Инновационный кризис проявляется в резком снижении управляемости процессами создания и внедрения новшеств, в отсутствии источников финансирования. Поиск возможных решений проблем управления инновационными процессами становится одной из важнейших задач антикризисного управления. Характер и особенности развития инновационных процессов определяют закономерности развития, исследование которых осуществляется в рамках теории нововведений, начиная с момента ее возникновения. Наибольший вклад в развитие теории инновации принадлежит австрийскому экономисту Й. Шумпетеру, разработавшему в начале века собственную теорию экономического развития. В соответствии с классификацией Й. Шумпетера понятие «нововведения» рассматривается, как: изготовление нового; внедрение нового; освоение нового рынка сбыта; проведение соответствующей реорганизации. Инновационный процесс включает различные стадии – начиная от исследования и разработки новой технической идеи и кончая доведением ее до промышленного внедрения, получения нового продукта и его коммерциализации. Заключительный этап, связанный с освоением масштабного производства новой продукции, требует реконструкции производственных мощностей, совершенствования технологии, рекламной деятельности и т. д. Финансов нужно больше, чем на ранних этапах. Однако инвестиции - риск. Поэтому очень важен этап коммерциализации, где через маркетинг формируется спрос на новую продукцию, осуществляется обратная связь с потребителями произведенного нового продукта и определяется дальнейший ход исследований и разработок. Все рассмотренные этапы инновационного процесса предполагают свои методы организации труда, управления, финансирования, кадрового обучения. Для уменьшения риска предприятие должно интегрировать различные этапы инновационного процесса в единую цепь, каждое звено которой выполняет важную задачу в достижении общей цели. В условиях общего ускорения научно-технического прогресса, ниши и микросегменты, инновационность становится ключевым фактором успеха. А стратегическое управление нововведениями – важнейшей задачей антикризисной политики предприятия, выполнение которой во многом зависит от качества принимаемых инновационных решений, от возможности находить такие решения, которые организационно и экономически смогут обеспечить достижение поставленной цели по созданию конкурентоспособной продукции.
№ 24 Инновационный процесс как фактор антикризисного управления
Любая социально-экономическая система достигает успеха в своей деятельности, если она находится в состоянии последовательного и неуклонного развития. Развитие – это приобретение нового качества, определяющего усиление и устойчивость жизнедеятельности организации (фирмы), ее рост. Как бы успешно она ни функционировала, но если ее руководство не нацелено на освоение новых технологий, позволяющих производить новые виды продукции более высокого качества и с наименьшими затратами, она через определенный промежуток времени рискует стать неконкурентоспособной. А это означает ослабление позиций на рынках сбыта, потерю потребителей продукции и снижение размеров прибыли. Все это способствует возникновению кризисной ситуации в организации и может послужить причиной банкротства.
Инновационный кризис проявляется в резком снижении управляемости процессами создания и внедрения новшеств, в отсутствии источников финансирования, в свертывании деятельности исследовательских творческих коллективов. С учетом этого поиск возможных решений проблем управления инновационными процессами становится одной из важнейших задач антикризисного управления.
Характер и особенности развития инновационных процессов определяют закономерности развития, исследование которых осуществляется в рамках теории нововведений, начиная с момента ее возникновения. 42 Наибольший вклад в развитие теории инновации принадлежит австрийскому экономисту Й. Шумпетеру, разработавшему в начале века собственную теорию экономического развития. Он считал, что основу экономического роста составляют нововведения. В соответствии с классификацией Й. Шумпетера понятие «нововведения» рассматривается, как:
· изготовление нового, т.е. еще неизвестного потребителям, блага или создание нового качества того или иного блага;
· внедрение нового, т. е. данной отрасли промышленности еще практически неизвестного, метода (способа) производства, в основе которого лежит новое научное открытие и который может заключаться также в новом способе коммерческого использования соответствующего товара;
· освоение нового рынка сбыта, т. е. такого рынка, на котором до сих пор данная отрасль промышленности этой страны не была представлена, независимо от того, существовал этот рынок прежде или нет;
· получение нового источника сырья или полуфабрикатов равным образом независимо от того, существовал ли этот источник прежде, или считался недоступным, или его еще только предстояло создать;
· проведение соответствующей реорганизации, например обеспечение монопольного положения (посредством создания трестов) или подрыв монопольного положения другого предприятия.
