Стандарты качества в гостиничном бизнесе

В гостиничном бизнесе удовлетворенность клиента (а значит и его дальнейшее желание пользоваться услугами данной сети или конкретной гостиницы) напрямую связана не только с работой персонала, но и довольно большим количеством факторов, касающихся санитарных и гигиенических норм, комфорта, внешнего оформления и множеством других.

Но при этом качество обслуживания гостей сотрудниками гостиницы становится одним из самых важных элементов хорошего сервиса. Операционные стандарты (чистота, опрятность, комплектация номеров, освещение, внешний и внутренний дизайн, функционирование оборудования и т. д.) можно довести до совершенства, особенно если для этого есть финансовые возможности. Но даже идеальная внешне гостиница не сможет привлечь клиентов, если о ее персонале ходит дурная слава. Качество персонального взаимодействия сотрудников гостиницы с гостем – один из самых важных инструментов создания у клиента ощущения гостеприимства и внимания в выбранной им гостинице. Мало кто вернется даже в самую великолепную и современную гостиницу, сверкающую чистотой и убранством номеров, если персонал в ней груб и негостеприимен. Правда, и при отсутствии элементарных удобств и несоблюдении простых санитарных норм вероятность наличия у гостиницы постоянных клиентов также близка к нулю.

Услуги гостиницы, на взгляд участников сервис- рынка, имеют наиболее сложную структуру среди всех предприятий этого сектора. Огромное количество внешних элементов, различные категории обслуживающего персонала, с которым сталкивается клиент (портье, горничные, администраторы), время, которое он проводит в отеле, дополнительные сервисы (ресторан, конференц-зал) – все это выделяет гостиничный бизнес в особый, сложный класс в управлении качеством обслуживания.

Независимо от того, сеть ли это гостиниц или единичный отель, в обеспечении качественного сервиса важна, прежде всего, тщательная стандартизация услуг, контроль выполнения стандартов, мотивация персонала к качественному обслуживанию клиентов, система обучения персонала и коммуникации с персоналом в контексте качества сервиса – в общем, все элементы современной системы сервис-менеджмента. И как в любом секторе сервис-рынка, контроль за соблюдением этих стандартов и требований дает преимущество компаниям, про него не забывающим.

Классическая структура стандартов сервиса в гостиничной отрасли включает в себя:

─ бронирование номера;

─ парковка у гостиницы;

─ рецепция;

─ вселение в номер;

─ комплектация/чистота номера;

─ услуги горничной;

─ сервис в ресторане;

─ внешний вид сотрудников.

Количество стандартов для гостиницы составляет 250 – 400, примерно 50 % которых регламентирует правила персонального обслуживания клиентов, и 50 % – внешние и операционные аспекты. И для успешного развития гостиницы очень важная не только разработка этих стандартов, но и строгое их соблюдение и, конечно же, контроль их исполнения.

Если первый этап (разработки) практически не вызывает затруднений, так как существует система требований, что и как должно быть в гостиницах определенного уровня, а также у профессионалов этого бизнеса есть представление, что и как должно быть, то вот со вторым (соблюдение стандартов обслуживания клиентов) в тот или иной момент проблемы возникают практически всегда. И дело здесь не только в низком уровне зарплаты обслуживающего персонала (что является распространенной причиной, но не всегда первоначальной), а чаще в отсутствии его мотивации к соблюдению правил или недоработанной системе обучения.

По мере открытия новых гостиниц, усовершенствования услуг существующих, появления иностранных операторов и территориального насыщения рынка качество обслуживания клиентов, в особенности качество персонального обслуживания, станет главным конкурентным оружием гостиниц и основным критерием выбора гостиницы клиентом. Именно поэтому стоит задуматься о разработке стандартов обслуживания заранее, и, потратив определенное количество времени и вложив в систему качества сервиса гостиницы, ее владельцы могут с большей вероятностью рассчитывать на успех, а соответственно, и на получение прибыли.

 

 

Контрольные вопросы

1. Назовите основные категории факторов качества.

2. Всегда ли зависимости между качеством обслуживания и оценкой услуги носят линейный характер?

3. Выделите основные составляющие качества комплексной туристической услуги.

4. Перечислите разновидности стандартов, применяемых в гостиничной индустрии.

 

Практическое задание

Разработайте стандарт персонального обслуживания на примере туристического предприятия.

12. Менеджмент и специфика услуг

 

Специфика управления предприятиями индустрии сервиса определяется характерными особенностями оказываемых услуг, в зависимости от которых необходимо выбирать предпочтительный тип структур, вид стандартизации и контроля, стиль лидерства и другие компоненты менеджмента. Между тем сразу необходимо отметить, что услуги бывают весьма разнородны по многим критериям.

