Формирование команд в организации: проблемы и перспективы

 

С психологической точки зрения управление представляет собой процесс формирования и поддержания в коллективе таких психических состояний и свойств, которые необходимы для его эффективной деятельности. Это значит, что управление нацелено, прежде всего, на создание в коллективе благоприят­ного для работы психологического климата. Создание такого социально-психологического климата является одним из составляющих корпоративной культуры, так как благоприятный климат может стать основой для сплочения и людей и формирования команды. Что же такое психологический климат коллектива?

Так, К. К. Платонов понимает под психологическим климатом общественные настроения. "К массовым явлениям, свойствен­ным любым группам, относится общественное настроение. Оно то и создает в группе ее психологический климат. Основным фактором, вызывающим настроение, являются межличностные отношения" [6], - пишет он. К настроению (эмоциональное состояние) группы сводят содержание понятия "психологиче­ский климат" и многие другие авторы.

Е. С. Кузьмин значительно расширяет содержание этого поня­тия. По его мнению, "понятие психологического климата емкое, оно отражает характер взаимоотношений между людьми, преобладающий тон общественного настроения, уровень управления, условия и особенности труда и отдыха в данном коллективе"[6].

Б. Ф. Ломов считает, что психологический климат включает в себя [4]:

- систему межличностных отношений, психологических но природе (симпатия, антипатия, дружба);

- психологические механизмы взаимодействия между людь-"*и (подражание, сопереживание, содействие);

- систему взаимных требований, общее настроение, общий стиль совместной трудовой деятельности, интеллектуальное эмоциональное и волевое единство коллектива.

Но чаще всего под социально-психологическим климатом понимают "качественную сторону межличностных отношений, проявляющихся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совмест­ной деятельности и всестороннему развитию личности в группе"[3].

Важнейшими признаками благоприятного социально-психологического климата являются:

1) доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу, доброжелательная и деловая критика;

2) свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;

3} отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними нрава принимать значимые для группы решения;

4) достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;

5) удовлетворенность принадлежностью коллективу;

6) высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустра­ции у кого-либо из членов коллектива;

7) принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов.

Таким образом, характер социально-психологического климата в целом зависит от уровня группового развития. Он отражает особенности психологии группы, которые составля­ют ее "экологическую¹' характеристику, то есть возникает при оценке психологии группы как значимого элемента окружающей среды, положительно или отрицательно влияющего на самочувствие личности и ее активность. Поэтому климат бывает благоприятным, нейтральным или же неблагоприятным, но нас прежде всего интересует создание благоприятного социально-психологического климата, так как корпоративную культуру воз-цюяшо сформировать лишь при высоком уровне развития орга­низации в сфере межличностных отношений.

Соответственно, можно провести параллель между понятием благоприятного социально-психологического климата, который характеризуется высоким уровнем сплоченности, и понятием командного духа.

Для современных работодателей "умение работать в команде" стало одним из наиболее значимых критериев отбора персонала. Менеджеры по персоналу стремятся к подбору таких сотрудни­ков, которые органично бы вливались в уже существующий кол­лектив, укрепляли бы командный дух, а не разрушали бы его. Причину стремления руководителей к формированию команды достаточно давно сформировал такой ас бизнеса, как Генри Форд:

Собраться вместе - это начало;

Держаться вместе - это процесс;

Работать вместе - это успех.

 

Какое же содержание вкладывают современные специалисты в понятие "команда"?

Команда - это маленький коллектив единомышленников, осуществляющих какую-то цель, который характеризуется не толь­ко психологической совместимостью, но и высоким уровнем сплоченности. Это единая общность, в которой задействован груп­повой потенциал; сочетаются преимущества формальных и нефор­мальных групп при отсутствии их недостатков; обеспечивается наи­более эффективное достижение результатов организации и удовле­творение личных и социальных потребностей членов команды. Такое понятие больше соответствует понятию "команда мечты", к формированию которой должен стремиться любой лидер. В "команде мечты" практически полностью реализуется групповой потенциал, а ее деятельность продуктивна и при этом успехи и достижения имеют постоянный характер.