реализация отмеченных принципов напрямую связана с формированием эффективной системы инновационного управления предприятием, позволяющей ему функционировать, избегая кризисных ситуаций и занимать лидирующие позиции в своей отрасли
Инновационный процесс включает различные стадии – начиная от исследования и разработки новой технической идеи, технологии и кончая доведением ее до промышленного внедрения, получения нового продукта и его коммерциализации. Заключительный этап инновационного процесса, связанный с освоением масштабного производства новой продукции, требует реконструкции производственных мощностей, совершенствования технологии, подготовки персонала, рекламной деятельности и т. д. На финансирование работ на данном этапе потребуется значительно больше (примерно в 6 - 8 раз) за- трат, чем на исследования и разработки. Величина этих затрат также зависит от объемов освоения новых видов продукции. Однако инвестиции продолжают носить рисковый характер, так как реакция рынка на этом этапе еще неизвестна и риски отторжения предлагаемого товара весьма вероятны. Здесь важно помнить, что новый продукт, созданный с учетом всех достижений научно-технического прогресса, может быть не востребован на рынке. Поэтому очень важен этап коммерциализации, где через маркетинг формируется спрос на новую продукцию, осуществляется обратная связь с потребителями произведенного нового продукта и определяется дальнейший ход исследований и разработок.
Все рассмотренные этапы инновационного процесса предполагают свои методы организации труда, управления, фи- нансирования, кадрового обучения. Для уменьшения риска и обеспечения успеха предприятие должно интегрировать раз- личные этапы инновационного процесса в единую цепь, каждое звено которой выполняет важную задачу в достижении об- щей цели – получения нововведения, а затем нового изделия или технологии.
В условиях общего ускорения научно-технического прогресса, глобализации и интернационализации рынка, усиле- ния конкуренции, которое сопровождается сокращением сроков действия конкурентных преимуществ и необходимостью разделения рынка на сектора, ниши и микросегменты, инновационность становится ключевым фактором успеха, если не единственным средством выживания. А стратегическое управление нововведениями – важнейшей задачей антикризисной политики предприятия, выполнение которой во многом зависит от качества принимаемых инновационных решений, от воз- можности находить такие решения, которые организационно и экономически смогут обеспечить достижение поставленной цели по созданию конкурентоспособной продукции. При принятии такого рода управленческих решений следует исходить из особенностей инновационного процесса, учитывать степень новизны нововведений, их потенциал, ресурсные возможно- сти предприятия. На рис. 12.1.1 представлена схема процесса принятия инновационных решений.
В верхней части рисунка показана комбинация прогнозов общеэкономической обстановки и анализа возможностей при формулировании стратегии, а в нижней – выводы для процесса отбора проектов. Эти две части связаны воедино инно- вационной стратегией. Отправной точкой процесса принятия инновационного решения является формирование инновационной цели. Инно- вационная цель предприятия представляет собой желаемый результат его деятельности, который может быть достигнут в определенные сроки за счет повышения инновационного потенциала предприятия. Инновационная цель зарождается на стадии фундаментальных разработок, где генерируются идеи, и уточняется в зависимости от ресурсных возможностей предприятия, а затем реализуется в форме проектов или программ.
Инновационная деятельность связана с привлечением различных ресурсов, основными из которых являются инве- стиции и затраты времени на НИОКР Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы и технологическое освоение масштабного производства новой продукции, особая роль здесь принадлежит управленческому персоналу, его способности разрабатывать и принимать инновационные решения.