Общепринятое понимание состоит в том, что в отличие от товаров услуги невозможно потрогать, увидеть и почувствовать в той же мере, как и товары. Иначе говоря, неосязаемость является ключевой характеристикой, идентифицирующей предложение в качестве услуги. Однако очевидно, что лишь немногие «продукты» являются абсолютно неосязаемыми. Можно сказать, что в отличие от товаров, услуги менее осязаемы. Распределение видов бизнеса в зависимости от степени осязаемости представлено на рисунке 21.

Рисунок 21 – Спектр экономических видов деятельности в зависимости от осязаемости конечного результата

 

Безусловно, услуги могут включать в себя вполне конкретные и осязаемые элементы, такие как, например, отчеты, кейсы для обучения персонала, инструкции. Однако для клиента сущность услуги проявляется непосредственно при осуществлении проблемного анализа, встречах с клиентом, контрольных звонках и составлении отчетов, т. е. в серии действий, процессов, реализации определенных мероприятий. Это принципиальный момент. Поэтому, с точки зрения общего определения, услуги представляют собой действия, процессы, выполнение чего-либо.

Отсюда очевидно, что услуги оказывают не только компании, специализирующиеся непосредственно на обслуживании клиентов (клиники, банки, гостиницы), но и компании-производители товаров. Для последних функции обслуживания потребителей интегрированы в общий процесс производства. К примеру, автомобильные компании предоставляют покупателям гарантийные услуги и услуги по ремонту автомобилей. Отсюда возникает понятие «клиентский сервис» – услуги, оказываемые различного рода компаниями в поддержку своих ключевых товаров. Чаще всего функции клиентского сервиса включают в себя работу с вопросами, прием и обработку заказов, ведение автоматизированной системы счетов, обработку рекламаций, планирование ремонтных операций и т. д.

Основные отличия услуг от товаров вполне сводимы к четырем базовым характеристикам.

Неосязаемость. В связи с тем, что услуги представляют собой по большей части процессы и действия (нежели объекты), они не могут быть увидены, почувствованы или ощутимы в той же степени, что и товары. Примером могут служить медицинские услуги: хирургия, диагностика, лечение. В связи с этим услуги не могут быть юридически запатентованы, а управление спросом на услуги представляет собой большую сложность. Услуги сложно продемонстрировать или описать, в результате чего потребителям трудно оценить их качество. Сложность представляет и определение предмета рекламы услуг и процесс ценообразования: определить себестоимость «единицы услуги» на практике крайне затруднительно.

Гетерогенность. Из-за значительного влияния человеческого фактора и высокой степени вовлеченности самого потребителя в процесс обслуживания (с его уникальными требованиями) предоставление двух одинаковых услуг невозможно. В результате этого качество услуг оказывается зависимым от множества неконтролируемых факторов, таких как нечетко сформулированные запросы потребителя, наличие или отсутствие других посетителей, квалификация персонала и др.

Совпадение этапов производства и потребления. Данный фактор предполагает, что потребитель присутствует при «производстве» услуги и может принимать в нем непосредственное участие. Это также означает, что потребитель может взаимодействовать с другими потребителями и влиять на их опыт и восприятие услуги. В связи с уникальностью каждой такой ситуации массовое (стандартизированное) производство услуг невозможно.

Скоротечность. Скоротечность определяет невозможность хранения, складирования, перепродажи или возврата услуги. Место в самолете или ресторане не может быть использовано или перепродано в более поздний срок. Как результат, наиболее важными вопросами с точки зрения принятия управленческих решений являются прогнозирование спроса и гибкое планирование использования ресурсов.

Приведем классификацию услуг по критерию материальность / нематериальность (см. рисунок 22).

 

 

Рисунок 22 – Классификация услуг по критериям материальность - нематериальность

 

Таким образом, видно, что составляющие материальной и нематериальной удовлетворенности существенно различаются у услуг различного типа. Собственно, степень «нематериальности» сервиса определяет, насколько важной в формировании удовлетворенности потребителя будет работа персонала. По мере увеличения присутствия и значимости нематериальной составляющей услуги будет увеличиваться необходимость обучения персонала или рекрутирования квалифицированных кадров, создания приверженности персонала предоставлению качественных услуг и необходимость предоставления больших полномочий, большей свободы действий персоналу в работе с клиентом – будет расти важность качественной работы персонала.

Однако еще большие отличия наблюдаются по критерию индивидуализация-стандартизация услуг.

