Організаційне проектування в компаніях різної орієнтації

Фактори організаційного проектування	Етноцентризм	Поліцентризм	Геоцентризм
Складність організації	Складна в «домашній» країні і проста у філіях	Різноманітна і незалежна	Зростаюча складність і незалежність
Повноваження, прийняття рішень	Вищі рівні штаб-квартири	Нижчі рівні штаб-квартири	Співробітництво між штаб-квартирою і філіями
Оцінка і контроль	«Домашні» стан­дарти застосову­ються для оцін­ки осіб і вико­нання	Залежить від місцевості	Впроваджується стан­дарти, які є універсальними і локальними одночасно
Винагорода, покарання, стимули	Високі в штаб-квартирі і низькі у філіях	Різноманітні ва­ріанти: можуть бути високі чи низькі винагороди для філій	Міжнародні чи локаль­ні винагороди керуючих відповідно до досягнень світових чи локальних цілей
Комунікації, інформаційні потоки	Великий обсяг до філій: замов­лення, команди, поради	Незначний обсяг до і від штаб-квартири; малий обсяг між філіями	Обидва напрями однакові між штаб-квар­тирою і філіями, а також між філіями; керуючі філій з учасниками управлінської ко­манди
Укомплектуван­ня штатів, розвиток персона­лу	Набір і розвиток персоналу «домашніх» країн для захоплення ключових пози­цій по всьому світу

 

Різниця поглядів національних культур щодо організаційного розвитку, а саме: орієнтації на ключові фактори успіху або об’єкти змін, які подані у табл. 5.2.

Таблиця 5.2

КЛЮЧОВІ ФАКТОРИ УСПІХУ В КРАЇНАХ-ЛІДЕРАХ
(% респондентів, що виокремили три основних фактори успіху)

Японія	Німеччина	США
Фактор	%	Фактор	%	Фактор	%
Розробка продукції		Кваліфікація робо­чої сили		Обслуговування покупців
Управління		Розв’язання проб­лем		Якість виробів
Якість виробів		Управління		Технологія

 

Позитивне ставлення фірми до організаційного розвитку притаманно певним типам компаній.

До їх числа належать організації без кордонів і самонавчальні організації.

Організація без кордонів (The Boundaryless Organization) прагне посилити зв’язок із зовнішнім середовищем, усунути горизонтальні бар’єри між фірмою та її партнерами, а також здолати вертикальні бар’єри всередині організації між ієрархічними рівнями управління.

 

Для міжнародних корпорацій важливого значення набувають подолання географічних бар’єрів і утворення вільного руху ресурсів компанії по всьому світу і формування глобальних корпорацій. При цьому корпорація проходить три фази розвитку: глобальний учень, глобальний підприємець і глобальний лідер. Ключові зміни при цьому відбуваються в людських ресурсах, організаційних структурах і організаційних процесах.

 

Самонавчальна організація (The Faster Learning Organization) являє собою таку компанію, в якій кожен співробітник займається виявленням і розв’язанням проблем, забезпечуючи можливість безперервних експериментів, змін і вдосконалень, що сприяє росту і розвитку організації, досягненню встановлених цілей.

 

 

4. Інтегровані структури міжнародного бізнесу.

5. Вплив міжнародних стратегічних альянсів.

Сучасна форма організації міжнародних операцій - міжнародні стратегічні альянси. Д озволяють об’єднати зусилля корпорацій у створенні нових продуктів і технологій, полегшити входження до нових ринків і т. ін.

 

Згідно з дослідженнями виокремлюють чотири стратегічні цілі міжнародних альянсів: приріст вартості, нарощування компетенцій, збереження гнучкості, захист основних конкурентних переваг.

 

Існує чимало форм міжнародних альянсів — як з утворенням нової організації, найчастіше за все спільного підприємства, так і без утворення організації: придбання акцій, франчайзинг, контрактні угоди.

 

Окрім того, міжнародні стратегічні союзи можуть існувати у формі неофіційних домовленостей і угод щодо співробітництва між двома або більше міжнародними корпораціями.

 

Міжнародні стратегічні альянси можуть переростати в альянсові мережі, в яких використовуються як формальні, так і неформальні угоди про співробітництво. Нижче представлена одна з мереж компаній в автомобіль­ній галузі, які успішно діють в Україні

Таблиця 5.3

МІЖФІРМОВІ ЗВ’ЯЗКИ КОМПАНІЇ «ФОРД»

Угоди про участь в активах	СП	Поставка комплек- туючих	Угоди зі збуту	Угоди з розвитку технологій	Виробничі угоди
· Астон-Мартін · КІА · Мазда	· Фіат · ДМ · Ніссан · Тойота · Вольво · Фолькс-ваген	· Фіат · Москвич · Ніссан · Рено · Мазда · Фолькс-ваген · Фуджі Хеві	· Фіат · Мазда · КІА · Сузукі	· Крайслер · ДМ · КІА · Мазда · Ніссан	· БМВ · КІА · Мазда · Ніссан · Ровер · Сузукі

Основні організаційні характеристики міжнародних корпорацій: формалізацію, спеціалізацію та централізацію.

Формалізація ґрунтується на використанні структур і процедур у процесі прийняття рішень, комунікацій і контролю. Формалізація здійснюється як за цілями, так і за предметом, внутрішніми і зовнішніми мережами.

Спеціалізація означає спосіб призначення завдань окремим працівникам.

Горизонтальна спеціалізація означає виконання працівником частки якої-небудь функції, наприклад, проведення аналізу в процесі маркетингового дослідження.