Интересна точка зрения современных шведских ученых на понятие "команда" и признаки команды: "команда имеет общие с группой черты (история, нормы, будущее), в команде более постоянный персонал, более жесткое распределение ролей, более ясная и формальная цель, чем у группы. Члены команды сыграны, все чувствуют себя членами команды, другие их также воспринимают как членов команды. Члены команды восприни­мают участие в команде как вознаграждение. Команда стремится к общей цели, есть что-то, что все разделяют и признают важным и ценным. Члены команды действуют одинаково по отношению к окружению, все горды тем, что могут добиться большего, чем в одиночку".

А вот как определяет качества, необходимые "команде мечты", Дж. Максвелл: "взаимная забота, общие цели, умение общаться, совместное развитие, отношения партнерства, самоотвержен­ность, доверие" [2].

Лучше всего команда проявляет себя в кризисной ситуации и в условиях жесткой конкуренции. Продвигаясь к цели и решая сложные задачи, проявляя высокий уровень профессионализма и компетентности, команда закаляется и проверяется на проч­ность. Команде просто необходимы экстремальные условия деятельности, и она не ждет, когда они будут созданы конкурен­тами, а сама ставит перед собой высокую цель и, преодолевая трудности, идет к ней. К примеру, осваивает рынок, новые техно­логии, выпускает новую продукцию.

Многие фирмы не меняют ничего до тех пор, пока не оказы­ваются в самом эпицентре кризиса, в ситуации, которую можно назвать "погибнуть или измениться". На этой стадии уже все в организации видят потребность в изменениях и считают необхо­димым вводить перемены. Поэтому самое первое испытание для команды — это рождение. Рождается идеология, без которой не может жить ни одно предприятие; командная культура, благодаря которой члены команды осознают и ощущают командный ДУ* единства и сплоченности; политика командности, которая позволяет регулировать взаимоотношения в коллективе и вести членов команды к успеху. Настоящая команда с трудом переживает без­деятельность и потерю общего видения. Поэтому команда нужна тогда и для того, чтобы решать сложные задачи, достигать высо­кого уровня эффекгивности, реализовать глобальные цели, сох­раняя единство и сплоченность. Исследуя различные качества, отличающие команду от других организационных групп, важно отметить еще наличие в команде "общего видения" и особого "командного духа".

Общее видение - это такое состояние команды, при котором каждый из ее членов не только понимает мысль другого, но и понимает, почему этот другой пришел к определенному реше­нию. Это качество очень важно для единого сплоченного продвижения к цели.

Упоминавшийся уже ранее термин "командный дух" требует дополнительной расшифровки. Профессор Гарвардского универ­ситета Элтон Мэйо ввел в науку о менеджменте этот термин. Инте­ресна история возникновения этого понятия: Э. Мэйо проводил научный эксперимент среди рабочих и младших менеджеров кор­порации Дженерал Электрикс в небольшом американском городе Хоторн. Работники получали неплохую зарплату, местный профсоюз легко находил общий язык с руководством, с выплатой пенсий и страховок тоже проблем не возникало. Мистер Мэйо провел анке­тирование рабочих, где главным вопросом было: "Что для вас наи­более значимо на заводе - зарплата, социальный статус, стабиль­ность, уверенность в завтрашнем дне?". "Наверное, самое главное - чувство команды, ощущение локтя", - ответили сотрудники. В результате появился новый термин - "командный дух". Сейчас можно сказать, что "командный дух" дает еще и терапевтический эффект. Еще в начале прошлого века исследователи отмечали тот факт, что депрессиям и всем другим, сопутствующим им, девиант,-ным формам поведения - пьянству, хулиганству, попыткам самоу­бийства - в большей степени подвержены рабочие - одиночки, не работающее плечом к плечу в команде [5].