Индивидуализация (в английском оригинале “сustomization” - приспособление чего-либо, адаптация, гибкость) применительно к услугам является антиподом стандартизации услуг – на одном конце «шкалы»полностью регламентированные, прописанные и жестко установленные правила предоставления услуги, на другом - услуги максимально индивидуализированы и приспособлены к потребностям и нуждам каждого конкретного клиента в каждом отельном случае обслуживания, и сотрудники вольны решать, как именно будет оказана услуга. Существует континуум, вдоль которого можно выстроить все предприятия сферы услуг – по степени стандартизации / индивидуализации их предложений.

Примером тотальной стандартизации услуг может быть американская компания Federal Express (FedEx), где существуют жесткие стандарты сроков доставки, процедуры доставки корреспонденции и грузов, правила выдачи, правила упаковки, правила уведомления о получении и пр. Практически единственный аспект, где учитываются потребности клиента, – адресат, которому следует доставить посылку. И это вполне эффективно и отвечает потребностям рынка.

Примером глубокой адаптации услуг к потребностям клиента (индивидуализации) являются проекты Ernst&Young по реинжинирингу бизнес-процессов компаний-заказчиков, где львиная доля проектного времени тратится на изучение потребностей и проблем компании и каждый этап перестройки процессов осуществляется в глубоком взаимодействии с клиентом. Или, как альтернатива, услуги врача, который адаптирует свои консультации, советы и даже стиль общения к потребностям пациента – безусловно, если услуги врача качественны.

Существует интересная модель, классифицирующая услуги по степени материальности/нематериальности и индивидуализации/стандартизации. Модель позволяет описать 4 «идеальных» типа услуг, к одному из которых в преимущественной степени принадлежит каждая услуга (см. рисунок 23.).

Рисунок 23 – Разновидности услуг по критериям индивидуализация / стандартизация и материальность-нематериальность

 

1. Массово Индивидуализированные услуги (Mass Customized Services) – услуги предоставляются в нескольких ожидаемых и предсказуемых «форматах». Они преимущественно материальны, и клиентам необходимо предоставлять консультации и советы по выбору наилучших решений и альтернатив. При этом уровень требуемых навыков и знаний сотрудников все же достаточно невысок и сконцентрирован на самых типичных вопросах, возражениях и проблемах клиентов.

ПРИМЕР: сетевые рестораны, клубы здоровья «Мир фитнеса».

2. Индивидуализированные услуги (Customized Services) – услуги сильно адаптируются к потребностям каждого клиента, и каждый клиент отличается особыми, лишь ему свойственными потребностями и запросами. Материальные аспекты незначительны, и успешное предоставление услуг зависит от профессионализма персонала, контактирующего с клиентом.

ПРИМЕР: аудиторская компания, рекламное агентство.

3. Массово производимые услуги (Mass Produced Services) – услуги максимально стандартизированы, преобладает материальная составляющая, которая и является основой, базисом услуги. Покупатели привлечены предсказуемостью и однородностью услуг компании. Требования к знаниям сотрудников невелики, меньше, чем в предыдущей категории.

ПРИМЕР: рестораны «МакДональдс», сеть АЗС «Беларуснефть».

4. Массовые Услуги (Mass Services) – услуги стандартизированы, но ядро услуги, формирующее удовлетворенность / неудовлетворенность клиента, лежит в нематериальной плоскости: на суждение клиента о качестве работы компании влияют нематериальные факторы и лишь незначительно – материальные. Велика важность четкой и качественной работы персонала front-line, но при этом уровень необходимых знаний и навыков сотрудников невысок.

ПРИМЕР: салоны игровых автоматов, «Белтелеком».

Еще один параметр, с помощью которого можно описать услугу, – объем контакта персонала с клиентурой. В несколько другом понимании использует этот параметр американский автор Р. Шменер – как интенсивность труда персонала, или степень использования работы персонала в производстве услуги. В любом случае речь идет о степени присутствия персонала front-line в производстве и предоставлении услуг. Используя параметры интенсивности труда и уровня стандартизации/индивидуализации услуг, Шменер разработал модель, разбивающую сервисные компании и их услуги на 4 группы (см. рисунок 24.).

Рисунок 24 – Модель услуг Шменера

 

1. Магазин услуг (Service Shop) – высокая индивидуализация услуг и адаптация услуг к потребностям клиентов и относительно низкая интенсивность труда персонала. Потребности клиентов более разнообразны, но, будучи выясненными, они не требуют значительных усилий со стороны персонала для их удовлетворения. Как правило, предоставление услуги предполагает использование одного из нескольких заранее известных и стандартных сценариев обслуживания.

ПРИМЕР: рестораны «Патио-пицца».

2. Профессиональные услуги (Professional Service) – высокая индивидуализация услуг и адаптация услуг к потребностям клиентов, и высокая интенсивность труда персонала. Эта категория практически полностью совпадает с группой «Индивидуализированные услуги», которая обсуждалась ранее.

ПРИМЕР: маркетинговые агентства, консалтинговые фирмы.

3. Фабрика услуг (Service Factory) – интенсивность труда персонала и объем контакта персонала с клиентурой скорее низки, как низок и уровень адаптации услуг к потребностям клиента – и соответственно высока степень стандартизации услуг. Набор услуг ожидаем и предсказуем.

ПРИМЕР: рестораны «МакДональдс», «Ростикс».

4. Массовые Услуги (Mass Service) – минимальная адаптация услуг к потребностям покупателя, при этом высокая интенсивность труда сотрудников и массовый характер взаимодействия сотрудников с клиентурой. Потребности клиентов понятны и легко предсказуемы и не требуют тщательного выяснения. Это услуги, где действия персонала просты и стандартизированы, но персонал нельзя «заменить машинами».

ПРИМЕР: сеть гостиниц «Мариотт», казино «Адмирал», служба такси.

Любая услуга может быть расположена вдоль осей модели Шменера. Модель помогает понять, должна ли HR-стратегия компании в качестве важных инструментов рассматривать стандартизацию услуг либо, как альтернативу, обучение персонала глубокому выяснению потребностей клиента и индивидуализации обслуживания, а также относительную значимость «человеческого фактора» в формировании удовлетворенности клиента. Ведь чем выше объем контакта персонала с клиентурой, тем выше будет роль мотивации, обучения и контроля персонала front-line для успеха сервисного предприятия.

В способе контроля персонала также проявляются различия между услугами. Контроль эффективности работы персонала, «производящего» услугу, необходим, как необходим контроль качества выпускаемой продукции на производственном предприятии. Вопрос лишь, как будет осуществляться контроль и что или кто будет источником контроля.

Существует представление, что способ контроля сотрудников всегда находится меж двух крайних полюсов: от контроля внешнего до контроля внутреннего. Иными словами, способ контроля характеризуется расположением источника контроля: выполняется ли контроль извне, с помощью установленных процедур, вписанных в систему менеджмента компании (внешний контроль: ресторан быстрого питания), или функции контроля выполняет мотивация сотрудника, уровень полномочий и масштаб целей, когда сотрудник сервисной организации достаточно мотивирован и ответственен и сам контролирует качество своей деятельности, и контроль извне выполняется лишь по самым конечным результатам его работы, игнорируя промежуточные операции (внутренний контроль: юридическая консультация). Следующая схема кратко описывает вариации в характере контроля (см. рисунок 25).

Рисунок 25 – Используемые способы контроля по критериям: внешний, внутренний

 

Существование четкого различия между внутренним и внешним контролем не бесспорно. Часто приходится видеть, как система контроля, изначально запланированная как «внутренняя», путем постепенной перестройки процессов на предприятии принимает черты «внешнего» контроля, с все большим числом внешних, относительно независимых процедур оценки и «вторжением» оценки в область промежуточных показателей эффективности сотрудника. При этом подобная трансформация ведет только к позитивным результатам – чем объективнее оценка труда, тем выше результаты.

В 1998 г. британский специалист Конрад Лэшли предложил модель, сочетающую параметры «источник контроля» и «степень стандартизации/индивидуализации услуг». Модель позволяет выделить группы услуг с принципиальными различиями в практикуемом стиле управления человеческими ресурсами. Ниже следует модель Лэшли, описывающая ключевые особенности HR-менеджмента в каждой из групп компаний (см. рисунок 26).

Рисунок 26 – Модель Лэшли

 

Рассмотрим подходы в менеджменте, характерные для каждой разновидности услуг. «Профессиональный» стиль расположен в верхнем, правом углу схемы. Услуги компании максимально индивидуализированы и приспосабливаются персоналом к потребностям клиента в каждом конкретном случае обслуживания. Контроль эффективности преимущественно «внутренний», объектом и субъектом которого будут сами сотрудники, предоставляющие услуги. Наиболее типичные примеры: медицина, экономический аудит, консалтинг, преподавание и т. д.

