Аналіз середовища — це незвична для вітчизняних підприємств та організацій діяльність, яку найбільш успішні з них почали здійснювати лише недавно. Однак опанувати прийоми та методи аналізу — одне з найважливіших завдань, що постає перед керівниками, оскільки параметри середовища — це унікальна комбінація факторів, що перебувають у постійному русі. Крім того, сучасний етап — це період переходу до ринку та зміни параметрів економіки України.
Варто виокремити підходи до опису структури зовнішнього середовища організації, розглянувши дві основні концепції: неієрархічну та ієрархічну, які втілено у відповідних моделях.
Клас неієрархічних моделей базується на ідеї про наявність кількох пов’язаних між собою і не підпорядкованих один одному елементів, розміщених поза підприємством (організацією). Головне тут — твердження про наявність елементів, які так чи інакше впливають на визначення цілей, розподіл ресурсів і формування місця підприємства (його іміджу) на ринку. Акцентується увага на сформованій під впливом зовнішніх елементів структурі цілей, розподілі владних повноважень і налагодженні ефективної взаємодії між компонентами зовнішнього середовища.
Ієрархічна концепція набула розвитку в багатьох працях сучасних спеціалістів зі стратегічного управління. Однією з них є модель ієрархічної структури середовища, запропонована У. Діллом [57] та розвинена A. Томпсоном [78] (рис. 3.2).
Автори доводять, що існують три рівні середовища: внутрішнє, яке перебуває під впливом і контролем підприємства; «середовище завдань», до якого входять організації, що безпосередньо пов’язані із визначенням і втіленням цілей підприємства; загальне середовище, де формуються загальноекономічні умови, тенденції, соціальні та політичні норми і т. ін. Межі між «середовищем завдань» і загальним середовищем досить розмиті. Ця модель дає змогу пояснити тенденції розширення «сфери впливу» та «меж контролю» за середовищем. А. Томпсон зазначав, що кожне підприємство як матеріальна система націлене на встановлення рівноваги, стабільності, тобто постійно балансує між відкритістю та закритістю. Прикладом моделі ієрархічного середовища можна вважати модель Бостонської консалтингової групи (рис. 3.3).
Рис. 3.3. Ієрархічна модель середовища БКГ (ВСG)
На ієрархічному підході до побудови моделі зовнішнього середовища наполягав і Л. Буржуа [53]. Він поширив цей підхід
і всередину підприємства (відокремив «верхній» і «низовий» рівні у внутрішньому середовищі) і довів необхідність існування і цілеспрямованої побудови так званої «ієрархії корпоративних стратегій» (докладніше див. розд. 3.7), які здійснюють зв’язок окремих груп усередині підприємства з відповідними елементами зовнішнього середовища.
Ієрархічність середовища закладено і в підході, розглянутому в підручнику «Основи менеджменту» [28], де автори схематично викладають своє сприйняття середовища, в якому функціонує підприємство чи організація. У самій постановці питання вже відчувається класифікація факторів за ступенем їхнього впливу на діяльність підприємства: автори розрізняють середовище прямого, непрямого впливу та внутрішнє.
Це свідчить про домінування ієрархічного напрямку в побудовах моделей середовища в менеджменті. Більшість об’єктів, зазначених у різних моделях, і перелік факторів повторюються з меншою чи більшою деталізацією.
Багато дослідників вважають, що треба встановити взаємозв’язки з певними елементами середовища через створення спеціальних автономних підрозділів в організації, що на різних підприємствах дістали назву «центри прибутку», «центри інвестицій», «стратегічні господарські центри» (докладніше див. розд. 12). Наявність таких
організаційних одиниць потребує перебудови всієї традиційної організаційної структури, зміни змісту роботи окремих керівників.
Розглянуті моделі зовнішнього середовища не вичерпують усієї різноманітності застосовуваних підходів, однак показують найзначніші напрямки в цій галузі. Практична цінність таких моделей різна для різноманітних галузей народного господарства та підприємств. Сьогодні не існує єдиного інтегрованого підходу до побудови загальної концепції зовнішнього середовища, яка б усебічно поєднувала економічні, технологічні, соціальні та політичні впливи на організацію, особливості взаємодії підприємства з його партнерами, конкурентами, споживачами і т. ін. Проте загальна тенденція у стратегічному аналізі вже вимальовується.
Усі сучасні автори розрізняють:
Зовнішнє середовище — це сукупність факторів, що формують довгострокову прибутковість (збитковість) організації і на які організація не може впливати взагалі або має незначний вплив.
Проміжне середовище — це сукупність факторів, що формують довгострокову прибутковість (збитковість) організації і на які вона може впливати через встановлення ефективних комунікацій.
Внутрішнє середовище організації — це сукупність факторів, які формують її довгострокову прибутковість (збитковість) і перебувають під безпосереднім контролем власників, керівників та персоналу організації.
Стратегічний аналіз користується всією сукупністю інструментів, які існують для визначення механізмів впливу середовища на діяльність організацій, методів аналізу діяльності окремих підсистем. Мистецтво менеджера полягає у виборі напрямків аналізу та відповідного інструментарію, які б дали змогу скласти уявлення про оточення та його вплив на стан справ у його організації.
Дерево цілей
«Дерево цілей» — це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії.
Мета — це ідеальне уявлення про характер діяльності та можливості об’єкта, відносно якого вона встановлена й має відбивати об’єктивні умови його існування, а також коригування структури об’єкта, структури та динаміки процесу досягнення мети, тому мова має йти про сукупність цілей.