Вертикальна спеціалізація базується на визначенні роботи для групи чи підрозділу, в яких існує колективна відповідальність за результати, а розподіл роботи між групами залежить від рівня ієрархії.

 

Централізація є п анівною для міжнародних корпорацій, тенденція до централізації прийняття рішень на користь зарубіжних відділень шляхом розширення служ­бової автономії персоналу цих відділень, делегування повнова­жень менеджерами центральної і регіональної штаб-квартир до операційних менеджерів.

 

6. Особливості організації міжнародних операцій в Україні.

 

Термінологічний словник ключових понять

Глобальна структура — різновид організаційної структури транснаціональних корпорацій, основні повноваження в якій належать регіональним відділенням, утвореним по частинах світу.

Дзайбацу — ієрархічно побудовані промислово-торговельні об’єд­нання, холдинги в Японії, що належать кільком десяткам сімейних угруповань, серед яких виділяється «велика п’ятірка»: Міцуі, Сумімото, Міцубісі, Йасуда, Фурукава.

Кайзен — японський термін, що означає організацію, віддану ідеї безперервного вдосконалення.

Кейрецу — багатогалузеві корпорації Японії, в яких існують давні численні тісні виробничі зв’язки і партнерські відносини між головною компанією і постачальниками.

Матрична структура — це одна з тимчасових структур, у межах якої члени сформованої групи відповідають і перед керівником проекту за своєчасність виконання своїх завдань (складових елементів проекту), і перед керівником свого постійного підрозділу за методику і якість роботи.

Механізми міжнародної координації — інструменти співробітництва і взаємодії підрозділів транснаціональних корпорацій, розташованих у різних країнах.

Міжнародна альянсова мережа — об’єднання трьох або більше транснаціональних корпорацій, пов’язаних між собою формальними і неформальними угодами про співробітництво.

Міжнародна дивізіональна структура — різновид організаційних структур транснаціональних корпорацій, що ґрунтується на наділенні основними повноваженнями зарубіжних відділень

Міжнародна організаційна структура — один з видів організаційних структур управління, що включає національні і зарубіжні підрозділи і притаманна транснаціональним корпораціям.

Міжнародні альянси — тривалі міжкорпоративні угоди щодо співробітництва транснаціональних корпорацій у певних сферах з метою досягнення спільних цілей, які включають спільне використання певних ресурсів і організаційних структур управління.

Міжнародні інтегровані структури — один з видів міжнародних галузевих чи міжгалузевих об’єднань, які включають як дочірні компанії, філії, представництва, так і асоційовані фірми, розташовані в різних країнах.

Міжнародний реінжиніринг — радикальна перебудова бізнесу в зарубіжних відділеннях і транснаціональній корпорації в цілому, спрямована на поліпшення якості продукції і рівня обслуговування, зниження витрат завдяки перенесенню управлінських дій з функцій на процеси і розширення командної роботи.

Мультинаціональна матрична структура — різновид організаційної структури транснаціональних корпорацій, що ґрунтується на подвійному підпорядкуванні працівників і підрозділів продуктовим і регіональним підрозділам і менеджерам.

Організаційна структура — взаємозв’язана сукупність підрозділів організації, що визначає комплекс її формальних завдань, систему підзвітності і визначає ефективну координацію діяльності працівників відділів.

Організаційне проектування — процес планування менеджерами організаційної структури компанії, а саме класифікації і групування робіт, утворення підрозділів, розподіл повноважень і визначення потоків інформації і комунікацій, розвитку механізмів управління персоналом.

Організаційний конфлікт — несумісні відмінності в діяльності двох або більше людей, що викликають протидію і порушують ділові стосунки в організації.

Організаційний розвиток — процес удосконалення менеджменту в організації шляхом адаптації навколишнього середовища і поліпшення внутрішніх взаємовідносин.

Організація (1) (Organisation) — систематичне об’єднання двох або більше людей для досягнення однієї або більшої кількості специфічних цілей.

Організація (2) (Orgаnіzing) — процес визначення завдань, які необхідно виконати; осіб, котрі відповідальні за їх виконання; способу згрупування обов’язків посадових осіб; процедур звітування і прийняття рішень.

Фінансово-промислова група — міжнародне об’єднання, що включає головну компанію фінансової чи промислової орієнтації і численні фірми виробничого, торговельного, маркетингового, фінансового, консалтингового та іншого характеру, пов’язані між собою корпоративною (акціонерною) участю і розташовані в різних країнах.

Рекомендована література до теми

1. Гіл, Чарлз В. Л. Міжнародний бізнес: Конкуренція на глобальному ринку: Пер. з англ. — К.: Вид-во Соломії Павличко «Основи», 2001. — С. 494—595.

2. Дэниелс Дж. Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: Внешняя среда и деловые операции: Пер. с англ. — 6-е изд. — М.: Дело Лтд, 1996. — С. 551—557.

3. Международный менеджмент: Учеб. для вузов. — СПб.: Питер, 2000. — С. 174—305.

4.Міжнародні та національні стандарти корпоративного управління: Зб. кодексів та принципів. — К.: Міжнар. фінан. корпорація, 2002. — 247 с.

5. Мильнер Б. З. Теория организаций: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 1998. — 336 с.

6. Панченко Є. Г. Міжнародний менеджмент: Навч. посібник. — К.: КДЕУ, 1996. — С. 41—53.

7. Транснаціональні корпорації: Навч. посібник / В. Рокоча, О. Плотніков, В. Новицький та ін. — К.: Таксон, 2001. — С. 205—220.