Разработка стратегии бизнес-единиц

Развитие российской экономики приводит к усилению конкурентной борьбы отечественных бизнес-единиц внутри страны с одновременным процессом их интеграции в мировую экономическую систему. Ввиду этого для создания конкурентных преимуществ необходима постановка стратегических целей деятельности бизнес-единиц. Постановка стратегических целей развития предпринимательско-ориентированного бизнеса в первую очередь обеспечивается эффективным распределением и использованием ограниченно доступных ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, предпринимательской способности), что определяет устойчивое положение на рынке в конкурентной внешней среде. Во-вторых, разработка стратегической цели функционирования бизнес-единиц строится на основе аналитических прогнозов развития рыночного сегмента производимого продукта, оценки потенциальных рисков и угроз, анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления бизнес-единицами, а также анализа сильных и слабых сторон систем планирования и бюджетирования. В этой связи следует отметить, что при построении прогнозов развития бизнес-единиц необходимо отказаться от реактивной формы управления ресурсами (принятие управленческих решений как реакция на текущие проблемы) для перехода к управлению на основе анализа бюджетов и прогнозов экономического развития.

Меняется подход в стратегическом поведении бизнес- единиц, позволяющий им выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, который демонстрирует, что значительно изменились подходы, методы и приемы бюджетного регулирования финансовой политики. В условиях быстро меняющейся внутренней среды бизнес-единицы должны не только концентрировать на этом внимание, но и вырабатывать стратегию долгосрочного поведения, которая позволит следить за изменениями, происходящими и во внешнем окружении.

Ускорение изменений в финансовой среде, появление новых запросов и изменение структуры потребительского выбора (как реакция на изменения уровня доходов населения), возрастание уровня конкуренции на рынке ресурсов (ограниченность чистой монополии), глобализационные процессы бизнес-структур открывают новые возможности для ведения бизнеса. Развитие информационных сетей, а также ряд других внешних факторов привели к возрастанию тесноты связи между стратегическим управлением и бюджетной политикой [1, с. 104].

Современный процесс бюджетной политики бизнес- единиц характеризуется спектральным разнообразием участников финансовых отношений. В процессе организации системы управления финансовыми отношениями бизнес-единиц предполагается решение задач, отвечающих целям финансового менеджмента:

- сохранение промышленно-производственного потенциала в условиях конкурентной борьбы;

- степень использования инструментов рынка для обеспечения рыночного превосходства в борьбе с конкурентами;

- использования финансовых инструментов для минимизации риска и финансовых потерь;

- максимизация рыночной стоимости бизнеса;

- устойчивые темпы роста экономического потенциала бизнес-единиц;

- максимизация прибыли;

- минимизация расходов [2, с. 92].

Структурная насыщенность финансовых отношений достигается путем использования не только категориального аппарата экономической теории (прибыль, налоги, оборотные средства, амортизация), но и бюджетных нормативов (рентабельность, налоги, оборотные средства), а также мотивационными критериями финансовых рычагов. На современном этапе деятельность бизнес-единиц сталкивается с необходимостью внедрения в финансовую деятельность научно-методологического инструментария для адаптации к общим целям развития, изменяющимся в условиях внешней финансовой среды, и требует разработки финансовой стратегии функционирования.

Финансовая стратегия бизнес-единиц - система, обладающая богатым потенциалом эффективного достижения приоритетных целей и задач деятельности на основе непрерывного управления процессами формирования и использования финансовых ресурсов при обеспечении необходимого уровня его финансовой безопасности.

Разработка эффективной финансовой стратегии не является формализованным процессом и требует обоснованного творческого подхода. Стратегические решения нелегко стандартизировать, и не существует одной схемы, с помощью которой можно было бы решать все современные стратегические проблемы. Процесс выработки стратегических решений осуществляется в конкретных рамках, зависит от большого количества факторов внешней и внутренней среды и играет большую роль в обеспечении экономического развития, которое выражается в следующем:

1. Финансовая стратегия обеспечивает механизм реализации долгосрочных стратегических и финансовых целей с учетом неконтролируемых факторов внешнего окружения для минимизации негативных последствий в деятельности бизнес-единиц.

