: творческий характер, разнообразие требований, индивидуализация 8.6. Разработка политики и руководств по качеству в сфере услуг 8.7. Разработка сети субпроцессов на предприятиях сферы услуг | |||||
| Тема 9. Экономические аспекты качества 9.1. Система качества как инструмент непрерывного снижения себестоимости 9.2. Подходы к анализу структуры затрат на качество 9.3. Конкретные объекты снижения затрат: запасы, перепроизводство, потери времени, отбраковка, транспорт, простои, нерациональные движения 9.4. Бюджетирование как механизм управления качеством | |||||
| Тема 10. Инструментарий измерения потребительской удовлетворенности 10.1. Теоретические основы потребительской удовлетворенности 10.2. Процессуальные и результирующие факторы измерения потребительской удовлетворенности 10.3. Gap-модель 10.4. Модель SERVQUAL 10.5. Метод зоны толерантности 10.6. Метод тайного посетителя 10.7. Метод критических инцидентов | |||||
| Тема 11. Критерии качества и стандарты в комплексе туристических услуг 11.1. Критерии значимости туристических услуг для потребителей 11.2. Качество услуг питания и размещения, экскурсионных, транспортных услуг и факторы его определяющие 11.3. Структура стандартов сервиса в гостиничной отрасли 11.4. Разновидности стандартов: технические и операционные, стандарты персонального обслуживания | |||||
| Тема 12. Менеджмент и специфика услуг 12.1. Разновидности услуг по критериям материальность / нематериальность 12.2. Индивидуализированные и стандартизированные услуги 12.3. Особенности управления и специфика услуг: модель Лэшли 12.4. Рекрутинг, формирование корпоративной культуры, компетентностный контроль как факторы повышения качества услуг | |||||
| Тема 13. Статистические основы управления качеством 13.1. Основные задачи статистического контроля качества 13.2. Определение контрольных пределов 13.3. Разновидности контрольных карт: краткие, краткие для переменных, карты по альтернативному признаку, многопоточные групповые карты 13.4. Специализированные типы контрольных карт: карты с «негауссовским» распределением, карта T2 Хотеллинга, карта накопленных сумм, регрессионные 13.5. Операционные характеристики: контрольные карты, онтрольные карты Парето, индексы пригодности процесса 13.6. Определение разладки процессов: критерии серий 13.7. Отладка производственных процессов: методы Тагучи: робастное планирование эксперимента | |||||
| Итого (по видам работ) | 26 (18)* | 20 (10)* |
* Для заочной формы обучения
1. Качество: сущность, эволюция
Товары возвращаются, покупатели – нет.
Роберт У. Пич
Если даже каждый будет делать все, что в его силах, – это все же не будет ответом, адекватным сложности проблемы качества.
Эдвардс В. Деминг
Качество в его современном понимании – системная концепция, затрагивающая все аспекты деятельности организации, а не только технические и потребительские характеристики товара или услуги, способные удовлетворять и оправдывать ожидания клиента. От выработки миссии, до методов мотивации персонала, от маркетинговой стратегии до отношений с поставщиками, клиентами, обществом в целом. Существует даже более широкое понимание качества как фундаментальной категории, определяющей образ жизни, социальную и экономическую основу для успешного и гармоничного развития человека и общества. Иными словами, сегодня качество деятельности организации не может быть признано высоким или даже удовлетворительным, даже в случае, если качество товаров и услуг безупречно, но качество жизни работников организации оставляет желать лучшего. Японцы определяют качество как «все то, что можно улучшить».
Стадии развития философии качества
В истории философии качества можно условно выделить четыре эволюционирующих фазы, которые диалектично развивались под давлением рыночных, технологических и социальных факторов: отбраковки, управления качеством, менеджмента качества и планирования качества.
Фаза отбраковки исторически началась вместе с ремеслом и реализовывалась посредством проверки своей собственной работы мастерами, наблюдением за работой подмастерьев. Кроме того, покупатели сами занимались обеспечением качества, тщательно перебирая изделия, прежде чем что-либо купить. Методом обеспечения качества также была сертификация: цеховые организации средневековых городов сертифицировали ремесленников, присуждали звание мастера лишь после серьезных испытаний качества изделий, принимали мастеров в гильдии, выдавали специальное клеймо – своеобразный «знак качества». Каждое изделие в то время было единичным и индивидуальным.
Значительной вехой в развитии качества явилась идея качества посредством стандартизации (70-е гг. XIX в., оружейные заводы Сэмюэля Кольта). Кольт собирал изделия не из индивидуально подогнанных друг к другу деталей, а из случайно выбранных из партии, детали стали взаимозаменяемыми. Перед сборкой эти детали калибровались и негодные выбраковывались. При этом деятельность по контролю и отбраковке возлагалась на специально обученных контролеров, которых ранее не было.
Выдающийся вклад в развитие этой фазы также внесли американские автомобилестроители – Генри Мартин Леланд (основатель фирмы «Кадиллак») и Генри Форд. Так, Леланд впервые применил работу по калибрам в автомобильном производстве и выделил понятия «проходной» и «непроходной» калибр. Известна уникальная рекламная акция 1908 г. Фирмы «Кадиллак», в которой эксперты Британского автомотоклуба отобрали случайным образом 3 экземпляра из экспортной партии автомобилей «Кадиллак», прибывшей в Англию, и разобрали их до последнего винтика. Затем все детали свалили в кучу и, вооружившись отвертками и гаечными ключами, собрали машины заново и запустили моторы. Форд применил сборочный конвейер и вместо входного контроля комплектующих на сборке ввел выходной контроль на тех производствах, где эти комплектующие изготавливались, т. е. на сборку стали поступать только годные, качественные изделия. Форд также создал специальную службу технического контроля, независимую от производства.