№25 Инновационный потенциал предприятий, его роль в антикризисном управлении
Процесс формирования эффективной системы инновационного управления зависит от уровня инновационного по- тенциала предприятия – его возможности в достижении поставленных инновационных целей. Реализация этих целей в гло- бальных масштабах выступает как средство получения достаточно высокой прибыли в долгосрочной перспективе, упроче- ния, а затем и повышения конкурентных возможностей на рынке, решение кризисной проблемы и проблемы выживания в целом. Чем выше уровень инновационного потенциала предприятия, тем успешнее оно избегает возможных кризисных си- туаций. Инновационный потенциал предприятия определяется как техническими факторами, так и управленческими. К ним относятся: • сложившийся ранее уровень развития производства; • состояние механизма и системы управления; • тип и ориентация организационной структуры; • тенденции экономической и инновационной политики; • понимание потребности в различного рода изменениях и готовность к ним персонала и т. д. Все факторы, определяющие уровень инновационного потенциала, представленные в табл. 12.2.1. Перечислены причины, способствующие и затрудняющие разработку нововведений в организации, инновационные способности которой определяются не только ее размерами, величиной капитала, развитием производственной базы и др., но и уровнем научно-технического и управленческого потенциала специалистов. Отличительным признаком инновационных предприятий (фирм) является четкая стратегия управления нововведе- ниями. Инновационная стратегия теснейшим образом связана с принципами предпринимательского управления, она требует от руководителя способности предвидения, личного мужества и реализма, предпринимательского подхода, воображения, инициативности и рациональности. Важное условие управления в сложных системах – способность определения приорите- тов. Ответственность за инновационную стратегию, определяющую выживание предприятия, лежит на плечах управляю- щих. Задача высшего руководства в этой связи состоит в том, чтобы выявлять управленческий потенциал, необходимый для конкретных условий функционирования организации, систематически просматривать свои внутренние «запасы» управлен- ческих талантов, определять масштабы и цели необходимой управленческой подготовки и выделять соответствующие ре- сурсы.
В литературе различают два основных типа инновационной стратегии: • адаптивную, когда предприятие использует нововведение как ответную реакцию на изменение рыночных усло- вий в целях сохранения своих позиций на рынке, т. е. в целях выживания; • конкурентную, когда нововведение используется в качестве отправного пункта для достижения успеха, средства получения конкурентных преимуществ. Адаптивную стратегию характеризует концентрация усилий на частичных изменениях, дополнительных улучшениях существующих продуктов, рынков, технологий. Такая стратегия лишает организацию возможности видеть и использовать новые производственные и рыночные возможности, находить новые конкурентные преимущества и, к тому же, делает ее, стратегию, весьма предсказуемой для конкурентов. Конкурентная стратегия, основанная на творческом подходе, предполагает как бы двойную обратную связь путем анализа инновационной среды организации, которая складывается из факторов инновационного потенциала. Эта стратегия требует постоянной инновационности, самосовершенствования организации через постоянную оценку и экспериментиро- вание в области способов анализа и решения проблем.
Понятие и сущность реижиниринга бизнес процессов
Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.
Бизнес-процесс - это система последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, т.е. результаты процесса, представляющие ценность для потребителей
Основополагающей целью реинжиниринга бизнес-процессов является гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым изменениям запросов потребителей: соответствующее изменение стратегии, технологии, организации производства и управления на основе эффективной компьютеризации.
Результатом реинжиниринга является улучшение важнейших количественно измеряемых показателей.
Реинжиниринг бывает успешным, только если он находится в тесной связи с организационным развитием организации.
По степени воздействия на организационную структуру различают эволюционный и революционный реинжиниринг бизнес-процессов.
При эволюционном реинжиниринге оптимизируется внутренняя интеграция различных бизнес-процессов, но не вносятся существенные изменения в функционирование организации.
При революционном реинжиниринге перепроектируются все бизнес-процессы и происходит переориентация организации на новый вид бизнеса.
При реинжиниринге осуществляется либо перепроектирование, либо совершенствование бизнес-процессов
В общем виде реинжиниринг решает следующие задачи:
§ способствует созданию сети связей для чрезвычайных условий (поскольку развивает горизонтальные управленческие связи);
§ создает организационные предпосылки для централизации информационных потоков (поскольку способствует получению информации, систематизированной по конкретным процессам);
§ содействует разделению функций высшего руководства и созданию сети оперативных групп (поскольку позволяет применить для этих целей технологию работы процессных команд);
§ мотивирует творческий подход, анализирует ситуации и коллективную работу (поскольку на основе этих принципов видоизменяются характер работы и роль работников при реинжиниринге);
§ позволяет успешно совмещать координацию стратегии из центра и децентрализованное исполнение решений (поскольку опирается на смешанные процессы и матричные структуры управления);
§ создает организационные условия реструктуризации предприятия (поскольку увязывает изменения структуры управления с деятельностью процессных команд).
