Тренер в роли консультанта

Чтобы работать в интерактивном стиле, тренер должен понимать бизнес отношения и бизнес процессы, протекающие внутри организации. Кроме того, необходимо использовать расширенный ряд действий. Цели консультативных отношений, выстроенные, с одной стороны, между тренерами и системой ОиР, а с другой, — между тренером и всей остальной организацией, являются следующими.

 

• Быстрая реакция на потребности в обучении и развитии.

• Гибкие, адекватные сиособы удовлетворения потребностей в обучении и развитии.

• Внимательное отношение к оценке и скорости реакции на требуемые изменения в программах ОиР.

• Обеспечение механизмов, которые позволяют системе ОиР активно предоставлять свои услуги компании.

 

Помимо прочего, движение к интерактивному подходу обеспечивает тренерам стимулирующую возможность расширения сферы компетентности.

Маркетинг системы обучения и развития персонала

Он подразумевает изменение в отношениях подразделения и остальной организацией. Новый стиль будет активным, направленным на продвижение предложений системы ОиР внутри организации. Управление компании придет к осознанию способностей, потенциалов и достижений этого подразделения. Тренеры получат возможность работы с другими подразделениями для инициирования программ обучения и развития (детали маркетинговых мероприятий см. в главе 9).

Разработка стратегии обучения и развития

Это стратегия, согласно которой подразделение будет работать в течение ряда лет. Она согласовывается с руководством организации и широко распространяется внутри компании. В стратегии должны содержаться:

 

• Назначение подразделения и видение его места в организации.

• Описание того, как стратегия системы ОиР будет интегрирована в целостную бизнес-стратегию организации.

• Ценности, которыми определяется работа подразделения.

• Цели и задачи подразделения.

• Планы по достижению целей и задач, включая методы, которые будут для этого использоваться.

• Перечень ресурсов и затрат.

• Важнейшие факторы, обусловливающие успешность методов деятельности и оценки.

 

Эта стратегия системы ОиР полностью зависит от общей стратегии организации, и поэтому подразумевает взаимодействие тренеров с высшим руководством. Документ должен быть размножен, чтобы ознакомить с ним всех сотрудников организации. Стратегия должна обсуждаться и корректироваться вместе с руководством компании, по меньшей мере, один раз в год. Общая стратегия не должна Сильно меняться, пока не происходит кардинальных изменений в организации. Обычно такие планы разрабатываются на год.

Наличие стратегии системы обучения и развития не является главным условием того, что система ОиР действует в русле интерактивного подхода. Воплощенные на бумаге стратегии интерактивных действий не гарантируют, что подразделение будет действовать именно так! Однако составление стратегии и применение ее в организации, а также наличие навыков и знаний для ее написания — это серьезная проверка для тренера-консультанта.

Сравнение систем ОиР

Система, использующая в работе данный подход, требует сравнения с аналогами, признанными лучшими в своем роде. Это могут быть другие внутренние подразделения, известные превосходным качеством деятельности в своей области. Также, по возможности, будет проводиться сравнение с системами ОиР, действующими в других организациях. Сравнение, как часть способа, которым тренеры и подразделения ОиР могут оценивать себя, обсуждаются в главе 6, в разделе об установлении стандартов.

Проведение встреч

Тренер-консультант должен наращивать свою компетентность в проведении встреч, особенно таких, где проходит обсуждение большого количества информации и присутствует множество различных мнений. Есть ряд простых правил, следуя которым вы максимально увеличите свои шансы в достижении успешного соглашения (заключения), устраивающего все стороны.

 

• Удостоверьтесь, что встреча организована так, как вам нужно, особенно если вы стремитесь к конкретному результату. Доступны ли нужные люди и обладают ли они информацией, необходимой для принятия решения? Могут ли приниматься решения при отсутствии некоторых участников?

• Сведите число участников к минимуму. Когда это уместно или необходимо, сообщите решение другим заинтересованным лицам после завершения встречи.

• Основательно готовьтесь к встрече, особенно если вы собираетесь председательствовать на ней. Приведите свои мысли в порядок, убедитесь, что каждый пункт завершен выводом.

• В дискуссии не берите инициативу в свои руки. Однако держите свои выводы наготове, они могут понадобиться.

• Спланируйте такой распорядок встречи, который обеспечит поступательное движение к решению поставленных задач.

• Заблаговременно зарегистрируйте участников, удостоверьтесь, что они ознакомились с распорядком встречи и внимательно прочитали вводные материалы к ней.

• Огласите время перерывов и пункты программы.

• Будьте готовы энергично приступить к выполнению плана действий!

Управление риском

Минимизация риска в условиях развития интерактивного проекта — задача тренера-консультанта. Возможными проблемами, о которых тренер должен помнить, являются следующие.

 

• Недостаток включения в обучение и развитие менеджеров, инициировавших проведение программы.

• Программы, одновременно проводимые в других подразделениях.

• Недостаток ресурсов.

• Недостаток навыков в тренерской команде.

• Недостаток ответственности при проведении оценки.

• Отсутствие соглашения с линейными менеджерами о закреплении результатов обучения на рабочем месте после окончания программы.

 

Определение потенциальных областей риска, однако, — далеко не самая важная задача тренера. Тренер-консультант обязан быть готов дать рекомендации по решению любых проблем и, достигнув соглашения с руководством, работать над практической реализацией планов в жизнь.

Другие знания и навыки

В предшествующих разделах мы обсудили пять критически значимых областей для тренера, который стремится попробовать себя в роли консультанта. Кроме того, тренер должен оттачивать традиционные навыки активного слушания и задавания открытых вопросов. К ним необходимо добавить консультативные навыки личного влияния, ведения переговоров и инструктирования. Существуют также навыки тренера, которые необходимо улучшать, в частности, — навык работы с людьми, занимающими высшие посты в иерархии организации. Они включают написание отчетов, фасилитацию, «мозговой штурм» и проведение презентаций.

Эти новые, консультативные, действия побуждают тренера к развитию более высокого уровня общих деловых качеств. Управление изменениями — другая область развития тренера, которую мы рассмотрим подробнее в следующем разделе.

Вопросы по выполнению функций тренера-консультанта

• Знаете ли вы эффективные стратегии системы ОиР, цели деятельности и планы практических действий?

• Является ли применяемый вами подход к осуществлению обучения и развития консультативным? Какие области вашей деятельности нуждаются в улучшении?

• Достаточно ли активно подразделение ОиР в продвижении своих возможностей и достижений?

• Существует ли план контактов для регулярного доступа к руководителям организации?

• Насколько активно вы отслеживаете опыт компаний-конкурентов в области обучения и развития?

• Существуют ли в вашей организации примеры применения консультативных процессов и навыков?

• Есть ли у вас план личного развития для развития своих навыков как тренера-консультанта, так и смежных профессиональных ролей?

Вопросы и ответы

Вопрос. Могут ли для меня как для тренера возникнуть какие-либо сложности при использовании интерактивного подхода в процессе обучения и развития?

Ответ. Нёкоторые тренеры считают, что уже сама по себе природа перемен рискованна. Она заставляет отрываться от контролируемой среды традиционных тренинговых процедур и от безопасного убежища тренинговой комнаты. Работа в качестве внутреннего консультанта хотя и таит в себе сложности, тем не менее предоставляет тренерам новые и интересные возможности развития внутри организации.

Вопрос. С какого момента в системе ОиР лучше начинать переход к интерактивным методам работы?

Ответ. На самом деле первым шагом является решение стать более интерактивной системой. Ему должна предшествовать серьезная совещательная работа как внутри подразделения, так и с руководством компании. Путь к превращению в интерактивную систему требует значительного времени, материальных средств и, возможно, дополнительной помощи извне. Обычно «путешествие» начинается с того, что отдельные тренеры начинают работать по-другому. Руководством системы ОиР эти инициативы объединяются в план развития, согласованный с руководством организации.

Вопрос. Сколько времени занимает перестройка?

Ответ. Как и в случае со всеми изменениями в бизнесе, очень сложно дать точный ответ. Нужно ориентироваться на сроки от трех до пяти лет, хотя значительные изменения могут произойти за короткий период времени благодаря изменениям во взаимодействии систем и значительным инвестициям в совершенствование знаний и навыков тренеров.

Агент изменений

Во введении мы говорили о динамике роли системы ОиР, с ней изменяется и роль тренера. Тренеры-профессионалы не только должны обладать навыками обучения и развития, но и ориентироваться на потребности бизнеса и потребителя.

Им необходимо понимать принципы развития ценностей, представлений и процессов организации и способствовать их реализации. Для достижения этого часто требуется некий новый набор навыков, а также создание нового языка, большинство слов означают изменения: реинжиниринг, трансформация, даунсайзинг (упрощение структуры организации), райтсайзинг или горизонтальное сжатие (интеграция нескольких рабочих процедур в одну)

Розабет Мосс Кантер в своей книге «Мастера изменений» (Rosabeth Moss Kanter. The Change Masters.1983) дает рекомендации организациям по использованию всего их потенциала при изменениях. Эта книга была признана одной из самых полезных в работе по управлению процессами изменений. С тех пор многое изменилось в условиях растущей конкуренции, зародилась новая философия рынка, ориентированная на потребителя. Эта схема показывает пример процесса изменений (см. схему ниже).