Стратегия менеджмента для «профессионального» стиля управления будет направлена на специалистов, наделенных большими полномочиями в отношении способов решений своих задач и вольных организовывать предоставление услуг по своему усмотрению. Сильный акцент будет сделан на отбор и рекрутинг профессионального персонала, часто с длительным периодом обучения – как способа отфильтровки неприемлемых кандидатур и донесения до сотрудника ценностей организации. В предоставлении услуг не будет «одного наилучшего способа», известного каждому. «Моральная», психологическая, внутренняя приверженность персонала ценностям и целям компании и соответствующий стиль лидерства руководителей помогает добиться высокой эффективности труда сотрудников компании.

Стиль «Участие» расположен в нижнем, правом углу схемы. Услуги компании в основном стандартизированы, но компания требует участия персонала в производстве услуг, понимания и принятия ценностей и целей компании. Поскольку контакт сотрудников с покупателями очень объемен, сотрудники обладают неизбежной, хотя и небольшой долей полномочий в регулировании и определении нюансов того, как именно будет оказана услуга. В предыдущей модели Шменера аналог – Массовые услуги (пример: гостиница, казино, служба такси). Стратегия управления персоналом предполагает невысокую свободу действий работников. Эти действия стандартизированы и основаны на ранее упомянутом «одном единственном наилучшем способе» производства услуги. Отбор персонала будет сфокусирован на убеждениях, ценностях и личности кандидата. Часто кандидаты принимаются на основе рекомендаций уже работающих сотрудников. Обучение простое, и направлено на развитие навыков, необходимых для выполнения узко регламентированных и определенных задач. Персонал передней линии ответственен за качество предоставляемых услуг и имеет определенные права (полномочия) адаптировать услугу к потребностям клиента, в рамках узких полномочий, и решать проблемы (жалобы) клиента, если таковые возникнут. Ценности и преимущества компании четко определены, максимально донесены до сотрудников, служат источником внутреннего контроля для персонала и используются сотрудниками в коммуникации с покупателями. Командные совещания, тренинги, обсуждения проблем и потребностей клиентов будут инструментами создания чувства причастности и ответственности среди сотрудников, контактирующих с клиентурой. Оценка эффективности включает измерение поведенческой лояльности клиентов – повторные покупки, приобретение лояльных клиентов и уровень жалоб.

Стиль «Указы и контроль» расположен в нижнем, левом углу схемы. Он описывает организацию, которая предоставляет узкий набор ожидаемых услуг своим клиентам, при этом используя «внешние» способы контроля своих сотрудников. Стратегия управления включает минимальные полномочия персонала и тотальную стандартизацию услуг. Работа большинства сотрудников, не только персонала предней линии, но и менеджеров подразделений, строго контролируется. Отбор и рекрутирование менее важны, поскольку акцент делается на системы, процедуры и опять-таки «один наилучший способ» производства услуги. Часто правила отбора сотрудников просты и определены центральным офисом «раз и навсегда». Взаимодействие с покупателем структурировано, является основой формального курса обучения и нередко включает стандартизацию даже устного общения с клиентом – прописано большинство фраз, которые необходимо произносить сотруднику на разных этапах взаимодействия с клиентом. Оценка эффективности сотрудников заключается здесь в измерении уровня выполнения четко определенных стандартов и привязывании вознаграждения к результатам измерения. Менеджеры подразделений тщательно контролируют работу подчиненных и выполнение ими стандартов компании. Дополнительно будут задействованы внешние источники контроля, такие как mystery shopping или наблюдение. Полномочия персонала будут относиться лишь к разбору жалоб клиентов и, возможно, высказыванию идей по организации внутренних рабочих процессов в подразделении.

Стиль «Вовлечение» расположен в верхнем, левом углу схемы. Он представляет подход, где услуги индивидуализированы и адаптированы к нуждам клиентов в нематериальной части и строго стандартизированы в материальной. Работа персонала контролируется извне (внешний контроль). Стратегия менеджмента во многом сходна с описанным выше стилем «указы и контроль». Принятые системы и процедуры во многом регламентируют процесс производства услуг, но не так жестко, как в предыдущем случае. Обучение сотрудников предоставлению услуг использует методические пособия, документирующие способ обслуживания клиентов. Отбор и рекрутинг персонала (в отличие от стиля «Указы и контроль») имеют ключевое значение - необходимо выбирать сотрудников, способных в достаточной мере адаптировать услуги к потребностям клиента, а отсюда способных грамотно выяснить эти потребности и в целом овладеть комплексной техникой работы с клиентом. Поэтому сотрудники имеют больше полномочий в определении способа и нюансов предоставления услуг.

Большое значение уделяется чувству вовлеченности и причастности среди сотрудников (часто создаваемый через групповые мероприятия, такие как командные совещания и обсуждения целей компании), при этом остается в силе прямой контроль действий сотрудников извне – контроль линейного менеджера за действиями подчиненных и часто для данной группы компаний mystery shopping.

