Определение структуры контроллинга. Формирование целевых функций и элементов системы контроллинга

Тема 9. Организационно-методические основы формирования и функционирования системы контроллинга на предприятии

1. Определение структуры контроллинга. Формирование целевых функций и элементов системы контроллинга

2. Место службы контроллинга в организационной структуре предприятия

3.Организация службы контроллинга

4. Информационные потоки на предприятии в системе контроллинга

Определение структуры контроллинга. Формирование целевых функций и элементов системы контроллинга

Система контроллинга на предприятии включает в себя не только аналитические показатели и выводы. В системе контроллинга присутствует сильная организационная составляющая — люди, которые занимаются контроллингом, потоки информации между подразделениями предприятия и от подчиненных — к руководителям.

До сих пор мы говорили о том, что такое контроллинг, ка­кие методы применяются в системе контроллинга, какой инст­рументарий используется. Теперь мы рассмотрим вопрос об организации контроллинговой работы на предприятии, о своевременном сборе информации и передаче ее наверх, о влиянии мнения службы контроллинга на руководителей. Для эффективной работы и четкого определения ответственности кон­троллеров на предприятии необходимо создать специальное структурное подразделение — службу контроллинга.

Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, фи­нансовым отделом, планово-экономическим отделом в со­став финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии — анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями пред­приятия.

При создании службы контроллинга на предприятии необ­ходимо учитывать следующие основные требования:

1. Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения.

2. Служба контроллинга должна иметь возможность и пол­номочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, тре­буемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.

3. Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информа­ции на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначе­на информация службы контроллинга

4. Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

5. Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.

В соответствии с вышеприведенными требованиями возникают возможные варианты создания службы контроллинга и ее места в организационной структуре предприятия.

На первом этапе существования служба контроллинга представляет собой рабочую группу из 3—4 человек, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководи­телей (в первую очередь заместителя директора по экономике, финансового директора, коммерческого директора) оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии; периодиче­ски составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения предприятия, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает методику пла­нирования в планово-экономическом отделе. На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привле­кать дополнительных сотрудников для сбора контроллинговой информации на уровне цехов предприятия, так как заполне­ние аналитических форм для службы контроллинга можно возложить на экономистов цехов. Таким образом, служба контроллинга на предприятии в этот период деятельности представляет собой небольшую группу высококвалифициро­ванных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации.

Как и любая финансово-экономическая служба, служба контроллинга в течение определенного периода становления устанавливает связи с другими службами и отделами, налажи­вает информационное сотрудничество, происходит более точ­ное разделение функций. В крупных европейских компаниях период становления контроллинга доходил до 6 лет. Впоследствии служба контроллинга может расширить свое влияние и свой штат, для чего в каждый цех может быть на­значен свой контроллер, который будет отслеживать и ана­лизировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых. Такая организация рабо­ты службы контроллинга существует во многих крупных ев­ропейских промышленных компаниях, например, в концерне Fiat в Италии.