2. Дает реальную оценку финансовых возможностей бизнес-единиц, обеспечивает максимальное использование внутреннего финансового потенциала и возможность активного маневрирования финансовыми ресурсами.

3. Обеспечивает возможность реализации инвестиционных возможностей в процессе динамических изменений факторов внешней среды и формирует значение основного набора критериальных оценок финансовых управленческих решений.

4. Финансовая стратегия обеспечивает структурную взаимосвязь стратегического, текущего и оперативного управления деятельностью бизнес-структур бизнес-единиц.

5. Финансовая стратегия выстраивает организационную вертикаль финансового поведения бизнес-структур по важным стратегическим решениям бизнес-единиц.

6. Разработанная финансовая стратегия является базисной предпосылкой стратегических изменений общей организационной структуры управления и организационной культуры бизнес-единиц.

Разработка финансовой стратегии является необходимым условием успешного развития бизнес-единиц в долгосрочной перспективе. Это трудоемкая процедура. Однако значимость данного процесса для бизнес-единиц намного превосходит затраты на его реализацию. Эффективным инструментом перспективного управления финансовой деятельностью бизнес-единиц в условиях трансцендентального состояния макроэкономических показателей, конъюнктуры рынка и связанных с этим экономических явлений и процессов выступает долгосрочная финансовая политика [3, с. 96].

Разработка долгосрочной финансовой политики предприятия на современном этапе базируется на методологических принципах новой концепции управления - «стратегического управления», - активно внедряемой с начала 70-х годов (XX века) в корпорациях США и большинства стран Западной Европы. Концепция стратегического управления отражает стратегическое позиционирование бизнес- единиц (включая и финансовую его позицию), представленное в системе принципов и целей его функционирования, механизме взаимодействия субъекта и объекта управления, характере взаимоотношений между элементами хозяйственной и организационной структуры и формах их адаптации к изменяющимся условиям внешней среды [4, с. 195].

Репрезентативность разработки долгосрочной финансовой политики предприятия определяется рядом условий, таких как:

- уровень интенсивности изменения факторов внешней финансовой среды;

- наличие высокой динамики основных макроэкономических показателей, связанных с финансовой деятельностью предприятий;

- существующие темпы технологического прогресса;

- структурный объем колебания конъюнктуры финансового рынка;

- степень распространения государственной экономической политики и форм регулирования финансовой деятельности.

Помимо методов финансовой политики в экономической литературе выделяется такое понятие, как инструменты финансовой политики, при помощи которых достигается эффективная разработка и реализация экономической стратегии. К числу инструментов финансовой политики следует отнести реструктуризацию, глобализацию, диверсификацию, информационное обеспечение.

Долгосрочная финансовая политика тождественна финансовой стратегии ввиду сходства субъекта системы стратегического управления, которое реализуется на методологическом уровне, через систему бюджетного планирования (квотирование ресурсов), составляющую его сущностную основу. При этом следует обратить внимание, что долгосрочное планирование не тождественно финансовой стратегии, так как основано исключительно на концепции статистической экстраполяции (сложившихся тенденций развития). В отличие от стратегического финансового планирования, представляющего собой определение перспективных финансовых задач и разработку программы эффективных действий, нацеленных на выполнение этих задач, процесс разработки финансовой политики использует специальные инструменты и методы, позволяющие получить данные о тенденциях развития среды и адекватных ей действиях бизнес-структур в составе бизнес-единиц.

Система долгосрочной финансовой политики вбирает в себя объект стратегического управления, выражающийся в построении модели с учетом трех видов стратегий: корпоративной (производственная, маркетинговая), функциональной (кадровая) и структурной (бизнес-единицы) [5, с. 65].