Основу концепции обеспечения качества этой фазы можно сформулировать следующим образом: «Потребитель должен получать только годные изделия, т. е. изделия, соответствующие стандартам. Основные усилия должны быть направлены на то, чтобы не годные изделия (брак) были бы отсечены от потребителя».
Однако последовательное воплощение в жизнь этой концепции привело к тому, что уже в 20-е гг. ХХ в. численность контролеров в высокотехнологичных отраслях стала составлять до 30–40 % и даже более от численности производственных рабочих. Основное противоречие этой концепции повышения качества состояло в том, что повышение качества всегда сопровождается ростом затрат на его обеспечение, т. е. цели повышения эффективности производства и цели повышения качества изделий являются противоречивыми (не могут быть достигнуты одновременно).
Фаза управления качеством начинается с 20-х гг. ХХ в. как попытка ослабить противоречие предыдущей фазы. Начальной точкой управления качеством считаются работы отдела технического контроля фирмы Вестерн Электрик, США. В мае 1924 г. сотрудник отдела доктор Шухарт передал своему начальнику короткую записку, которая содержала метод построения диаграмм, известных сегодня как контрольные карты Шухарта. Статистические методы, предложенные Шухартом, дали управленцам инструмент позволивший сосредоточить усилия не на том, как обнаружить и изъять негодные изделия до их контакта с покупателем, а на том, каким образом увеличить производство годных изделий. Одним из достижений практики управления качеством стало создание аудиторской службы по качеству, которая в отличие от отделов технического контроля занималась не разбраковкой продукции, а путем выборочного контроля проверяла работоспособность системы обеспечения качества на производстве. На данной фазе сохраняется главная цель – потребитель должен получать только годные изделия, т. е. изделия, соответствующие стандартам. Отбраковка при этом сохраняется как один из важных методов обеспечения качества. Однако основные усилия сосредотачиваются на управлении производственными процессами, что гарантирует увеличение процента годных изделий на выходе.
Внедрение концепции управления качеством, статистических методов позволило значительно повысить эффективность производства при достаточно высоком качестве изделий и услуг, что создало условия для формирования глобального рынка товаров и услуг. Однако росло понимание того, что каждый производственный процесс имеет определенный «предел» выхода годных изделий, и этот предел определяется не техническим процессом самим по себе, а системой организации деятельности предприятия в целом. И при достижении этого предела противоречие фазы отбраковки вновь становится актуальным.
Вопросы для обсуждения
1. 1. Какой товар или услуга, на Ваш взгляд, может считаться качественным?
2. 2. Что в Вашем понимании «качество жизни», какова роль туризма в его повышении?
3. 3. Приведите примеры реализации методов стадии выбраковки в туризме.
4. 4. Можно ли реализовать принципы и методы стадии управления качеством в деятельности организаций сферы туризма и гостеприимства?
Контрольные вопросы
1. Каковы основные механизмы обеспечения качества, используемые на стадии выбраковки?
2. В чем состоит основное противоречие фазы выбраковки?
3. Каким образом обеспечивалось качество на фазе управления качеством?
4. Почему дальнейшее повышение качества не могло быть обеспечено в рамках концепции управления качеством?
2. Современный этап эволюции менеджмента качества
Поворотным событием, обусловившим начало фазы менеджмента качества принято считать выступление в 1950 г. с лекциями перед ведущими промышленниками Японии американца доктора Эдвардса Деминга. За 12 лекций доктор Деминг встретился с сотнями ведущих менеджеров японских фирм. Им, а также Джозефом М. Джураном, другим американцем, также приглашенным в порядке правительственной технической помощи в Японию, была разработана программа, основной идеей которой было: «Основа качества продукции – качество труда и качественный менеджмент на всех уровнях, т. е. такая организация работы коллективов людей, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы».
Программа качества базировалась уже не на совершенствовании исключительно производственных процессов, а на совершенствовании системы управления организацией в целом, на непосредственном участии высшего руководства компаний в проблемах качества, обучении всех сотрудников основным методам обеспечения качества, упора на мотивацию и высококачественный труд. Место концепции недопущения брака к потребителю и концепции увеличения выхода годных изделий заняла концепция «0 дефектов». Сегодня общепринят факт, что именно благодаря последовательному и системному осуществлению идей Деминга, Джурана и Исикавы Япония, страна, более чем бедная природными ресурсами и разоренная войной, стала одной из богатейших стран мира.
Таким образом, основной вклад в развитие этой и последующих фаз внесли: Филипп Кросби – в 1964 г. предложил программу «0 дефектов», Эдвардс еминг – являясь одним из ведущих специалистов по статистическим методам обеспечения качества, предложил программу менеджмента качества из 14 пунктов, разработал принцип постоянного улучшения качества, которые произвели революцию в японской промышленности, Арманд Фейгенбаум – разработал принципы тотального управления качеством и параллельного инжиниринга, Каори Исикава – является автором так называемого «круга», или «цикла качества», предложил использовать причинно-следственные диаграммы для диагностики производственных проблем (диаграмма Исикавы, ил «Рыбий скелет», «Рыбья кость»), разработал концепцию управления качеством, в котором участвует весь коллектив предприятия, Джозеф Джуран – разработал принцип «триад качества», Уолтер Месинг – предложил «справочник по качеству» как основной документ системы обеспечения качества предприятия.