Таким образом, основные различия между HR-менеджментом указанных групп компаний лежат в таких областях:

1. Степень присутствия в имидже сервисной компании ожиданий от работы персонала – насколько брэнд ассоциируется с сотрудниками данной компании.

2. Степень предсказуемости услуг – насколько можно заранее предполагать способ и процедуры предоставления услуги. Иначе говоря, степень стандартизации услуг.

3. Объем производства услуг – объемы бизнеса, в том числе количество контактов персонала с клиентурой, массовый рынок либо узкая рыночная ниша.

4. Степень сложности задач, поставленных перед персоналом, работающим с клиентами.

5. Уровень свободы персонала, контактирующего с клиентурой – свободы действий в способах и нюансах предоставления услуги.

6. Степень контроля действий персонала со стороны руководства, либо степень автономии.

7. Стиль построения приверженности персонала ценностям и целям компании, направленный на создание глубинных убеждений и истинного разделения ценностей компании либо лишь обеспечение внешних проявлений приверженности и лояльности.

8. Господствующая культура контроля деятельности сотрудников - от тотального контроля до культуры доверия.

При повышении нематериальности также возрастает значимость управления персоналом (см. рисунок 27), в таких компонентах как обучение, рекрутинг, корпоративный дух, расширение полномочий персонала, компетентностный контроль.

Рисунок 27 – Значимость персонала и степень нематериальности услуг

 

Таким образом, стиль HR-менеджмента в сервисной компании зависит, прежде всего, от сущности и особенностей услуг, предоставляемых этой компанией. При этом особенное значение имеет степень присутствия материальной составляющей в услугах компании и необходимость стандартизации/индивидуализации услуг компании, диктуемая спецификой бизнеса.

 

 

Контрольные вопросы

1. Назовите основные отличия товаров от услуг.

2. По каким критериям можно классифицировать услуги?

3. Какие разновидности услуг выделяют по критериям индивидуализация / стандартизация и материальность / нематериальность?

4. Охарактеризуйте тип менеджмента, приемлемый для массово производимых и индивидуализированных услуг.

5. Опишите Модель менеджмента в сфере услуг Лэшли.

13. Статистические основы управления качеством

 

При организации любого производственного процесса возникает задача установки пределов характеристик, в рамках которых произведенная продукция (услуги) удовлетворяет своему предназначению. Вообще говоря, существует два «врага» качества продукции: отклонения от плановых спецификаций и слишком большой разброс реальных характеристик изделий (относительно плановых спецификаций). На ранних стадиях отладки производственного процесса для оптимизации этих двух показателей качества часто используются методы планирования эксперимента. Методы контроля качества предназначены для построения процедур контроля качества продукции в процессе ее производства, т. е. текущего контроля качества.

Общий подход к текущему контролю качества достаточно прост. В процессе производства проводятся выборки изделий заданного объема. После этого на строятся диаграммы изменчивости выборочных значений плановых спецификаций в этих выборках и рассматривается степень их близости к заданным значениям. Если диаграммы обнаруживают наличие тренда выборочных значений или оказывается, что выборочные значения находятся вне заданных пределов, то считается, что процесс вышел из-под контроля, и предпринимаются необходимые действия для того, чтобы найти причину его разладки. Такие специально разлинеенные бумаги называют контрольными картами Шухарта, который общепризнанно считается первым, применившим на практике методы анализа производственных данных статистически.

В компьютерном варианте контрольных карт наиболее часто встречается ситуация, когда на экране находятся две карты (и две гистограммы), одна из них называется Х-картой, а другая – R-картой (см. рисунок 28.).

Рисунок 28 – Контрольные карты (пакет Statistica)

 

В обеих контрольных картах по горизонтальной оси откладываются номера соответствующих выборок; по вертикальной оси в случае X-карты отложены выборочные средние исследуемых характеристик, а в случае R-карты – размахи соответствующих выборок. Центральная линия на X-карте будет соответствовать размеру, используемому в качестве стандарта, в то время как центральная линия R-карты будет соответствовать приемлемому (т. е. находящемуся в пределах плановой спецификации) размаху, таким образом, последняя контрольная карта представляет собой карту изменчивости процесса (чем больше изменчивость, тем больше диапазон отклонения от стандарта). Кроме центральной линии, на карте обычно присутствуют две дополнительные горизонтальные прямые, обозначающие верхний и нижний контрольные пределы.

Обычно нанесенные на карты отдельные точки соответствуют выборочным значениям и соединяются прямыми линиями. Если результирующая кривая на графике выходит за верхний или нижний контрольный предел или ее конфигурация выражает определенную тенденцию поведения для следующих друг за другом выборок, то это рассматривается как указание на существование проблем с качеством.