Наряду со стратегиями управления (производственная, кадровая, маркетинговая) долгосрочная финансовая политика определяет пути достижения конкретных целей, стоящих перед отдельными бизнес-структурами (подразделения и службы бизнес-единиц), и направлена на конкретный объект - финансы бизнес-единиц.

Важным условием, определяющим обоснованность разработки долгосрочной финансовой политики, являются финансовые показатели и промежуточные нормативы, определяющие предстоящий переход бизнес-единиц к новой стадии жизненного цикла. Каждой из стадий жизненного цикла бизнес-единиц присущи характерные ей уровень инвестиционной активности, направления и формы финансовой деятельности, особенности формирования и распределения финансовых ресурсов. Разрабатываемая финансовая политика позволяет адаптировать финансовую деятельность бизнес-единиц в условиях кризисных явлений к кардинальным изменениям возможностей экономического позиционирования.

Существенным условием для разработки финансовой политики является квотирование ресурсов в операционной деятельности бизнес-единиц, связанное с открывающимися иными коммерческими и финансовыми возможностями. В таких условиях организационной среды реализация требует изменения не только производственного ассортимента, внедрения инновационных технологий, освоения новых рынков сбыта продукции и т. п. Финансовая политика дает возможность более гибко адаптироваться к инвестиционной активности бизнес-среды с диверсификацией форм финансовой деятельности. При этом изменения не являются квазистенцией, а носят прогнозируемый характер, обеспечиваемый показателями статей общей стратегии функционирования бизнес-единиц.

Стратегия функционирования бизнес-единиц заключается в выборе и обосновании политики привлечения и эффективного размещения ресурсов (финансовых средств). Тактика управления - в конкретизации поставленных целей в виде системы планов и их ресурсного обеспечения по различным параметрам (временному, материально-техническому, информационному, кадровому и т. д.).

Долгосрочная финансовая политики является мощным инструментом достижения приоритетных финансовых целей бизнес-единиц. Степень эффективности реализации стратегии зависит от правильности ее разработки, полноты учета и оценки факторов, влияющих на бизнес-среду. Сущность и содержание долгосрочной финансовой политики, ее функций, этапов, методов и инструментов, а также факторов отражает общий стратегический план функционирования бизнес-структур.

Финансовая деятельность современных российских бизнес-единиц должна основываться на перспективных приемах, методах и инструментах современного финансового менеджмента, используемых при разработке долгосрочной финансовой политики.

Следовательно, можно сделать два основных вывода.

Во-первых, в той или иной степени роль финансовых ресурсов важна на всех уровнях управления (стратегический, тактический, оперативный), однако особое значение она приобретает в плане стратегии развития бизнес-единиц. Таким образом, финансовый менеджмент как одна из основных функций аппарата управления приобретает ключевую роль в условиях рыночной экономики. Ниже будет использовано краткое написание термина «бизнес-единица» - БЕ.

На уровне БЕ определяется стратегия в отношении товаров и рынков этой бизнес-единицы. Именно на этом уровне - функциональном по своему содержанию - происходит создание и реализация потребительских ценностей, планируются и реализуются соответствующие рыночные меры.

Считается, что на уровне БЕ стратегия должна включать следующие компоненты:

- Определение миссии БЕ;

- Постановка целей и задач для БЕ;

- Определение конкурентных преимуществ БЕ.

Фактически каждый из этих компонентов имеет преимущественно маркетинговое наполнение. Поэтому анализ стратегии на уровне БУ является практически анализом маркетинговой стратегии БЕ.

В конечном итоге, на этом уровне все замыкается на рынок, на умение действовать на нем.

Миссия БЕ - это определение сферы деятельности БЕ: рынки, на которых она будет действовать, и товарный ассортимент, который будет предлагаться БЕ на этих рынках для удовлетворения нужд потребителей.