Можно утверждать, что именно на данной фазе сложился менеджмент качества в его современном понимании и значимости.
Противоречие между повышением качества и ростом эффективности производства было преодолено – применение новых идей управления позволило одновременно повышать качество товаров и услуг и снижать затраты на их производство. Потребитель на глобальных рынках стал получать товары и услуги высочайшего качества по доступной, непрерывно снижающейся цене.
В то же время концепция стандартизованного качества, согласно которой под качественным изделием понимается изделие, требования к которому определил и зафиксировал в нормах производитель начала себя изживать. Безупречное с технической точки зрения изделие или услуга, товар, соответствующий стандарту, перестал устраивать потребителя. А ошибки в определении запросов потребителей стали обходиться производителям чрезвычайно дорого. Так, предприятие несло колоссальные издержки, выпуская формально «качественные», надежные изделия. Как ответ на это противоречие возникла фаза планирования качества.
Зарождение этой фазы принято датировать серединой 60-х гг. как развитие идей предыдущей фазы в направлении более полного удовлетворения запросов потребителей. Актуальность ее развития обусловлена формированием высококонкурентного мирового рынка товаров и услуг, резким обострением борьбы на глобальных рынках, а также политикой государственной и общественной защиты прав потребителей. Эти факторы привели к ситуации, когда выпуск на рынок продукции, имеющей «детские болезни» или удовлетворяющей запросы потребителя в меньшей степени, чем изделия конкурентов, стал катастрофически невыгоден.
Основой концепции новой фазы стали: идея о том, что большая часть дефектов изделий закладывается на стадии разработки из-за недостаточного качества проектных работ, перенос центра тяжести работ по созданию изделия с натурных испытаний опытных образцов или партий на математическое моделирование, а также моделирование процессов производства изделий, что позволяет обнаружить и устранить конструкторские и технологические дефекты еще до начала стадии производства.
Также вместо концепции «0 дефектов» доминирующей стала концепция удовлетворенного потребителя. Немаловажно также и то, что высокое качество необходимо предоставить потребителю за приемлемую цену, которая постоянно снижается, так как конкуренция на рынках очень высока.
Основные идеи новой фазы высказаны в работах Генити Тагути, доктора Мицуно, в научных разработках компаний «Тойота» и «Мицубиси».
Тагути предложил функцию потерь качества, разработал методику планирования промышленных экспериментов.
Фаза планирования качества методологически преодолевает противоречие между качеством и эффективностью производства в его существовавших ранее формах. Например, требования потребителя, чтобы не только продукция, но и процесс производства были бы экологичными, социально ориентированными, гуманными и т. п. В настоящее время фаза планирования качества находится в стадии развития, а ее концепция еще окончательно не сформировалась
Вопросы для обсуждения
1. Почему качество производимых товаров и услуг зависит не только и не столько от качества производственных процессов, сколько от качественного менеджмента?
2. На какой стадии эволюции качества, на Ваш взгляд, «находится» большинство предприятий (туристических предприятий) Республики Беларусь?
3. Приведите примеры использования подходов и методов фазы планирования качества в сфере туризма и гостеприимства.
Контрольные вопросы
1. На каких принципах базировалась программа качества, предложенная Эдвардсом Демингом и Джозефом Джураном?
2. Какие исследователи внесли наибольший вклад в формирование концепции менеджмента качества и в чем основной вклад каждого из них?
3. В чем состоит основное противоречие концепция стандартизованного качества и каковы негативные последствия данного противоречия?
4. Какова основная идея фазы планирования качества и основные инструменты ее реализации?
3. Качество и потребности современного человека
Современное представление о качестве товаров и услуг основано на принципе наиболее полного удовлетворения нужд, ожиданий, запросов потребителя, и этот принцип должен быть положен в основу проектирования любого изделия. Потребителем изделия может быть как отдельный человек, так и коллективы людей – предприятия, организации или общество в целом. При этом их запросы могут существенно отличаться. Например, покупка товара для личного пользования отличается от покупки средств производства не только по своему предмету, но и побудительным факторам, структуре требований и т. д.
Однако в любом случае потребности связаны со свойствами человеческой личности. Психика человека крайне сложна, и достаточно полных теорий потребностей человека еще не построено. Тем не менее существует ряд теорий, описывающих виды и взаимоотношения потребностей, на основании которых производитель товаров и услуг может действовать достаточно уверенно и добиваться хороших практических результатов.
Одной из наиболее распространенных теорий является теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу. По Маслоу, существует 5 уровней потребностей. Низший уровень – основные или физиологические потребности, такие как потребности в пище, одежде, жилище и т. д., которые определяются биологической природой человека. Более высокий уровень – потребности в защищенности от несчастных случаев таких, как болезни, инвалидность, нищета и др., которые могут нарушить возможность удовлетворения потребностей предыдущего уровня. Еще более высокий уровень – социальные потребности, потребность в общении, взаимоотношениях с другими людьми. По Маслоу, потребности каждого уровня связаны с возможностью удовлетворения потребностей предыдущего уровня, и социальные потребности вызваны стремлением более полно удовлетворить потребности в защищенности. Следующий уровень – потребности признания или власти. К ним относятся потребности в престиже, уважении окружающих, славе и т. п. Наивысший уровень потребностей – потребности в самосовершенствовании, развитии или самоактуализации. По Маслоу, переход к потребности более высокого уровня происходит, если потребность предыдущего уровня в целом удовлетворена.