Что же такое "психологи­ческая совместимость"? Прежде всего, это способность членов группы к совместной деятельности, основанная на их оптималь­ном сочетании - как сходстве, так и взаимодополнении. Изучение психологами реальных рабочих групп показало, что есть 4 типа коммуникативного поведения сотрудников, проявляющиеся при решении командных задач [1].

1. Стремящиеся к лидерству, способные решать задачи, только подчиняя себе других челнов группы.

2. Индивидуалисты, пытающиеся решить задачу в одиночку.

3. Конформисты, приспосабливающиеся к группе, легко подчиняющиеся приказам других ее членов.

4. Коллективисты, стремящиеся решать задачи совместными усилиями, поэтому они не только принимают предложения других членов группы, но и сами выступают с инициативой.

Если в этой классификации тип командного работника выде­ляется легко - это коллективисты и, в какой-то мере, конфор­мисты, то в популярной на Западе классификации основных менеджерских стилей, не все столь однозначно. Четыре выде­ленных диагностических типа носят очень яркие, вырази­тельные названия: Стратег, Коммуникатор, Пожарник, Стабили­затор. Познакомимся с их "+" и "-", проявляющимися в команд­ной работе.

тип	Положительные черты	Недостатки
Стра­тег	• мыслит глобально; • владеет информацией; • прекрасно планирует (состав­ление бизнес-планов)	» мало обращает внима­ния на то. чем живет ор­ганизация
Ком­муни­катор	• знает каждого в организации; • ориентируется в хитросплете­ниях взаимоотношений людей; • для него ценным является воз­можность самореализации каж­дого сотрудника	• плохо планирует
Пожар­ник	• его стихия - форс- мажорные обстоятельства; • способен быстро и успешно разрешить кризисную ситуацию	• плохо чувствует себя в бизнесе, который спо­койно течет, он иногда даже готов провоциро­вать изменения
Ста­били­затор	• незаменим в рутинной работе; • прилагает большие усилия для сохранения стабильности в рабо­те, в организации в целом, во взаимоотношениях сотрудников	» плохо чувствует себя в нестабильной среде и так как для него главное -соблюдение стабильно­сти, может тянуть с из­менениями, даже если они необходимы

 

Популярной в социальной психологии и в практике кадровой ' работы является классификация членов группы по ведущей направленности: на дело, на взаимодействие или на себя.

Личная направленность создается преобладанием мотивов собственного благополучия, стремления к личному первенству, престиж)'. Такой человек чаще всего бываег занят самим собой, своими чувствами и переживаниями и мало реагирует на потреб­ности людей вокруг себя: игнорирует сотрудников или работу, которую должен выполнить. В работе видит прежде всего возмож­ность удовлетворить свои притязания вне зависимости от инте­ресов других людей.

Направленность на взаимные действия имеет место тогда, когда поступки человека определяются потребностью в общении, стремлением поддерживать хорошие отношения с товарищами по работе. Такой человек проявляет интерес к совместной деятельно­сти, хотя может и не способствовать успешному выполнению зада­ния: нередко его действия даже затрудняют выполнение групповой задачи и его фактическая помощь может быть минимальной.

Деловая направленность отражает преобладание мотивов, порождаемых самой деятельностью, увлечение процессом дея­тельности, бескорыстное стремление к познанию, овладению но­выми навыками и умениями. Обычно такой человек стремится сотрудничать с коллективом и добивается наибольшей продук­тивности группы, а потому старается доказать точку зрения, которую считает полезной для выполнения поставленной задачи. Подбирая сотрудников для работы в команде, руководитель (или менеджер по кадрам) будет ориентироваться как на эталон­ную на следующую иерархию:

1 -е место - направленность на взаимодействие в работе с дру­гими сотрудниками;

2-е место - направленность на решение поставленной задачи, на дело;

3-е место - личная направленность, то есть на достижение своих личных целей в работе.