Цели деятельности БЕ определяются как определенные стремления, которые связываются, как правило, с удовлетворением потребностей потребителей, имиджем БЕ, корпоративными правилами, финансовыми результатами. Например, в компании Samsung Electronics Co. подразделение цифровой печати Digital Media Business может рассматриваться как одна из ее БЕ. Руководитель этого подразделения определяет, что одной из стратегических целей является приобретение до 2010 г. статуса производителя принтеров № 1 в мире.

Цели конкретизируются в задачах БЕ, которые являются плановыми показателями деятельности БЕ. Так, например, финансовые результаты на уровне целей могут быть заявлены таким образом: «стремиться к получению такого уровня прибыли, который обеспечил бы возможности для развития». На уровне задач это должно конкретизироваться в объемах прибыли, которые должны быть получены в определенных периодах.

На практике многие предприятия в Украине особо не волнуют вопросы формулирования миссии и целей деятельности своих БЕ. Вместе вопрос количественных плановых заданий (показателей) является абсолютно распространенной формой организации, контроля и оценки деятельности БЕ. «Миссию» и «стратегические цели» многие управленцы считают «философской атрибутикой», а «задача» - «конкретикой», «прагматикой». На первый взгляд, такое мнение не лишено определенного смысла. Но, если более глубоко взглянуть на этот вопрос, то, что можно назвать «философией», является по сути видением управленцами того, к чему должен стремиться бизнес-организация, каким должен быть курс ее рыночного движения. Капитан корабля не может не знать того, куда направляется его судно. «Конкретика», то есть скорость, остановки и проч., Подчиняются цели плавания.

Определение задач БЕ, т.е. конкретных плановых показателей ее деятельности, требует прежде всего проведения определенной аналитической работы. Она включает целый ряд аспектов. Имеющиеся методики проведения оценки рыночного положения БЕ. Довольно часто они называются анализом бизнес-портфеля компании. Слово «портфель» используется в значении товарного ассортимента. Последний может рассматриваться в различных вариантах: как совокупность подконтрольных БЕ предприятий, торговых марок, товарных линий, отдельных товаров.

Провести портфельный анализ - значит оценить товарно-рыночные направления деятельности предприятия, провести самооценку имеющегося ассортимента продукции в соответствии с заявленным целям. Основные задачи портфельного анализа: а) определить шансы и риски, состояние и перспективы товаров или направлений хозяйственной деятельности компании; б) разработать соответствующую стратегию по ним.

Наверное, наиболее популярным методом портфельного анализа является метод ВСG (метод Бостонской консалтинговой группы). Его использование предполагает оценку товарных направлений компании по двум критериям - динамикой соответствующего рынка (темпы роста емкости рынка) и положением компании на соответствующем рынке (доля рынка компании). В нашем случае применение рассматриваемого метода не производится, в силу особенностей функционирования ООО «Монолит-Строй». Здесь приводится лишь краткое описание теоретической основы метода в качестве одного из применяемых в мировой практике конкурентных стратегий.

Относительная доля рынка предприятия определяется как соотношение доли рынка предприятия и доли рынка наиболее влиятельной компании-конкурента (главный конкурент определяется его долей рынка). Этот показатель характеризует конкурентные возможности предприятия на определенном рынке. Если, например, он равен 1, то это значит рыночное двоевластия с позиции оценки рыночных долей компаний-лидеров на рынке. Любой показатель, который является большим 1, означает наличие рыночной первенства данного предприятия, чем он выше, тем соответственно больше есть отрыв лидера от ближайшего конкурента.

В матрице выделено четыре прямоугольника с соответствующими названиями:

«Знаки вопроса» (в литературе еще можно встретить такие интерпретации, как, например, «трудные дети», «темные лошадки»). Нахождение в этом графическом пространстве означает, что фирма действует на очень перспективном рынке, но в нее невысокие рыночные конкурентные позиции. Возникает «вопрос» - что делать, как расширить долю рынка? Наверное, ответ связана с решением инвестиционных вопросов. «Трудные дети» всегда требуют к себе большего внимания ради того, чтобы «направить их на путь истинный».