Таким образом, приобретая какой-либо товар или услугу, человек стремится удовлетворить доминирующую в настоящее время потребность, потребности при этом могут быть совершенно различны у разных людей. Поэтому основной задачей производителя является определение потребностей, для удовлетворения которых приобретается тот или иной товар или услуга. Это далеко не всегда просто и самоочевидно. Так, туристическая услуга может приобретаться и для удовлетворения потребностей физиологического уровня, и в целях социализации и самовыражения, и принципиальной ошибкой производителя будет указывать потребителю на «физиологичность» туристической услуги (удобство номеров, отличное питание, сервис) в случае, если она приобретается в целях саморазвития и самовыражения.
Для того чтобы удовлетворять потребности человека, услуга должна иметь определенные свойства, и именно степень соответствия между свойствами услуги и удовлетворяемыми с ее помощью потребностями определяет качество изделия с точки зрения потребителя. В настоящее время мерой качества изделий служит степень удовлетворенности потребителя изделием, определяемая соотношение стоимости и ценности (потребительной стоимости) изделия:
Качество = Удовлетворенность потребителя = Ценность / Cтоимость
Эти соотношения для производителя и потребителя изделий приведены на Рисунке 1.
Рисунок 1 – Стоимость и ценность с точки зрения производителя и потребителя
Для производителя вся продукция, не содержащая дефектов, которые препятствовали бы продаже этой продукции, имеет ценность. Для потребителя же ценность имеют только те свойства продукции, которые соответствуют его ожиданиям. При этом важны три основных соотношения между ценностью и стоимостью: между ценностью и стоимостью продукции для потребителя, между ценностью и стоимостью продукции для производителя, а также между ценностью для потребителя и производителя. Данное соотношение является определяющим для конкурентоспособности товаров и услуг.
Рассмотрим описанные отношения применительно к услугам сферы туризма. Так, с точки зрения производителя (туроператора) годными будут признаны услуги, не имеющие внешнего и внутреннего брака (задержек рейсов, срывов в обслуживании, антисанитарных условий в местах проживания туристов и т. п.). С точки зрения потребителей (туристов) «брака» может быть намного больше, даже если туроператор своевременно и полно исполнил договорные обязательства. Например, турист получил уровень комфорта в гостинице выше того, которого желал и ожидал, и хотя может показаться, что это момент исключительно положительный, на самом деле это далеко не так – у потребителя возникает ощущение, что он «переплачивает» за услугу. Примером негативного влияния «дополнительных затрат» на восприятие потребителя может являться даже небольшая сумма, выплачиваемая иностранцами при въезде на территорию Республики Беларусь за медицинскую страховку, которую они уже оплатили у себя в стране в другой страховой компании.
Вопросы для обсуждения:
1. На каком уровне, на Ваш взгляд, находятся потребности среднестатистического потребителя туристических услуг?
2. С помощью каких методов производитель туристических услуг может выявить основные потребности, которые стремится удовлетворить человек посредством путешествия?
2. Рассмотрите потребности современного туриста сквозь призму теорий мотивации Герцберга, Мак-Клеланда, Врума, Портера-Лоулера, Альдерфера, Скиннера и др.
Контрольные вопросы:
1. Назовите основные типы потребителей товаров и услуг (туристических услуг).
2. В чем состоит сущность теории Маслоу, каким образом производитель может руководствоваться пирамидой потребностей при проектировании товаров и услуг?
3. Назовите факторы, определяющие ценность товаров и услуг с точки зрения производителя?
4. Что определяет «потребительскую» ценность товара и услуги?
5. Назовите три наиболее важных соотношения между ценностью и стоимостью.
4. Кайдзен – основа современных систем менеджмента качества
В 50-е мы посещали американские заводы, чтобы изучить
«секрет небывалой производительности».
Через 25 лет ностальгия заставила меня
опять посетить эти предприятия – представьте себе –
они ничуть не изменились!!!
Тосиро Ямада
Все воспринимают перемены как нечто само собой разумеющееся и априори позитивное, лояльность по отношению к переменам сегодня является даже критерием приема на работу. В Японии перемены — это тоже стиль жизни.
Но все ли перемены и преобразования одинаковы? Следует провести грань между постепенными и скачкообразными изменениями. В то время как в Японии наблюдается и то, и другое, западному образу жизни не свойственны плавные, поэтапные изменения. Чем же объясняется такое различие? Скачкообразные, инновационные изменения замечаются сразу всеми заинтересованными лицами и, как правило, воспринимаются с воодушевлением и энтузиазмом как в Японии, так и на Западе. А постепенные преобразования менее заметны и не имеют столь бурного эффекта.
Таким образом, ключевое различие в понимании изменений в Японии и на Западе заключается в концепции кайдзен, принципы которой для многих японских менеджеров столь естественны и само собой разумеются, что они применяют их, не отдавая себе в этом отчета. Понятие кайдзен объясняет, почему компании в Японии не могут долго оставаться неизменными. В большинстве западных компаний концепция кайдзен сегодня не существует или выражена весьма слабо. Именно отсутствием кайдзен объясняется отставание европейской и американской промышленности от промышленности Японии.