Классификация типов контрольных карт часто осуществляется согласно типам величин, которые выбраны для отслеживания характеристик качества. Так, различают контрольные карты для непрерывных переменных и контрольные карты по альтернативному признаку.

В частности, для контроля по непрерывному признаку обычно строятся следующие контрольные карты.

X-карта. На эту контрольную карту наносятся значения выборочных средних для того, чтобы контролировать отклонение от среднего значения непрерывной переменной (например, размеров изделия, прочности материала и т. д.).

R-карта. Для контроля за степенью изменчивости непрерывной величины в контрольной карте этого типа строятся значения размахов выборок.

S-карта. Для контроля за степенью изменчивости непрерывной переменной в контрольной карте данного типа рассматриваются значения выборочных стандартных отклонений.

S2-карта. В контрольной карте данного типа для контроля изменчивости строится график выборочных дисперсий.

Для контроля качества продукции по альтернативному признаку обычно применяются следующие типы контрольных карт.

C-карта. В таких контрольных картах строится график числа дефектов (в партии, в день, на один станок, в расчете на объем и т. п.). При использовании карты этого типа делается предположение, что дефекты контролируемой характеристики продукции встречаются сравнительно редко, при этом контрольные пределы для данного типа карт рассчитываются на основе свойств распределения Пуассона (распределения редких событий).

U-карта. В карте данного типа строится график относительной частоты дефектов, т. е. отношения числа обнаруженных дефектов к n-числу проверенных единиц продукции (здесь n обозначает, например, объем партии изделий). В отличие от C-карты, для построения карты данного типа не требуется постоянство числа единиц проверяемых изделий, поэтому ее можно использовать при анализе партий различного объема.

Np-карта. В контрольных картах этого типа строится график для числа дефектов (в партии, в день, на производственную единицу, участок), как и в случае С-карты. Однако контрольные пределы этой карты рассчитываются на основе биномиального распределения, а не распределения редких событий Пуассона. Поэтому данный тип карт должен использоваться в том случае, когда обнаружение дефекта не является редким событием (например, когда обнаружение дефекта происходит более чем у

5 % проверенных единиц). Этой картой можно воспользоваться, например, при контроле числа единиц продукции, имеющих небольшой брак.

P-карта. В картах данного типа строится график процента обнаруженных дефектных изделий (в расчете на партию, в день, на участок и т. д.). График строится так же, как и в случае U-карты. Однако контрольные пределы для данной карты находятся на основе биномиального распределения (для долей), а не распределения редких событий. Поэтому P-карта наиболее часто используется, когда появление дефекта нельзя считать редким событием (если, например, ожидается, что дефекты будут присутствовать в более чем 5 % общего числа произведенных единиц продукции).

Все перечисленные выше типы карт допускают возможность построения кратких карт для производственных серий. Краткая контрольная карта (контрольная карта для кратких производственных серий) представляет собой график наблюдаемых значений характеристик качества (значений непрерывной переменной или альтернативного признака) для нескольких частей процесса, причем все значения контролируемой характеристики наносятся на одну и ту же карту. Разработка кратких контрольных карт стала следствием необходимости адаптации контрольных карт к тем ситуациям, когда требуется выполнить несколько десятков измерений контролируемой характеристики процесса, прежде чем вычислить контрольные пределы.

Разладка процесса: критерии серий. Как уже было отмечено ранее, когда точка на контрольной карте, соответствующая выборочному значению контролируемой характеристики (например, среднему значению в X-карте), оказывается вне ограниченной контрольными переделами области, это дает основания предполагать, что производственный процесс разладился. Далее при этом необходимо отслеживать появление систематической тенденции в расположении точек (например, выборочных средних) на контрольной карте, так как наличие такой тенденции может служить свидетельством тренда среднего значения контролируемого процесса.

Контрольные пределы, выраженные в единицах сигмы, критерии серий имеют в своей основе «статистическое» обоснование. Так, например, вероятность того, что любое выборочное среднее значение для X-карты окажется выше центральной линии, равна 0,5 при следующих условиях: производственный процесс находится в нормальном состоянии (т. е. центральная линия проведена через значение, равное среднему контролируемой характеристики генеральной совокупности изделий), средние значения следующих друг за другом выборок независимы (т. е. отсутствует автокорреляция) и выборочные средние значения контролируемой характеристики распределены по нормальному закону. Проще говоря, при таких условиях для выборочного среднего значения шансы попасть выше или ниже центральной линии составляют 50 на 50. Поэтому вероятность того, что два следующих друг за другом выборочных средних окажутся выше центральной линии, будет равна 0,5, умноженному на 0,5, т.е. 0,25.