Новые условия деятельности предъявляют новые требования к людям: гибкость, готовность взять на себя ответственность, умение при минимальных затратах достичь лучших результатов, создать команду, способную самостоятельно работать на результат.

Для среднего сотрудника, супервизора или линейного менеджера это может создавать трудности, особенно если среди руководителей организации не представлены соответствующие ролевые модели.

Адаптироваться к изменениям нелегко. Когда нарушается статус-кво, люди чувствуют себя некомфортно, возникает неприятие, а зачастую — сопротивление, которое проявляется в таких заявлениях, как: «Мы всегда делали это так...», или: «Я не знаю, почему мы должны что-то менять», или: «Это не будет работать».

Процесс изменений

Определите предназначение и ценности изменений

Преобразуйте их в ранг новых принципов

Установите стандарты работы для каждого сотрудника

Придумайте управленческий процесс или процедуру проведения оценки (асессмента) для измерения соответствия стандартам

Распространите в организации разработанные инструкции

Подготовьте менеджеров и обучите их основным навыкам: инструктора, наставника, предоставления обратной связи, оценивания, фасилитации

После развертывания деятельности по новой схеме подведите итоги и позитивно подкрепите успехи

Проведите обзор и оценку процесса

 

Идти на риск, взглянуть на компанию с другой точки зрения может быть захватывающе интересным. Однако нужно помнить, что в такой ситуации люди нуждаются в поддержке. Вот почему возникло понятие «агент изменений». Это люди, овладевшие необходимыми навыками подобной деятельности, работающие с руководством, а не против него.

Компании чаще всего используют внешних консультантов, обеспечивающих начальную стратегическую поддержку, но и для тренеров и внутренних консультантов существует прекрасная возможность включиться в создание программ, нацеленных на обучение менеджеров и супервизоров навыкам инструктажа, наставничества, фасилитации, анализа и оценки. Кроме того, они могут помочь в процессе внутренней коммуникации. Важно понимать, что изменение по природе своей — непрерывный процесс, и чтобы соответствовать его требованиям, тренерам необходимо постоянно обновлять свои знания. Изменения — неотъемлемая часть современного бизнеса, позитивный подход позволит вам участвовать в их захватывающей динамике. Вам откроются интересные перспективы работы.

Например, реинжиниринг бизнес-процессов (РБП).

Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП)

Потребность в РБП возникла в связи с потребностью бизнеса быть гибким, современным, ориентированным на клиента и прибыльным. Необходимость такого рода зародилась в условиях растущей конкуренции. Большинство крупных организаций не способны оперативно реагировать на смену условий бизнеса из-за своих масштабов и внутренних бюрократических барьеров. Вот тогда и приходит на помощь реинжиниринг.

Что такое РБП?

В книге Хаммера и Чемпи «Реинжиниринг корпорации» (Hammer, Champy. Reengineering the Corporation. 1993), слово «реинжиниринг» определяется так:

 

«Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов для достижения серьезных улучшений в важнейших, современных показателях деятельности, таких как стоимость, качество, сервис и оперативность».

 

Там же приводится более простое определение:

 

«начать с конца, вернуться к самому началу и изобрести лучший способ выполнения работы».

 

Реинжиниринг в большинстве случаев проводится внешними консультантами, и для этого есть две причины:

1) высшее руководство организации считает, что в компании нет соответствующих компетентных специалистов, или, что внешние консультанты обладают большей объективностью;

2) опыт внешних консультативных служб шире и разнообразнее благодаря возможности работы в различных компаниях.

 

Тем не менее, внутренняя команда играет важную роль в этом процессе, поскольку в специфике реинжиниринга важен вклад каждого члена организации. Сотрудники привлекаются к анализу их личных способов выполнения своей профессиональной деятельности и к определению более эффективных методов работы.

Реинжиниринг нуждается в тщательном планировании и грамотном осуществлении. Иногда организации не осознают, насколько серьезные последствия может повлечь за собой этот процесс и как много времени понадобится для его проведения. Будучи тренером, вы можете способствовать разъяснению этих моментов в организации, основываясь на личном опыте и конкретных положительных примерах, даже если планируемые изменения нивелируют вашу роль в создаваемой системе (см. главы 8—9: пути продолжения личного развития тренера в развивающейся организации).