Сущность кайдзен очень проста: совершенствование. Более того, это непрерывный процесс совершенствования, в котором участвуют все – и менеджеры, и рабочие. Философия кайдзен предполагает, что наш образ жизни, будь то работа, общественная или семейная жизнь, заслуживает постоянного улучшения.
Пытаясь постичь японское послевоенное «экономическое чудо», ученые, журналисты и предприниматели добросовестно изучали такие факторы, как движение за производительность, всеобщий контроль качества (TQC), работа малых групп, система подачи предложений, автоматизация, промышленные роботы и трудовые отношения. Они уделяли самое пристальное внимание некоторым уникальным для японского менеджмента практикам, таким как система пожизненного найма, надбавка за выслугу лет и профсоюзы предприятий. При этом упускалось из виду главное, а именно то, что сущность большинства «уникальных для Японии» методов менеджмента, будь то повышение производительности, мероприятия по TQC (всеобщему контролю качества), кружки КК (контроля качества) или трудовые отношения, можно свести к одному слову – кайдзен. Заменив такие слова, как производительность, SQC (статистический контроль качества), НД (нуль дефектов), канбан, термином кайдзен, можно получить куда более четкое представление о том, что происходит в японской экономике. По мнению Масаки Имаи, кайдзен – это «зонтик», под которым укрылась большая часть «уникальных для Японии» практик, снискавших мировую известность (см. рисунок 2)
Рисунок 2 – «Зонтик» кайдзен
Центральная идея кайдзен заключается в том, что без совершенствования в компании не должно проходить ни дня. Для японской ментальности характерна вера в бесконечные возможности совершенствования. Как гласит старая японская пословица: «Если вы не встречались с другом три дня, присмотритесь получше, и вы увидите, что в нем изменилось». Смысл этого высказывания в том, что даже за три дня человек не может остаться прежним.
Кайдзен и менеджмент
На рисунке 3 показано, как распределяются в Японии рабочие функции. Как видно, две главные компоненты менеджмента – поддержание и совершенствование. Под поддержанием понимаются действия, призванные сохранять текущие технологические, управленческие и организационные стандарты; под совершенствованием – действия, направленные на улучшение действующих стандартов. Следует помнить, что без первых вторые не имеют никакого смысла, поскольку лишь поддержание заданного стандарта дает своеобразную точку опоры для движения вверх.
Рисунок 3 – Японское понимание распределения рабочих функций
Задачи менеджмента в рамках поддержания состоят в том, чтобы обеспечить каждому сотруднику компании возможность следовать СРП (стандартной рабочей процедуре). Это значит, что менеджмент сначала должен определить политику, правила, директивы и процедуры, касающиеся всех основных операций, а затем следить, чтобы все использовали СРП. Если люди могут ее придерживаться, но не делают этого, руководство применяет дисциплинарные меры. Если люди не могут следовать стандартной процедуре, менеджеры обязаны либо обучить их, либо пересмотреть и исправить стандарт таким образом, чтобы появилась возможность действовать в соответствии с ним.
В любой сфере профессиональной деятельности работают на основе стандартов, установленных менеджментом, явно или по умолчанию. Поддержание предполагает их соблюдение благодаря обучению и дисциплине. Японское понимание управления сводится к следующему: соблюдать стандарты и совершенствовать их.
Чем выше иерархический уровень менеджера, тем больше он занят вопросами совершенствования. Неквалифицированный рабочий, стоящий у станка, практически все время следует инструкции. Однако по мере приобретения опыта он начинает думать об улучшениях, совершенствовать свои методы труда, внося собственные предложения самостоятельно или в составе группы.
Что такое совершенствование? Его можно условно разделить на кайдзен и инновации. Кайдзен означает небольшие улучшения в ходе текущей работы, существенно не меняющие статус-кво. Инновация представляет собой коренное преобразование, которое принципиально меняет ситуацию и, как правило, осуществляется в результате крупных инвестиций в новую технологию и/или оборудование. На рисунке 4 показано соотношение поддержания, кайдзен и инновации с точки зрения японского менеджмента.
Рисунок 4 – Распределение функций поддержания, кайдзен и инноваций в Японии
При этом большинство западных менеджеров видит распределение функций иначе, так, как это показано на рисунке 5.
Рисунок 5 – Западное понимание распределения рабочих функций
В индустрии высоких технологий можно встретить иной тип менеджмента, показанный на рисунок 6. Это компании, которые внезапно появляются, бурно развиваются и столь же быстро исчезают, когда их первый успех идет на убыль или меняется ситуация на рынке.
Рисунок 6 – Распределение функций при ориентации на инновации
Худшие компании – это те, что сосредоточены исключительно на поддержании и не видят внутренних стимулов для кайдзен или инноваций. Конкуренция и изменение условий рынка вынуждают их менеджмент к изменениям, но при этом он не представляет себе, в каком направлении надо идти.
В ходе любой серьезной дискуссии о качестве сразу встает вопрос о том, как его определить, оценить, а также какие оно дает преимущества. Формулировок столько, сколько тех, кто пытается их дать, и единого мнения о том, что представляет собой качество или каким ему следует быть, нет. То же самое верно в отношении производительности. Разные люди вкладывают в этот термин разный смысл, зачастую почти противоположный, при этом менеджмент и рабочие часто не сходятся во мнениях.
Но в чем бы ни заключалась сущность качества или производительности, кайдзен всегда был оборотной стороной медали по отношению к этим понятиям. Как только речь заходит о кайдзен, все становится удивительно просто. Прежде всего, никто не ставит под сомнение ценность совершенствования, которое носит всеобщий характер, само по себе – благо и хорошо уже по определению. В какой бы сфере деятельности ни имело место усовершенствование, оно, в конечном счете, ведет к повышению качества и производительности.
