Особенности принятия решений по ценообразованию (методы калькулирования как базы ценообразования)

Процесс ценообраз. складывается из этапов: 1. Выявление факторов внеш среды, влияющих на уровень цен.2. Постановка целей ценообраз..3. Выбор метода ценообраз..4. Формирование цен. стратегии.5. Разработка тактики.6. Установление первонач. цены на товар.7. Рын.корректировка цены.8. Страх. цены.Выбр. метод ценообраз. может корректир-ся, на него могут оказывать влияние ф-ы: традиции,поведение конкурентов, изменение политики гос-ва. Сущ. моментом явл. Рын. корректировка цены, осущ. в момент, когда товар находится в процессе сбыта. Производитель не способен изменить осущ. издержки, объемы прод, наход. на складе. Цена становится для него единств. средством приспособления к измен. Спросу.На этом этапе- устан скидок к цене в целях привлечения дополнит. Потребит. Основой для выраб. Реш. об устан. цены является с\сть прод. 4 метода ценообразования, базирующихся на затратах.1. Метод перем затрат – рассчит. % надбавка к переем. прямым затратам для натур. Вида прод..2. Метод вал. Прибыли - исчисляется вал. прибыль, кот. опред. как разница между выручкой и сс реализ. продукции.3. Метод рент-сти продаж - % наценка включает только желаемую величину прибыли. Чтобы этот метод был эфф., все затраты д б распределены по ед. продукции.4. Метод рентаб-сти активов. Установление цены на основе рент. активов должно обеспеч. опред. ур-нь рентаб. активов.

 

53.Краткосрочные решения и анализ безубыточности Цель анализа безубыт-сти – устан-ть, что произойдет с финн. рез. при изменении ур-ня произв. Деят-сти (дел. активности) орг. Анализ беззуб-сти основан на зависимости между дох. от продаж, издержками и прибылью в течение краткосроч. пер.Анализ сводится к опред.точки беззуб-сти (критической точки, точки равновесия) такого объема производства (продаж), которой обеспечивает организации нулевой фин.рез-т, т.е. предприятие уже не несет убытков, но еще не имеет и прибылей.Для вычисления этой точки исп-ся три метода: уравнений, маржинальной прибыли, гра­фический метод.1. Выручка - Совокупные перем. Расх. - Постоянные расходы = Прибыль.Метод МД является альтернативным матем.методу. В состав МД входят прибыль и пост. издержки. Орг-ция так должна реализовать свою продукцию, чтобы полученным МД покрыть пост.издержки и получить прибыль. Когда получен МД, достаточный для покрытия пост. издержек, достигается точка равновесия.Совокупный МД – Сов-е пост. Расх. = Прибыль.

Поскольку в точке равновесия прибыли нет, формула преобразуется:МД на ед х Объем реализации (шт.) = Сов-е пост. Расх. Или Точка безубыточности = (Сов. Пост.расходы): (МД на ед.)Проб. Опред. точки важно для предприятий при формир. обоснов. цен на продукцию. Владея методами, бухгалтер - аналитик имеет возможность моделировать разные комбинации объема реализации (товарооборота), издержек и прибыли (наценки), выбирая из них наиболее приемлемый, позволяющий предприятию не только покрыть свои издержки, учесть темпы инфляции, но и создать условия для расширенного воспроизводства.Вместе с тем необходимо иметь в виду, что рассмотренные выше методики анализа могут быть применены лишь при принятии краткосрочных решений.

Стратегический УУ.

стратегич. УУ - направление УУ, в рамках кот. формир. инф. обеспечение принятия стратег. УР.В его рамках выполняется анализ внешней бизнес-среды (конкурентов, поставщиков, потребителей), где орг. Осущ. свою деят-сть, Концентрация на внешних факторах, влияющих на хдп, - осн. элемент, кот.отличает стратегич. УУ от традиционного.

Особ-сти стратегич. УУ: выполнение ан. внутр. и внешн. ф-ров и процессов;ан нефин ф-ров, объем произв. продукции не явл. Сущ. Ф-ром, объясняющим поведение затрат; сущ-ние своей системы ан. для кажд. Ф-ра; адаптированность к реальным деловым потребностям организацииПроцесс страт. УУвключает в себя не только учет, но и три эл-та: стратегич. анализ,. План-ние, контроль. Анализ направлен на опред. состояния ХДП в конкретный момент времени,дается оценка ясности и реал-сти ее стратегич. целей.Анализ исследует внешние усл. как ф-ры, влияющие на долгосроч. (стратегические) цели организации. Планирование – разраб. планы долгосроч.хар-ра.Результ- стратегия развития организации – долгосроч. программа действий организации (на 5 лет и более) в сфере бизнеса, которая может быть разбита на составляющие: подстратегии (произв., маркет., фин, кадровая); отдельные (конкурентные) стратегии (для каждого подразделения предприятия, которые могут конкурировать на различных рынках и выпускать различные виды продукции). Контроль -отслеживании за достижением поставленных стратег-х целей и обеспечении возврата к стадии принятия решений. Такие возвраты необходимы для того, чтобы скорректировать решения и вернуться на путь, который необходимо пройти для достижения целей, или для того, чтобы изменить цели (или скорректировать их) в случае необходимости.

 

 

58. Организационная структура предприятия, централизация и децентрализация учета.

Централизация – полномочия на верхних этажах орг-ции, децентрализация – на нижних этажах.Полной центр-ции препятствует то, что люди располагают ограниченным временем, знаниями, опытом, квалификацией, могут одновременно решать лишь опред. число проблем и усваивать конечный объем инф-ции. При полной же децентрализации организация может потерять управляемость. Необх-сть центр-ции: распределение дефиц-х р-сов и последствия принятия общеорг.решений;обеспечение единообразия политики; размеры организации(лучше децентр ). + централизации: устранении дублирования управл. Ф-ций, экономящем затраты; сосредоточении процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт; улучшении контроля и координации в масштабах организации. Недостатки: много времени на передачу инфо, в процессе, чего она теряется или искажается; важнейшие решения принимаются высшими рук-лями, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию. Решения менеджерам навязываются в принудительном порядке. В результате решения оказываются недостаточно качеств. и неэфф-но реализуются на практике из-за отсутствия заинтерес-сти.Усложнение произв и инф. связей, увел.числа субъектов, входящих в организацию, степени их самост-сти, террит.разбросанности, быстрое изменение конъюнктуры, обусловили тенденцию к децентрализации управления.

+ Децентрализация: разрабатывать и принимать самостоят. инициативные решения; отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами, сократив инф.потоки и упростив в целом управление; ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели; осуществлять обучение персонала.В современных децентр. орг. высшим руководством принимаются решения о миссии, целях, утверждении долгосрочных планов, распределении ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности, совершенствовании системы управления. Оно также осуществляет внешние связи, общий контроль за подразделениями.Все стратегич. решения высшее рук-во согласует с низовыми менеджерами, предоставляет им свободу тактич. действий. Децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом — централизацией. Этому во многом способствует автоматизация и компьютеризация управленческих процессов. Т.О. возникают своего рода «маятниковые колебания», придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость. Др. способ- выборочная централизация-наряду с предоставлением им большой свободы действий их рук-ли попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, а следовательно, вынуждены бывают в этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти.