Место службы контроллинга в организационной структуре предприятия

Поскольку информация, которую готовит служба контрол­линга, предназначена для заместителя директора по экономике (финансового директора, коммерческого директора) и гене­рального директора, целесообразно подчинить службу контроллинга напрямую заместителю генерального директора по эко­номике, которому непосредственно подчинены также главный бухгалтер, начальники финансового и планово-экономического отделов (ПЭО), начальник службы сбыта (таким образом, на­чальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб).

Более того, служба контроллинга ставится в некотором роде в привилегированное положение, поскольку приказом замести­теля генерального директора по экономике (финансового ди­ректора) остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию. Поэтому не ре­комендуется подчинять службу контроллинга начальнику пла­ново-экономического отдела или главному бухгалтеру, не­смотря на близость функций их служб функциям службы контроллинга.

Однако реальная ситуация всегда отличается от идеальной. На основании нашего опыта можно утверждать, что если ка­кая-то аналитическая работа на предприятии проводится, то этим занимается планово-экономический отдел. Он составляет плановые сметы затрат и калькуляции на отдельные виды про­дукции, работ и услуг, на основании данных бухгалтерии составляет фактические сметы затрат и калькуляции, определяет отклонения. Кроме того, обычно на планово-экономическом отделе лежит функция ценообразования (по системе "затраты + нормативная прибыль"), проверка калькуляций поставщиков услуг и множество других функций.

С большой долей уверенности можно утверждать, что пла­ново-экономический отдел будет считать деятельность службы контроллинга "вторжением" на его законную территорию и мо­жет скрытно или открыто бойкотировать деятельность службы контроллинга, "зажимать информацию", словом вести "пози­ционные бои местного значения". Самым распространенным аргументом планового отдела является: «Обучите нас методам контроллинга, и мы все сделаем сами».

Принципиальная ошибка данной позиции — недооценка роли аналитической работы на предприятии, мнение, что Анализом можно заниматься в свободное от основной работы время, "между прочим". Основные обязанности планово-экономического отдела — это расчет затрат и финансового результата по цехам, предприятию в целом, видам продукции, именно на расчеты уходит большая часть работы, плановый отдел загружен текущей работой и его усилия направле­ны отнюдь не на анализ хозяйственной деятельности пред­приятия.

В то же время, кроме анализа и констатации текущего по­ложения дел, на предприятии должна проводиться работа по улучшению экономической деятельности, т. е. должен идти "процесс непрерывных улучшений". Руководство предприятия может издать приказ о том, чтобы все начали работать по но­вым схемам, составлять новые отчеты в новые сроки, но разрабатывать эти схемы и проверять их дееспособность на практике руководители обычно не могут из-за отсутствия времени, загруженности текущей работой (если кто-то из умных руководителей не загружен текущей работой, то его следует назначить начальником службы контроллинга). Для преодоления такой ситуации на предприятии создается служба контроллинга. Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).

Часто приходится слышать, что анализом затрат и предло­жениями по оптимизации экономической работы предприятия могут заниматься специально создаваемые временные группы. Допустим, собирается такая группа, состоящая из специалистов планового, финансового отделов и бухгалтерии, раз в две неде­ли и ищет решения проблем в области аналитической работы. Похожая организационная форма решения проблем существует во многих западных компаниях. К сожалению, мы не можем согласиться с тем, чтобы аналитическая работа в области затрат велась на такой временной (а следовательно, не вполне серьез­ной) основе. Аналитическая работа — это сис­темная работа, и она требует системного подхода, ра­боты на постоянной основе, ответственности за сроки и ре­зультаты. То же самое относится к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным (и часто единственно приемлемым) вариантом является организация службы кон­троллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.

Организационную форму контроллинга выбирают исходя из нескольких критериев с учетом специфики конкретного пред­приятия. Ниже приведено сравнение трех вариантов организа­ции контроллинговой деятельности по нескольким критериям (табл.1).

Таблица 1

Сравнение различных вариантов организации контроллинговой деятельности на предприятии

Задача построения рациональной структуры финансово-экономических служб предприятия заключается в создании служб предприятия, способных решать весь спектр проблем предприятия и в то же время не дублировать функции друг друга. Все эти службы, как правило, подчиняются финансовому директору или заместителю генерального директора по эконо­мике и должны работать единой командой в целях увеличения объема продаж и повышения прибыльности предприятия.

Служба контроллинга призвана занять свое достойное место среди этих подразделений. Пример включения службы кон­троллинга в структуру финансово-экономических служб пред­приятия представлен на рисунке.