Инструменты построения и изменения бизнес процессов
Для осуществления реинжиниринга используются определенные инструменты
Одним из первых шагов для понимания и усовершенствования процессов является картирование процесса. Собирая информацию, мы можем построить "динамическую" модель - картину деятельности в процессе. Процессные карты являются полезным средством коммуникации, способствующим улучшению. ICOR (входы, выходы, контроль и ресурсы) является международно-признанной методологией анализа процессов с целью картирования. Она позволяет разбить процесс на простые, управляемые и легкопонимаемые составляющие. Карты определяют входы, выходы, контроль и ресурсы как для процессов верхнего, так и нижнего уровней.
Карта процесса обеспечивает общие рамки, дисциплину и язык, что позволяет работать системно. Комплексные взаимодействия могут быть представлены в логической последовательности, наглядно и объективно. Так определяются узкие места и обеспечивается согласование команд вокруг основной задачи.
Другим инструментом, используемым при построении карт процесса, является метод блок-схем. Это мощный метод для предоставления в виде изображений, того, что происходит в процессе. Целью блок-схемы является понимание как и для чего работает текущий процесс, а также проведение объективного анализа для определения проблем и недостатков, ненужных шагов, дублирования и для целей совершенствования.
Методы усовершенствования процессов
Менеджмент крупных, средних и даже маленьких компаний для удержания уровня конкурентноспособности и расширения своих позиций на рынке вынужден постоянно перепроектировать, реформировать и совершенствовать бизнес-процессы.
Существует четыре испробованных и проверенных метода, которые дают возможность увидеть, где и какие изменения следует провести.
Экспресс-методы оптимизации и совершенствования процессов.
Метод пяти вопросов состоит в том, чтобы для каждого этапа ответить на пять простых вопросов (В чем состоит задача? Где она выполняется? Когда она выполняется? Кто ее выполняет? Как ее выполняют?), касающихся сути, места, времени, исполнителя и способа выполнения задачи данного этапа. Позволяет взглянуть на процесс с разных сторон и выявить эффективные шаги для его совершенствования.
Метод анализа добавленной стоимости предполагает, что все этапы процесса разбиваются на три категории: 1. Добавляет реальную стоимость. 2. Добавляет стоимость для организации (business value). 3. Никакой стоимости не добавляет.
Этапы, которые добавляют стоимость, сказываются на окончательном результате процесса и напрямую связаны с удовлетворением потребностей клиента..
Этапы, добавлявшие организационную стоимость, - это такие этапы, которые нужны организации, но не добавляют никакой реальной стоимости с точки зрения клиента.
Этапы, которые не нужны ни клиенту, ни организации, относятся к категории "не добавляющих никакой стоимости". Среди них - переделки, хранение бумаг, материалов или оборудования в ожидании, что оно когда-нибудь кому-нибудь может потребоваться, сбор информации, которая никому не нужна, наблюдение за ходом работ, исправление ошибок, утверждение заявок и др.
Затем выполняется задача оптимизации добавляющих стоимость этапов и устранение не добавляющих.
Метод оптимизации и совершенствования процессов анализом добавленной стоимости позволяет выявлять и развивать полезные этапы, а также прекратить выполнение лишних задач.
Метод устранения бюрократии схож с анализом добавленной стоимости и направлен на выявление и исключение из процессов бюрократических процедур. В них нет необходимости, они лишь усложняют и портят процесс, не добавляя никакой стоимости ни для организации, ни для клиента. Данный метод оптимизации и совершенствования бизнес-процессов помогает избавиться в них от ненужных и нецелесообразных бюрократических этапов.
Метод анализа длительности цикла направлен на усовершенствование бизнес-процесса с помощью оптимизации времени выполнения его полного цикла. Такой эффект предполагается за счет уменьшения временных промежутков между всеми этапами процесса.
Принципы реинжиниринга
1. организовывайте достижение результата а не выполнение задач
2. как можно меньше людей должно быть вовлечено в процесс, каждый участник процесса должен выполнять как можно больше задач или клиент сам должен выполнять ряд задач
3. клиент процесса должен сам выполнять этот процесс
4. включайте обработку информации в реальную работу, которая регенерирует эту работу
5. обращайтесь с поставщиками как будто они являются частью организации
6. создавайте множество версий сложных процессов
7. уменьшайте количество входов в процессы
· в первую очередь за счёт использования единой базы данных
· считайте географически распределённые ресурсы централизованным. Сочетается принцип централизации обработки информации и децентрализации процесса реализации
· параллельное проектирование изделия в разных концах света
8. связывайте параллельные работы в место интеграции их результатов (лучше назначить команду и ответственного за них)
9. помещайте точку принятия решений туда где делаются работы и встраивайте контроль процессов. Работник прекрасно знает свои обязанности, поэтому можно избавляться от лишнего контроля, а принятие сложный решений можно перенести на экспертные системы
10. фиксируйте информацию один раз у источника, на практике используйте единую базу данных, штрихкоды и магнитные ленты
Применение принципов реинжиниринга
Для выработки решений по реижинирингу необходимо сочетать аналитическое и творческое мышление. Творческое мышление позволит генерировать идеи, не обращая внимания на ограничения, которые могли бы помешать практическому внедрению, в то время как аналитическое мышление поможет группам развить эти идеи и использовать новые технологии для воплощения видения процесса в действительность.
· аналитическое и мышление
поиск похожих ситуаций или ситуаций прошлого опыта и подобных бизнес процессов с выбором наилучших из них. Аналитическое мышление не будет работать в совершенно новых ситуациях
· творческое мышление
позволяет добиться неординарного, в разы улучшенного показателя. Для стимулирования творческой активности на практике применяются:
Ø индивидуальное стимулирование за раз предложения
Ø проведение мозгового штурма команды и сотрудников (не отметается ни одна из идей, какой бы она не была) анализируются лучшие для внедрения в практику
Ø при мозговом штурме используется метод чёрной доски (записываются промежуточные решения и на их основе делаются следующие шаги решения, что то применяется на практике, что то нет, то что не применяется на практике в соответствии с современной теорией открытых инноваций все неприменимые результаты необходимо продать)
По результатам реинжиниринга успешно только 30% т. к. тиражирование чужого опыта это не реинжиниринг и редко приводит к показателю.
Компьютерные технологии для реинжиниринга бизнес процессов
Применение программных средств бизнес-моделирования является одним из ключевых факторов успеха любого проекта по совершенствованию деятельности предприятия.
Самые распространенные программные продукты: ARIS, Бизнес-Студио, AllFusion Process Modeler, MS Visio, Бизнес-Инженер и др.
Программные продукты бизнес-моделирования применяются для решения следующих задач:
· Проектирование интегрированной системы управления предприятием и организации эффективной деятельности предприятия в целом
· Разработка стратегии развития предприятия и системы сбалансированных показателей (BSC)
· Моделирование и оптимизация бизнес-процессов и организационной структуры предприятия
· Регламентация предприятия на всех уровнях, разработка процессных и структурных регламентов
· Обеспечение прозрачности и управляемости предприятия, снижение издержек
· Автоматизация
· Поддержание роста и тиражирование бизнеса
· Внедрение систем менеджмента качества и совершенствование системы финансового управления
· Подбор и мотивация деятельности персонала, уменьшение персоналозависимости
· и многого другого
Функциональность программного продукта (компьютерных технологий)
· Генерация отчётов и регламентов на основе бизнес-моделей
· Синхронизация объектов на бизнес-моделях, интеграция бизнес-моделей. Одна из важнейших функций, которая позволяет создать систему взаимосвязанных бизнес-моделей и автоматизированно синхронизировать их.
· Возможность декомпозиции бизнес-моделей
· Управление изменениями
· Проверка бизнес-моделей на целостность и ошибки
· Публикация бизнес-моделей в WEB (HTML) и доведение информации до сотрудников
· Оперативное информирование сотрудников всех уровней о достижении целей и показателей, задачах, проектах и других элементах бизнес-моделирования – сигнальная функция.
· Разработка новых типов бизнес-моделей, изменение текущих. Конфигуратор (мета-редактор) бизнес-моделей. Данная функция полезна в случаях, когда необходимо создать новый тип бизнес-модели, которого нет в стандартной библиотеке бизнес-моделей, изменить фигуры объектов, параметры объектов существующих бизнес-моделей и др.
· Импорт информации в бизнес-модели, сбор и занесение показателей (KPI) – как из информационных систем банка, так и от сотрудников.