«Звезды». Действительно, нахождение в «звездном» пространстве - это пребывание в лучшей рыночной ситуации. Но «сверкать» - непростое дело. Быстрорастущие рынки - красная ткань в руках тореадора, они манят, возбуждают реальных и потенциальных конкурентов. Динамика емкости рынка - приоритетный индикатор в построении бизнес-планов. Поэтому по «звезд» от фирмы требуются постоянные усилия по поддержке своего высокого рыночного статуса, необходимо сравнивать финансовую поддержку с уровнем рентабельности этого товарного направления фирмы.

«Дойные коровы» (в другой интерпретации - «Денежные мешки»). Прочная рыночная позиция - состояние лидера, но «спокойный» по темпам роста рынок. «Спокойный» рынок не так активно атакуется конкурентами - «старыми» и «новыми». Это означает, что фирма-лидер может работать с относительно меньшим напряжением (финансовой, творческой и др.). В результате могут сформироваться финансовые ресурсы для инвестирования в другие направления деятельности компании.

«Собаки» (можно еще встретить вариант - «неудачники»). Это наиболее неприглядная позиция. Возникает вопрос о целесообразности существования этого товарного направления - не «выгнать» его из товарного ассортимента компании?

Предпосылки для этого весьма существенные: относительно низкие темпы роста рынка, непривлекательное конкурентное положение, невысокий доход (возможна убыточность). Есть над чем размышлять менеджерам и владельцам предприятия.

Портфельный анализ должен завершаться определенным выводам - позицией руководства компании относительно будущего имеющихся товарных направлений деятельности. На рисунке стрелки отражают гипотетические варианты таких решений, они отражают стратегическое видение будущего, тех решений, которые необходимо принять по товарным направлениям фирмы (их у нее четыре - 1,2,3, 4). Суть этих действий, суть стратегических решений для нашего гипотетического примера может быть определена так: товарное направление 1 - увеличение доли рынка, товарное направление 2 - сохранение существующего положения, товарное направление 3 - расширение доли рынка, товарное направление 4 - надо покидать рынок, останавливать деятельность компании в этом направлении. Для каждого из этих вариантов нужно разработать соответствующий план действий.

Определение конкурентных преимуществ БЕ связано с целями и задачами БЕ. В этом аспекте стратегии БЕ определяется, что является ключевым (стратегическим) средством для достижения определенных стратегических целей.

Конкурентное преимущество БЕ - это и сильная сторона БЕ, которая выделяет ее среди конкурентов и придает ей особые рыночные шансы. Такими преимуществами могут быть низкие затраты и соответствующие ценовые преимущества, высокое качество продукции, высокая скорость доставки товара, надежность банка, высокий инновационный потенциал и т.д.

Конкуренция требует товарной дифференциации, т.е. поиска своего рыночного «лица». Нужно каким-то образом выделить свой товар среди аналогичных, представленных на рынке. Важно «свои отличия» представить не только на уровне соответствующих рекламных и иных обращений к потребителям, а на фактически-функциональном уровне. То есть товарное предложение должно фактически соответствовать маркетинговым декларациям. Особенно конкурентное преимущество не создается быстро, нужен также значительное время для ее осознания потребителями на массовом уровне. Кроме того, переход от одной конкурентного преимущества в другую является довольно сложным и длительным. Поэтому вопрос конкурентного преимущества БЕ является, безусловно, стратегическим, принципиальным вопросам.

Отметим также, что именно на уровне БЕ выполняется определенный набор управленческих функций, связанных с управлением производством, финансами, маркетингом, персоналом, информационным обеспечением и т.д. В пределах каждого функционального направления стратегии организации и БЕ приобретают дальнейшей конкретизации путем принятия соответствующих функциональных стратегий. Например, для отдела маркетинга это может быть товарная стратегия (например, разработка продукта для нового относительно этого предприятия сегмента рынка), ценовая стратегия (например, использование высоких цен, как признаки качества или элитности товара), стратегия сбыта (например, реализация продукции путем региональных дилерских центров) и др.