Поскольку информация, которую готовит служба контроллинга, предназначена для заместителя директора по экономике (финансового директора, коммерческого директора) и генерального директора, целесообразно подчинить службу контроллинга напрямую заместителю генерального директора по экономике, которому непосредственно подчинены также главный бухгалтер, начальники финансового и планово-экономического отделов (ПЭО), начальник службы сбыта (таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб).
Более того, служба контроллинга ставится в некотором роде в привилегированное положение, поскольку приказом заместителя генерального директора по экономике (финансового директора) остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию. Поэтому не рекомендуется подчинять службу контроллинга начальнику планово-экономического отдела или главному бухгалтеру, несмотря на близость функций их служб функциям службы контроллинга.
Однако реальная ситуация всегда отличается от идеальной. На основании нашего опыта можно утверждать, что если какая-то аналитическая работа на предприятии проводится, то этим занимается планово-экономический отдел. Он составляет плановые сметы затрат и калькуляции на отдельные виды продукции, работ и услуг, на основании данных бухгалтерии составляет фактические сметы затрат и калькуляции, определяет отклонения. Кроме того, обычно на планово-экономическом отделе лежит функция ценообразования (по системе "затраты + нормативная прибыль"), проверка калькуляций поставщиков услуг и множество других функций.
С большой долей уверенности можно утверждать, что планово-экономический отдел будет считать деятельность службы контроллинга "вторжением" на его законную территорию и может скрытно или открыто бойкотировать деятельность службы контроллинга, "зажимать информацию", словом вести "позиционные бои местного значения". Самым распространенным аргументом планового отдела является: «Обучите нас методам контроллинга, и мы все сделаем сами».
Принципиальная ошибка данной позиции — недооценка роли аналитической работы на предприятии, мнение, что Анализом можно заниматься в свободное от основной работы время, "между прочим". Основные обязанности планово-экономического отдела — это расчет затрат и финансового результата по цехам, предприятию в целом, видам продукции, именно на расчеты уходит большая часть работы, плановый отдел загружен текущей работой и его усилия направлены отнюдь не на анализ хозяйственной деятельности предприятия.
В то же время, кроме анализа и констатации текущего положения дел, на предприятии должна проводиться работа по улучшению экономической деятельности, т. е. должен идти "процесс непрерывных улучшений". Руководство предприятия может издать приказ о том, чтобы все начали работать по новым схемам, составлять новые отчеты в новые сроки, но разрабатывать эти схемы и проверять их дееспособность на практике руководители обычно не могут из-за отсутствия времени, загруженности текущей работой (если кто-то из умных руководителей не загружен текущей работой, то его следует назначить начальником службы контроллинга). Для преодоления такой ситуации на предприятии создается служба контроллинга. Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).
Часто приходится слышать, что анализом затрат и предложениями по оптимизации экономической работы предприятия могут заниматься специально создаваемые временные группы. Допустим, собирается такая группа, состоящая из специалистов планового, финансового отделов и бухгалтерии, раз в две недели и ищет решения проблем в области аналитической работы. Похожая организационная форма решения проблем существует во многих западных компаниях. К сожалению, мы не можем согласиться с тем, чтобы аналитическая работа в области затрат велась на такой временной (а следовательно, не вполне серьезной) основе. Аналитическая работа — это системная работа, и она требует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. То же самое относится к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным (и часто единственно приемлемым) вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.
Организационную форму контроллинга выбирают исходя из нескольких критериев с учетом специфики конкретного предприятия. Ниже приведено сравнение трех вариантов организации контроллинговой деятельности по нескольким критериям (табл.1).