Как уже говорилось, слово «качество» можно понимать по-разному, и нет единого мнения о том, что оно представляет собой на самом деле. В широком смысле этот термин применим ко всему, что можно улучшить. С этой точки зрения качество свойственно не только товарам и услугам, но и методам работы людей, машин и механизмов, а также системам и процедурам. Оно свойственно всем аспектам деятельности человека. Поэтому удобнее говорить о Кайдзен, а не о качестве или производительности.
Английское слово improvement (совершенствование, улучшение) в западном контексте чаще всего применяется к оборудованию, а не к человеческому фактору. Понятие кайдзен, в отличие от него, носит всеобъемлющий характер и может применяться к любому аспекту деятельности человека.
Одним из важнейших инструментов контроля качества, кайдзен, является так называемый цикл Шухарта – Деминга, который называют также колесом Деминга или циклом PDCA (Планируй – Делай – Проверяй – Воздействуй) (см. рисунок 7). Он подчеркивал важность взаимосвязи между исследованиями, проектированием, производством и продажами для достижения более высокого качества, удовлетворяющего потребителя. Деминг учил, что это колесо следует поворачивать, исходя, прежде всего, из соображений качества и ответственности за него. При соблюдении этих условий, утверждал он, компания сможет завоевать доверие потребителя, добиться признания своей продукции на рынке и процветания.
Рисунок 7 – Колесо Шухарта – Деминга
Рассмотрим сущность отдельных составляющих японской системы менеджмента качества, в частности работу кружков качества. Кружок контроля качества (КК) представляет собой малую группу, которая постоянно и добровольно работает в рамках существующей в компании общей программы по контролю качества, саморазвитию, взаимному образованию и управлению процессом и совершенствованием. Деятельность кружков КК – это лишь часть программы, которая разворачивается в масштабах компании; TQC или CWQC никогда не исчерпывается только их работой.
Кружки качества в Японии часто уделяют внимание проблемам, связанным с затратами, безопасностью и производительностью, и их деятельность часто лишь опосредованно связана с повышением качества продукции, по большей части она направлена на совершенствование в пределах цеха. Не принижая роль кружков качества, отметим частое преувеличение их значения – объем работ кружков качества обычно составляет от 10 до 30 % общего объема работ по TQC в японских компаниях.
Контроль качества, бывший в начале своей эволюции исключительно технической концепцией, превратился в полноправный инструмент менеджмента кайдзен, в котором принимают участие все сотрудники. Такую деятельность, которая осуществляется в масштабе всей организации, часто называют TQC (всеобщий контроль качества) или CWQC (контроль качества в масштабе всей компании). Какое бы название ни использовалось, TQC или CWQC обозначают деятельность в русле кайдзен, в которую вовлечены все сотрудники компании, от менеджеров до рабочих, и всякий раз, выходя на новый уровень, контроль качества повышал эффективность управления.
Менеджмент, ориентированный на процесс, и менеджмент, ориентированный на результат
Кайдзен порождает мышление, ориентированное на процесс, следуя простой логике – чтобы получить более высокий результат, надо сначала улучшить процесс. Более того, кайдзен рассчитан на человека и на усилия, предпринимаемые людьми. Это резко контрастирует с традиционным западным мышлением, ориентированным на результат. Так, оценивая показатели сотрудников фирмы, японский менеджер уделяет особое внимание отношению человека к работе. Если менеджер по продажам анализирует показатели продавцов, его оценка обязательно включает такие процессуальные критерии, как время, затраченное на привлечение новых клиентов; время, использованное на телефонные звонки клиентам, по сравнению со временем, в течение которого продавцы занимались канцелярской работой в офисе; процент новых контактов, завершившихся заключением сделки. Принимая во внимание эти показатели, менеджер по продажам знает, что его сотрудник рано или поздно улучшит результаты. В США же, как правило, не принимают во внимание усердность сотрудника. Отсутствие высоких показателей неизменно ведет к низкой оценке его труда и низкому доходу или статусу. Личный вклад оценивается только по конкретному результату.
Различия между мышлением, ориентированным на процесс, и мышлением, ориентированным на результат, наглядно представлены на рисунке 8.
Рисунок 8 – Критерии, ориентированные на процесс (П), и критерии, ориентированные на результат (Р)
Менеджера, ориентированного на процесс, который принимает во внимание П-критерии, интересуют дисциплина, управление временем, развитие навыков, соучастие и вовлеченность, мораль, коммуникации.
Яркой демонстрацией значимости процесс-ориентации в Японии служит пример одного из предприятий Matsushita. Официантки в столовой этого предприятия создали кружки КК. На каждый стол во время обеда ставился большой чайник, и посетитель мог выпить столько напитка, сколько захочет. Женщины заметили, что количество потребленного посетителями чая значительно различается. При этом они обнаружили, что обычно одни и те же клиенты садятся на определенные места. Собрав и проанализировав данные за несколько дней, официантки установили, сколько чая надо подать на тот или иной стол, и в результате смогли в два раза снизить расход заварки. Если оценивать их деятельность с чисто экономической, результат – ориентированной точки зрения, то экономия была ничтожной. Тем не менее они получили Золотую медаль президента корпорации по итогам года.
Вопросы для обсуждения:
1. В силу каких историко-культурных, социальных причин кайдзен явился основой философии предпринимательской деятельности в Японии?