Основна ідея щодо побудови «дерева цілей» — декомпозиція.
Рис. 3.6. «Дерево цілей» організації
Декомпозиція (розукрупнювання) — це метод розкриття структури системи, при якому за однією ознакою її поділяють на окремі складові.
Декомпозиція використовується для побудови «дерева цілей», щоб пов’язати генеральну мету зі способами її досягнення, сформульованими у вигляді завдань окремим виконавцям.
Розглянемо технологічні засади побудови «дерева цілей».
Основне правило побудови «дерева цілей» — це «повнота редукції».
Повнота редукції — процес зведення складного явища, процесу або системи до більш простих складових. Для реалізації цього правила використовують такий системний підхід:
а) мета вищого рівня є орієнтиром, основою для розробки (декомпозиції) цілей нижчого рівня;
б) цілі нижчого рівня є способами досягнення мети вищого рівня і мають бути представлені так, щоб їхня сукупність зумовлювала досягнення початкової мети.
Вимоги до побудови «дерева цілей» такі:
повнота відображення процесу або явища;
на кожному рівні сукупність підцілей має бути достатньою для опису цілі вищого рівня;
несуперечливість цілей нижчого та верхнього рівнів;
декомпозиція мети на підцілі на кожному рівні має виконуватися за одним методологічним підходом;
усі цілі мають бути сформульовані в термінах робіт.
«Дерево цілей» будується на основі координації цілей.
Вертикальна координація цілей дає змогу узгоджувати непов’язані між собою напрямки діяльності та формувати конкурентні переваги всього підприємства.
Горизонтальна координація забезпечує більш ефективне використання виробничого потенціалу та його частин (наприклад, кваліфікованих кадрів, що працюють у різних підрозділах, різних видів ресурсів, типізації «knowhow» для їх використання в різних напрямках діяльності, виробничих потужностей для більшого їх завантаження з метою створення умов для скорочення витрат тощо).
Так, суттєвим є вибір методів побудови «дерева цілей», тому що метод «дезагрегації» можна застосувати лише для формалізованих цілей, а «метод забезпечення необхідних умов» — для всіх типів цілей (згідно з класифікацією, що подана у табл. 3.2).
Побудова «дерева цілей» будьяким методом базується на таких якостях цілей, як: співпорядкованість; розгортуваність; співвідносна важливість.
Треба зазначити також, що при декомпозиції цілей недоцільно використовувати одночасно в тому самому «дереві цілей» різні методи навіть тоді, коли характеристика цілей це дозволяє. Можна побудувати два «дерева цілей» двома різними методами (якщо мета це дозволяє), а потім порівняти одержані результати.
Метод дезагрегації цілей застосовується для формалізованих цілей, які найчастіше характеризують реально існуючі об’єкти або ті, що створюються. Він базується на системному уявленні про об’єкт дослідження і передбачає використання таких понять:
а) система (С) як цілісний об’єкт, тобто генеральна ціль або ідеальне уявлення про те, що треба створити (на рис. 3.6 її позначено символом «0»);
б) підсистема (ПС) як частина більш загальної системи (на рис. 3.6 її позначено цифрами 1, 2, 3, 4), у якій підсистеми є функціонально значущими;
в) елементи як сукупність складових елементів підсистем (на рис. 3.6. їх позначено цифрами 1.1 – 4.1.5).
Варто зазначити, що другий та нижчі рівні «дерева цілей» мають містити основні та альтернативні елементи досягнення цілей вищого рівня. Перший рівень цілей не містить альтернативні варіанти, а являє собою узагальнені взаємопов’язані підсистеми (рис. 3.7).
Далі побудову «і/або» – «дерева цілей» методом дезагрегації виконують за тими самими правилами: кожна з цілей поділяється на елементи і для кожної з них створюється комплекс альтернативних дій для їхнього досягнення.
Рис. 3.7. Побудова «дерева цілей» методом дезагрегації
Елементи «і/або» «дерева цілей» далі можна не поділяти на нижчі рівні в таких випадках:
Метод забезпечення необхідних умов при побудові «дерева цілей» можна використати для декомпозиції мети будьякого типу. Автором цього підходу є В. Глушков, який застосував його вперше при побудові графів прогнозування розвитку науковотехнічного прогресу; потім було доведено, що метод спрацьовує і в більшому числі випадків. Схематично метод забезпечення необхідних умов наведено на рис. 3.8.
Рис. 3.8. Побудова «дерева цілей» методом забезпечення необхідних умов
Метод забезпечення необхідних умов передбачає, що сформульована генеральна мета пропонується експертам для аналізу та побудови «дерева цілей». Незалежні експерти висувають вимоги щодо форми та умов, необхідних для досягнення мети, пропонують перелік оцінок структури цілей, а також заходи для досягнення цілей.
Розрізняють нормативні та фактичні «дерева цілей» організації. Перше — має плановий характер, друге — характеризує поточний стан підприємства з точки з ору діяльності, яку воно тепер виконує. Перехід від фактичного до нормативного «дерева цілей» є завданням, яке розв’язує стратегічне управління.
26. Різноманітність підприємств
Стаття 62. Підприємство як організаційна форма господарювання
Підприємство - самостійний суб'єкт господарювання, створений компетентним органом державної влади або органом місцевого самоврядування, або іншими суб'єктами для задоволення суспільних та особистих потреб шляхом систематичного здійснення виробничої, науково-дослідної, торговельної, іншої господарської діяльності в порядку, передбаченому цим Кодексом та іншими законами. Стаття 62