Таблица 1
Сравнение различных вариантов организации контроллинговой деятельности на предприятии
| Задачи службы контроллинга | Отдел контроллинга | Группа в составе ПЭО | Временная группа | ||||||||
| Плюсы (+) | Минусы (—) | Плюсы (+) | Минусы (—) | Плюсы (+) | Минусы (—) | ||||||
| 1. Создание системы сбора оперативной информации | Сбор информации происходит быстро | Вторжение на территорию ПЭО (конфликт интересов ПЭО и отдела контроллинга) | Отсутствие конфликта интересов ПЭО и отдела контроллинга | Традиционное мышление сотрудников ПЭО может тормозить контроллинговую деятельность | Работа идет медленно, стимулируется только через приказы финансового директора | ||||||
| 2. Аналитические отчеты по затратам для руководителей | Составление качественных полезных отчетов | Анализ ПЭО становится ненужным | Составление качественных полезных отчетов | Отсутствует альтернативная точка зрения, выводы — только со стороны ПЭО | Отчеты высокого качества, работает команда специалистов из разных отделов | Трудно спросить за сроки составления отчетов | |||||
| 3. Увеличение степени детализации информации о затратах | Сбор данных осуществляется относительно быстро | ПЭО может не захотеть переходить на новую систему | ПЭО может не захотеть переходить на новую систему | Выполнение работы только через приказы финансового директора, медленно | |||||||
| 4. Рекомендации по ценообразованию по видам продукции и услуг | Получение качественных результатов | [Другие службы!в частности ПЭО) могут отказаться предоставлять необходимые данные | Получение качественных результатов | Ценные рекомендации специалистов из разных отделов | Игнорирование подразделениями рекомендаций группы | ||||||
| 5. Анализ документооборота | Отдел контроллинга — центр анализа документо- оборота | Группа контроллинга — центр анализа документооборота | Эта работа может отойти на второй план, так как у ПЭО много других задач | Неясна ответственность за поддержание схем документооборота в актуальном состоянии | |||||||
| 6. Совершенствование документооборота | Совершенствование документооборота на системной основе | Значительное совершенствование процесса планирования (другие отделы доверяют ПЭО) | Команда специалистов из разных отделов может усовершенствовать документооборот | Специалисты временной группы отвлекаются на выполнение текущей работы; сложно спросить за результаты | |||||||
| 7. Помощь в постановке задачи автоматизации финансово-хозяйственной деятельности | Ответственность за постановку задачи для отдела автоматизации | Ответственность за постановку задачи перед отделом автоматизации | Бухгалтерия может не допустить группу в область своей деятельности | Помощь отделу автоматизации по всем направлениям работы | Отсутствие регулярной и ответственной работы, отсутствие индивидуальной ответственности | ||||||
| 8. Методические указания по экономическому анализу и оценке инвестиционных проектов | Составление методических указаний на системной основе | Составление методических указаний на системной основе | Проблемы с координацией расчетов и сбором данных | ||||||||
| Общие (качественные) характеристики работы | |||||||||||
| 1. Желание работать | Есть чувство перспективы, возможность влиять на решения руководителей | Возможно пассивное отношение к работе | Нестрашно предлагать оригинальные решения, застрахованы высоким статусом ПЭО | Начальник ПЭО может отсечь информацию, с которой он не согласен | Из-за отсутствия четкого статуса в группе не будет большой активности | ||||||
| 2. Возможность спросить за выполненную (или невыполненную работу | Можно спросить за выполненную работу по заранее составленному плану | Можно спросить с начальника ПЭО | Сотрудники привлекаются для текущей работы, что служит оправданием невыполнения контроллинговой работы | Практически невозможно спросить с группы за невыполненную работу, оправдание — выполнение текущей работы | |||||||
| 3. Взаимоотношения с начальниками других отделов | Отдел будет не ниже по статусу, чем другие | Начальники других отделов могут отказываться предоставлять необходимую информацию отделу контроллинга | Общаться можно только через нач. ПЭО, другие отделы будут считать, что ПЭО "отбирает" их работу | Конфликт интересов — начальники отделов хотят, чтобы выполняли текущую работу, финансовый директор — стратегическую | |||||||
| 4. Скорость достижения целей службы контроллинга | Относительно быстро | Есть угроза противодействия со стороны ПЭО, так как ставится под вопрос существование самого ПЭО | Можно пользоваться уже имеющимся потенциалом ПЭО | Стратегические задачи тормозятся привлечением к текущей работе сотрудников группы | Наиболее медленный вариант, есть угроза целей не достичь | ||||||
Задача построения рациональной структуры финансово-экономических служб предприятия заключается в создании служб предприятия, способных решать весь спектр проблем предприятия и в то же время не дублировать функции друг друга. Все эти службы, как правило, подчиняются финансовому директору или заместителю генерального директора по экономике и должны работать единой командой в целях увеличения объема продаж и повышения прибыльности предприятия.
Служба контроллинга призвана занять свое достойное место среди этих подразделений. Пример включения службы контроллинга в структуру финансово-экономических служб предприятия представлен на рисунке.