2. Возможно ли применение принципов кайдзен в нашем обществе?
3. Как Вы можете применить кайдзен для повышения качества собственной жизни?
Контрольные вопросы:
1. В чем состоит принципиальное различие инновационных и постепенных изменений и их восприятия?
2. Дайте определение понятию кайдзен.
3. Назовите основные управленческие концепции, являющиеся производными от кайдзен.
4. В чем состоят основные отличия в распределении рабочих функций в Японии и западных странах?
5. Опишите сущность цикла Шухарта – Деминга.
6. Как организуется работа кружков качества.
ПЯТЬ великих японских систем качества
По существу нет такого явления,
как проблемы качества,
есть проблемы персонала.
…судьба вашего дела фактически находится
в руках вашего самого молодого новичка.
Акио Морита, президент Sony
Для полного понимания сущности японского менеджмента необходимо рассмотрение так называемых 5 великих японских систем, затрагивающих не технические аспекты деятельности организации, а особенности отношения к человеку, его труду, способностям и талантам. Именно благодаря особому отношению к человеку японские предприятия, а также предприятия других стран, исповедующие аналогичные принципы, были и остаются лидерами в своих областях.
К их числу принято относить системы:
─ пожизненного найма;
─ обучения на рабочем месте;
─ ротации;
─ достоинств;
─ вознаграждений.
Как видно из приведенного списка, многие управленческие концепции в той или иной степени реализовывались в различных странах и экономических системах, например в бывшем СССР система пожизненного найма была официально узаконенной и в принципе единственной формой регулирования взаимоотношений между работником и нанимателем. Однако без системного сочетания пожизненного найма с другими системами ее эффективность, как показала история, явилась невысокой.
Сущность системы пожизненного найма зачастую понимается не совсем верно, а именно как формально юридический договор между работником и предприятием. В начале это было действительно так – именно запрещение на увольнение работников было одним из основных требований американских оккупационных властей в послевоенной Японии, которое преследовало цель ослабления японских монополий – дзайбатсу. Однако практика пожизненного найма оказалась чрезвычайно эффективной в долгосрочной перспективе. Основным преимуществом системы является формирование лояльных, верных и надежных сотрудников. По сути, пожизненный наем – единственный способ превратить «наемника» в «члена команды». Известно, что человек абсолютно лоялен лишь по отношению к тому, что «навсегда» (детям, родителям, Родине), по отношению к вещам «временным» человек и относится «временщически». Для руководителя временный наем фактически означает невозможность принимать стратегические решения, поскольку необходимо демонстрировать оперативную эффективность своей работы, которой часто и приносится в жертву долгосрочный эффект. Рабочие, не уверенные в том, что их не сократят, вряд ли будут давать предложения по повышению производительности труда, совершенствованию операций, опасаясь, что они или их товарищи из-за этого могут оказаться на улице.
Сегодня пожизненный наем – это добровольное обязательство фирмы, принимаемое в одностороннем порядке, практикуемое большим числом компаний не только в Японии, но и других развитых странах.
Система обучения на рабочем месте также является важной составляющей японского менеджмента. Традиционный взгляд на обучение, как правило, ограничивается практикой краткосрочного повышения квалификации посредством проведения специальных курсов. Однако японские менеджеры рассматривают обучение как неотъемлемую часть технологического процесса, столь же необходимую как производство. Особенностью организации процесса обучения являются его неразрывность с практикой, широта, постоянность, а также тотальный охват всех без исключения работников организации. Такой подход имеет неоспоримые преимущества для организации. Во-первых, работа, обогащенная новыми знаниями и навыками, становится значительно интереснее, повышается мотивация, соответственно, растет и производительность и качество труда. Постоянное образование и самообразование также приводит к быстрому росту квалификации, причем не только в рамках своей профессии, но в смежных областях, поскольку программы образования отличаются фундаментальной направленностью, что имеет не только прямой эффект, но и ряд мультипликативных, в форме повышения творческого потенциала коллектива предприятия, снижения конфликтности. Не следует также упускать из виду то, что согласно основам менеджмента качества основной целью организации является не только и не столько получение прибыли, сколько повышение качества жизни всех заинтересованных сторон, и в первую очередь работников в организации, совершенствование личности, поэтому обучение следует признать самоценным видом деятельности.
Система ротации, или перемещение работника со своей должности на другие функциональные участки, на первый взгляд может показаться абсурдом, который нарушает многовековые принципы разделения труда. Можно предположить, что подобная практика приведет лишь к дезорганизации, путанице и потере квалификации. Однако опыт использования системы ротации говорит об обратном – ротация значительно повышает эффективность и производительность труда. Подобная практика значительно расширяет кругозор мышления работников, улучшает координацию между различными отделами, службами организации, помогает посмотреть на свою работу со стороны, оценить ее качество с точки зрения потребителя, которым может являться следующее звено в производственной цепочке. Кроме того, ротация создает «человека фирмы», знающего и понимающего работу своей компании как целостной системы, это играет не последнюю роль в формировании важного в контексте качества процессного мышления. Наконец, немаловажно установление неформальных связей внутри организации, что позволяет решать производственные проблемы быстрее и проще, поскольку прямые «человек – человеческие» взаимодействия всегда эффективнее формальных каналов.
