Сучасні стратегічні орієнтації міжнародних кор­порацій

РОЗДІЛ 2. ФУНКЦІЇ МІЖНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

 

Тема 3. Стратегічне планування
в міжнародних корпораціях

 

Основні питання до вивчення

 

1. Сутність міжнародного стратегічного планування.

2. Сучасні стратегічні орієнтації міжнародних кор­порацій.

3. Класифікація основних типів міжнародних стратегій.

4. Розробка і реалізації міжнародних стратегій.

5. Особливості стратегічного планування в різних формах міжнародного бізнесу.

 

 

1. Сутність міжнародного стратегічного планування.

 

Стратегічне планування — це процес визначення основної лінії організації, довгострокових цілей і виконання планів діяльності щодо досягнення зазначених цілей.

Необхідність і значення стратегічного планування в міжнародному менеджменті зумовлені:

· утриманням напрямом розвитку компанії в умовах диверсифікації міжнародних операцій;

· потребою в координації та інтеграції різноманітних операцій у масштабах усієї корпорації;

· належною підготовкою до виникаючих нових міжнародних викликів і проривів.

Переваги стратегічного планування полягають у:

· координації і моніторингу тривалих міжнародних операцій;

· детальному опрацюванні проблем, пов’язаних з політичними ризиками, конкурентами, стабільністю валютних курсів та ін.

Основні підходи до формулювання і реалізації міжнародних стратегій:

· економічний імператив;

· політичний імператив;

· якісний імператив;

· адміністративний імператив.

Економічний імператив стратегічного планування ґрунтується на виборі міжнародними корпораціями належних продуктів для просування в інші країни шляхом використання брендів цінової конкуренції, обслуговування і т. ін. (автомобілі, побутова електроніка і хімія, сталь тощо).

Політичний імператив означає насамперед відбір міжнародними корпораціями певних країн для ведення бізнесу, забезпечення захисту своїх позицій на зарубіжних ринках за допомогою урядів своїх країн (АвтоЗАЗ-Деу).

Якісний імператив означає використання нових систем управління якістю для докорінного поліпшення позицій міжнародної компанії як на внутрішніх, так і зарубіжних ринках (використання корпорацією «Тойота» амортизаторів компанії «Монро Ауто Еквіпмент» (США), що мають нульовий рівень деферентності).

Адміністративний імператив базується на врахуванні особливостей кожної ситуації та обґрунтуванні рішень в умовах високого рівня невизначеності, використанні гнучких систем координації.

Зазначені імперативи застосовуються у комбінації.

Прагнучи опанувати навички стратегічного планування у міжнародних корпораціях, важливо відрізняти два види конкурентних переваг. Перший пов’язаний зі здатністю фірми додати до продукції певну додаткову цінність, за яку споживачі готові платити більше. Цей вид ґрунтується на ефективних науково-тех­нічних розробках корпорації, що забезпечують унікальні характеристики продукції і є основою стратегії диференціації. Другий тип переваг полягає у можливості корпорації зменшити виробничі витрати і являє собою основу стратегії зменшення витрат.

Сучасні стратегічні орієнтації міжнародних кор­порацій.

 

Друге питання теми присвячено чотирьом стратегічним профілям діяльності міжнародних корпорацій: етноцентризму, поліцентризму, регіоцентризму і геоцентризму.

Етноцентризм — цінності та інтереси материнської компанії є головними в стратегічних рішеннях.

Поліцентризм — стратегічні рішення змінюються від країни до країни, в яких діє компанія.

Регіоцентризм — поєднання власних інтересів фірми з інтересами своїх регіональних відділень.

Геоцентризм — інтегрування рішень в єдину глобальну систему.

 

Детальні характеристики зазначених профілів корпорації наводяться у табл. 3.1.

Транснаціональні корпорації у процесі свого розвитку проходять через три основні етапи інтернаціоналізації: 1) початковий; 2) локальної ринкової експансії; 3) транснаціональний. Кожний з цих етапів характеризується не лише специфікою завдань зарубіжної діяльності, але й відмінностями в орієнтації вищого менеджменту, що детально пояснено Говардом Перлмуттером за допомогою моделі EPRG. Відповідно до цієї моделі домінуючим ставленням управлінського персоналу фірми, що не має міжнародного досвіду, є етноцентризм (E), що передбачає розгляд зарубіжних операцій як підпорядкованих діяльності на внутрішньому ринку. При цьому повністю зберігаються критерії оцінки результативності, що використовуються при аналізі роботи фірми всередині країни. Поліцентрична орієнтація (P) підкреслює важливість урахування специфіки соціально-культурного середовища бізнесу в різних країнах і використання розроблених на міс­цях та адаптованих до локальних умов процедур оцінки й контролю. Регіоцентрична орієнтація (R) фокусується на регіональній організації повноважень і комунікаційних потоків, у той час як геоцентрична, або глобальна, орієнтація (G) передбачає співробіт­ництво між штаб-квартирою і філіями для розробки стандартів і процедур, які відповідають як загальним, так і локальним завданням фірми.

 

Таблиця 3.1