Соответственно, вероятность того, что выборочные средние девяти последующих выборок (или серия из 9 точек контрольной карты) окажется с одной стороны от центральной линии, составит 0,59 = 0,00195. Заметим, что это значение приблизительно равно вероятности того, что отдельное выборочное среднее значение не попадет в интервал, ограниченный контрольными пределами в 3 сигма (при условии нормального распределения выборочных средних и нормальности производственного процесса). Поэтому в качестве еще одного индикатора разладки производственного процесса можно рассматривать ситуацию, когда девять последовательных выборочных средних находятся с одной стороны от центральной линии.

Обычно для задания критериев поиска серий область контрольной карты над центральной линией и под ней делится на три «зоны» (см. рисунок 29).

Рисунок 29 – Деление контрольной карты на зоны, соответствующие стандартным отклонениям от среднего значения.

 

Приведем расширенные критерии, свидетельствующие о разладе процесса.

9 точек в зоне С или за ее пределами (с одной стороны от центральной линии). Если этот критерий выполняется (т. е. если на контрольной карте обнаружено такое расположение точек), то делается вывод о возможном изменении среднего значения процесса в целом.

6 точек монотонного роста или снижения, расположенные подряд. Выполнение этого критерия сигнализирует о сдвиге среднего значения процесса. Часто такой сдвиг обусловлен изнашиванием инструмента, ухудшением технического обслуживания оборудования, повышением квалификации и т. п.

14 точек подряд в шахматном порядке (через одну над и под центральной линией). Если этот критерий выполняется, то это указывает на действие двух систематически изменяющихся причин, которое приводит к получению различных результатов. Например, в данном случае может иметь место использование двух альтернативных поставщиков продукции или отслеживание двух различных альтернативных воздействий.

2 из 3 расположенных подряд точек попадают в зону A или выходят за ее пределы. Этот критерий служит «ранним предупреждением» о начинающейся разладке процесса.

4 из 5 расположенных подряд точек попадают в зону B или за ее пределы. Как и предыдущий, этот критерий может рассматриваться в качестве индикатора – «раннего предупреждения» о возможной разладке процесса. Процент принятия ошибочного решения о наличии разладки процесса для этого критерия также находится на уровне около 2 %.

15 точек подряд попадают в зону C (по обе стороны от центральной линии). Выполнение этого критерия указывает на более низкую изменчивость по сравнению с ожидаемой (на основании выбранных контрольных пределов).

8 точек подряд попадают в зоны B, A или выходят за контрольные пределы, по обе стороны от центральной линии (без попадания в зону C). Выполнение этого критерия служит свидетельством того, что различные выборки подвержены влиянию различных факторов, в результате чего выборочные средние значения оказываются распределенными по бимодальному закону. Такая ситуация может сложиться, например, когда отмечаемые на Х-карте выборки изделий были произведены двумя различными станками, двумя операторами и т. п.

Стандартные карты контроля качества обычно дополняются графиком, который носит название операционная характеристика (ОХ-кривая). При использовании стандартных контрольных карт для непрерывных переменных или для дискретных переменных возникает вопрос: насколько чувствительна используемая процедура контроля качества? Точнее говоря, какова вероятность не обнаружить выборочную точку анализируемой характеристики (например, среднего значения на Х-карте) вне контрольных пределов (т. е. посчитать процесс производства текущим «в нормальном режиме»), когда на самом деле произошел сдвиг процесса на некоторую величину? Обычно эту вероятность называют вероятностью бета-ошибки. Таким образом, бета-ошибка – это вероятность ошибочно принять, что процесс (его характеристики – среднее значение, средняя процентная доля, средняя частота обнаружения дефектов и т. д.) находится в нормальном режиме. Необходимо отметить, что понятие операционной характеристики относится к вероятностям принятия ошибочного решения только для критериев, связанных с выходом выборочной точки за контрольные пределы, а не для рассмотренных выше критериев серий.

Кривые операционных характеристик оказываются весьма полезным средством при оценивании мощности применяемой процедуры контроля качества. На практике решение об установлении объема контрольных выборок должно опираться не только на стоимость выполнения контрольной операции (т. е. на расходы в расчете на одно включенное в выборку изделие), но также на затраты, которые повлечет за собой необнаруженное ухудшение качества. С помощью ОХ-кривых можно оценить вероятности необнаружения отклонений качества контролируемой продукции на определенную величину.

Рисунок 30 – Кривая операционных характеристик