Система достоинств, как и любая великая концепция, разрушает традиционные взгляды на управление, в частности она, по сути, нивелирует основной постулат классического подхода к подбору и расстановке кадров, состоящий в том, что человек обязан соответствовать системе формально установленных требований к должности, которую он занимает. Это, конечно не означает, что работник вовсе может не соответствовать занимаемой должности, но предполагает гораздо более широкий взгляд на личность работника и признание уникальности каждого, из чего следует вывод о том, что человеку необходимо «найти» место, где бы он чувствовал себя наиболее комфортно и приносил максимальную пользу организации. Иными словами, необходимо создать такие условия, чтобы работник «нашел себя», самореализовался. Средствами достижения самореализации служат мнения окружающих, собственное мнение работника о себе и при необходимости смена профессионального «амплуа». При этом работники обмениваются взаимными мнениями, указывая на сильные стороны друг друга, не допуская критики, что в сочетании с собственным мнением позволяет сформировать адекватное представление о своих возможностях и талантах.
Следует отметить, что мнения окружающих ни в коем случае нельзя использовать в целях профессиональной аттестации, наложения санкций. Когда в США было решено реализовать аналогичную концепцию для аттестации, она потерпела фиаско.
Особенностью японской системы вознаграждения является то, что вознаграждение работника должно быть связано не с его индивидуальными достижениями, а с успехами всей фирмы. Только в этом случае возможно обеспечить позитивную ориентацию работников на достижение общих целей.
В противном случае работники будут стремиться к максимизации личных или локальных целей отделов, даже если они будут противоречить целям всей организации. Например, финансовый отдел, чтобы показать свою эффективность в плане экономии средств, может недофинансировать важный проект, за который отвечает другой отдел или служба, производственники могут выпустить большое количество однотипной продукции, показав свою эффективность, которую отдел маркетинга не сможет эффективно реализовать. Кроме того, при определении вознаграждения в Японии учитывают стаж работы, а также усилия работника, даже в том случае, если они не привели к значительным результатам.
Вопросы для обсуждения
1. Можно ли использовать практику пожизненного найма в нашей стране, будет ли она пригодна для организаций сферы туризма?
2. Как можно реализовать систему достоинств в туристической организации?
3. Насколько целесообразно использовать систему ротации в малых организациях?
Контрольные вопросы
1. В чем состоит сущность пожизненного найма?
2. Каковы преимущества системы обучения на рабочем месте и системы ротации?
3. В каких формах может быть реализована система достоинств?
Практическое задание
Разработайте систему вознаграждения персонала туристической организации.
6. Система всеобщего управления качеством
(TQM, CWQC)
Чтобы создать более совершенные системы,
общество должно меньше заботиться о производстве
все возрастающего количества товаров,
задумавшись вместо этого о формировании
людей более высокого качества –
таких, которые способны построить такие системы.
Клод Леви-Стросс
Одним из основных принципов контроля качества является ориентация на человека – контроль качества занимается «качеством людей».
Понятие «качество» обычно ассоциируется с качеством продукции. Однако в TQM такое представление очень далеко от истины. TQМ уделяет основное внимание качеству людей. По капле менять человека – таким всегда был и остается главный принцип TQМ. Компания, способная «встроить» качество в своих людей, уже прошла половину пути к производству качественной продукции.
Три строительных блока бизнеса – это «железо» (материальные ресурсы), «бумага» (информация, технологии) и люди, при этом TQC начинается именно с людей. Лишь решив эту проблему, можно переходить к «железу» и «бумаге».
Повысить качество людей означает сформировать у них мышление, ориентированное на постоянное совершенствование, в том числе самосовершенствование. Одним из основных аспектов обучения является формирование у сотрудников навыков решения проблем, как узкоспециальных, так и межфункциональных. Необходимо научить сотрудников выявлять проблемы, решать их, пользуясь различными методами, и стандартизировать результаты с целью недопущения повторения проблемных ситуаций.
Не менее важным принципом TQM является ориентация на данные—«говорите данными». Каору Исикава в своей книге «Japanese Quality Control» пишет: «Нам надо говорить с фактами и данными, – и далее добавляет: – когда вы видите данные, усомнитесь в них! Когда вы видите измерительный прибор, усомнитесь в его показаниях! Когда вы видите результаты анализа, по доверяйте им!». Далее он напоминает о том, что существуют ложные данные, ошибочные данные и вещи, которые нельзя измерить. Однако, даже если вы располагаете правильными данными, они бесполезны, если используются некорректно. Умение компании их собирать и применить может стать определяющим фактором успеха или провала.
Так, одним из наиболее ценных видов информации являются претензии потребителей. Однако в большинстве компаний работу с претензиями потребителей и продукцией, имеющей дефекты, поручают новичкам, считая ее не самой важной. Президент Yokogawa-Hewlett-Packard Кэндзо Сасаока говорит: «На самом деле эту миссию следует возлагать на талантливых молодых инженеров, поскольку она предоставляет ценнейшую возможность наладить обратную связь с потребителем и улучшить изделие». Проблема в том, что, даже если ценная информация доступна, мало кто берет на себя труд использовать ее надлежащим образом. Одержимые погоней за сиюминутной выгодой, большинство менеджеров часто забывают о потребителе. Для них жалобы покупателей – просто досадная помеха. В результате они лишаются блестящей возможности собрать информацию и предоставить ее тем, кто может извлечь из нее пользу. Обмен информацией между руководителями столь же важен, как ее сбор и обработка. Там, где сбор, обработка, распространение и использование информации хорошо налажены, всегда есть возможности для совершенствования.