Работа в команде требует как от отдельного человека опреде­ленных личностных качеств и усилий, так и от руководителя -умения организовать деятельность своего коллектива таким образом, чтобы она стимулировала сотрудников к эффективной совместной работе. Руководители, менеджеры должны знать ряд "маленьких хитростей¹', которые могут способствовать команд­ной работе своих сотрудников.

Данные опросов, исследования ряда авторов, выявили, что сотрудники испытывают удовлетворенность работой руководи­теля в тех случаях, когда создаются следующие условия:

1. Доброжелательное, уважительное отношение руководителя к работнику.

2. Человеку предоставляется возможность работать там и делать то, к чему он чувствует призвание и интерес.

3. Каждый человек рассчитывает, что его работа будет замечена и отмечена. Даже критика иногда переносится легче, чем безраз­личное или равнодушное отношение к тому, что делает работник.

4. Работник заинтересован в росте своего мастерства и обще­культурного уровня, поэтому необходимо создать условия для такого роста.

5. Каждый работник ожидает продвижения по службе (мате­риальное положение, престиж в коллективе, самоуважение). Иначе гаснут его творческие способности.

6. Необходима объективная оценка работника. Поощрение трудовых заслуг определяется при согласии с коллективом.

7. Работник желает видеть в своем руководителе авторитет­ного человека, высококвалифицированного, принципиального и доброжелательного.

Любая команда состоит из отдельных личностей, поэтому ус­пех командной работы во многом определяется позитивной нап­равленностью каждого сотрудника на совместную деятельность.

Менеджер по персоналу, участвуя в работе по формированию команды, может столкнуться с рядом проблем.

"Социальный заказ" (или заказ реальный) на формирование команды обычно идет от первого лица в организации. То есть она нужна руководителю, он имеет определенные потребности, ожида­ния, которым должна отвечать его реальная команда. И вот туг-то возникает первая серьезная проблема. Ожидания большинства руководителей расплывчаты, неопределенны, в описаниях вообра­жаемой команды обязательно присутствуют стереотипы, сформи­рованные не столько сегодняшней жизнью в бизнесе, сколько воспоминаниями о детских лагерях труда и отдыха: "сотрудники должны быть как ''пальцы одной руки'"¹, "один за всех и все за одного", "все должны делать вместе, с желанием" и т. п.

А на самом деле - зачем руководителю нужна команда? Цели здесь могут быть (да и должны быть) вполне прагматическими. Команда повышает эффективность деятельности, потому что в команде:

- можно более рационально распределить обязанности;

- вырабатывается больше идей, возрастает инновационный потенциал данной фирмы, организации;

- лучше решаются крупные и "межпрофессиональные"' (погра­ничные) проблемы;

- сводятся к минимуму межличностные трения, а разумное распределение функций и ответственности снижает частоту стрессовых ситуаций.

Кроме того, команды могут рисковать в большей степени, чем каждый член команды в отдельности, так как у команды в сово­купности больше навыков и ресурсов и ей легче предвидеть проблемы и свести к минимуму возможные затраты. Но нужно знать, что сильную, сплоченную, эффективно действующую команду может позволить себе только еще более сильный, решительный и креативный руководитель. Кстати, директоров по персоналу ряда продвинутых столичных фирм интересовал вопрос не о формировании команды - для них это был уже пройденный этап - а о том, что делать с ней дальше, о "болезнях" команды. Ведь при слабом, неэффективном руководителе или руководителе попустительского типа команда может начать жить собственной жизнью и стать "государством в государстве", а в некоторых случаях и ''пятой колонной".

Еще один вопрос, который требует серьезных размышлений и исследований. К пониманию необходимости командной работы в условиях рыночных отношений у нас пришли несколько раньше, чем к пониманию необходимости формирования корпоративной культуры. С моей точки зрения, эта ситуация напоминает телегу впереди лошади. Ведь именно правильно сформированная кор­поративная культура позволяет каждому работнику отождествлять себя с организацией, в которой он работает, способствует тому, что каждый работающий убежден, что и он - важная и необходимая персона в своей компании, и ее судьба зависит и от него лично. Развитая корпоративная культура позволяет сделать естественным процесс вхождения "новичков" в команду. Правила игры четко определены и описаны, цели ясны и конкретны, процедура введе­ния новых членов отработана, а не пущена на самотек. Все это позволяет избежать многих ошибок, которые затем печально отражаются на выборе человека быть либо "одним из нас", либо "самим по себе".

Поэтому, изучая корпоративную культуру, сложившуюся в организации, мы косвенным образом изучаем и возможности формирования внутри нее эффективной команды.

Высокоэффективные команды характе­ризуются следующим:

- имеют хотя бы одного человека, являющегося ядром команды;

- отличаются высоким качеством конечных результатов своей деятельности;

- члены команды продуктивно сотрудничают друг с другом;

- состав команды хорошо сбалансирован в зависимости от ролей, выполняемых членами команды;

- менеджеры команды пользуются большим уважением;

- члены команды способны быстро учиться на собственных ошибках;

- они хорошо ориентированы на клиента, потребителя;

- имеют навыки оптимального решения проблем и регулярно следят за их разрешением;

-участники высокоэффективных команд хорошо мотивированы.

В общем смысле команда- это единое, эффективное целое, кол­лектив людей, объединенных общей целью (или миссией) и сов­местно действующий ради ее достижения. Но это единство - как хорошо подогнанная мозаичная картина, ведь в слаженной команде каждый делает то, что у него лучше всего получается, а в идеале -то, что больше всего ему нравится и что приносит наиболее весо­мые результаты для всей команды, то есть для достижения обшей цели.

А теперь несколько советов о том, как сформировать команду?

1. Прежде всего необходимо сначала определить, а затем достичь ясности и единства в понимании стратегических идей компании (или ее миссии) и ее тактических ходов на ближайшее время. Только учтите, что это должна быть групповая работа!

2. Следующий шаг-оценка каждым собственного потенциала, и, в первую очередь, своих сильньгх сторон, потом сопоставление данных оценок с теми функциональными обязанностями, которые приходится выполнять в команде.

3. Непосредственное вхождение в команду, которая предпо­лагает прохождение трех основных этапов:

а) вхождение. На этой стадии люди определяют, чувствуют ли они, что являются членами команды. При этом можно ожидать беспокойства и замкнутости, так как потребность чело­века во включение в команду и опасение отторжения очень сильны. В это время члены группы могут быть не очень продук­тивны с точки зрения разума, поскольку они сосредоточены на своих эмоциональных потребностях и опасениях. Если имеется предполагаемый лидер команды, то члены будут очень стараться, чтобы он принял их в группу. Примеры, которые подает лидер (руководитель) на этом этапе очень важны, потому что очень скоро они могут стать общепринятой нормой для группы. Так, например, если лидер проявляет открытость и честность, то и другие будут стараться следовать этому стилю, что позволит установиться хорошей, доброжелательной атмосфере в группе.

б) защита. Как только большинство членов группы чувствует себя включенными в нее, у них проявляется индивидуальная защита. Члены команды проявляют свою энергию, стремление к власти и расширяют границы своего влияния. В этот период люди стремятся показать и раскрыть свои силы. А команда может повысить свою продуктивность за счет элементов соревнования (хотя, надо отметить, что на этом периоде возможна недостаточная согласованность действий);

в) сотрудничество. Это идеальное состояние команды, для чле­нов которой характерны поддержка, доверие, обязательность, совместимость, дружеские отношения, проявление энтузиазма в деятельности и т. д. Но даже на этой идеальной стадии развития команды есть определенная опасность. Она заключается в развитии чрезмерной значимости для людей принадлежности к команде. В таком случае групповая совместимость становится большей ценностью, чем деловые отношения.

Следует сказать, что как уже сформированная команда спо­собствует развитию корпоративной культуры, так и корпоратив­ная культура позволяет объединить сотрудников в единую команду, сформировать целостный коллектив, но корпоративная культура формируется сама по себе, если в организации уже существует сформированный "командный дух".