Организационная структура руководства организацией

Практическая работа № 1

Тема: Управление организацией в целях достижения качества

Цель работы:

- закрепление знаний о структуре руководства организацией, стилях руководства, роли руководителя по качеству, требованиях, предъявляемых к руководителю по качеству

-закрепление знаний о структуре службы качества и функциях ее подразделений

1. Цель обучения:

В результате выполнения работы студент будет иметь

навык:

- построения структур руководства организацией

- построения структуры службы качества и определения функций ее подразделений

Требования к методическому обеспечению.

Для успешного выполнения данной работы студенту

необходимо:

- знать материал лекции, освещающей данный вопрос, по дисциплине всеобщее управление качеством;

3. Общие положения:

СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

п.3.3.1 ИСО 9000:2008

организация - группа работников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений

ПРИМЕРЫ. Компания, корпорация, фирма, предприятие, учреждение, благотворительная организация, предприятие розничной торговли, ассоциация, а также их подразделения или комбинация из них.

Уровни руководства

Организация с ограниченной ответственностью принадлежит акционерам, однако, выработка ее политики и осуществление текущей деятельности находятся в руках ее директоров. Директора являются чиновниками компании, выбранными акционерами, несут ответственность и подотчетны перед акционерами.

Члены совета директоров могут быть либо исполнительными, либо не исполнительными; не все они должны участвовать в текущей деятельности организации, однако среди них должен быть генеральный директор (managing director - MD), который может определять и делегировать полномочия и ответственность другим руководителям. Например, в британских компаниях:

• деятельностью компании руководит генеральный директор;
• прочие старшие руководители, если их называют директорами, также являются членами совета компании (совета директоров);

В США обычно используют другие названия. Поскольку многие книги по менеджменту написаны американцами, об этом также имеет смысл упомянуть. Эквивалентом генеральному директору является Главный исполнительный директор (Chief Executive Officer - СЕО). По крайней мере, некоторые из директоров имеют титул “вице-президент” (vice-president - VP).

Очень часто выделяют три уровня руководства: старшее, среднее, младшее.

• Старшими руководителями являются те, кто непосредственно докладывает генеральному директору.
• Младшими руководителями называют тех начальников и старших инженеров, которые непосредственно руководят сотрудниками.
• Средние руководители находятся по середине.

 

Организационная структура руководства организацией

Структура руководства организацией обычно имеет вид иерархии, выстраиваемой в виде таблицы или органограммы в форме пирамиды с генеральным директором на вершине. Основные ветви могут иметь разветвления по функциям, как в основном примере, или по местоположению, или по продукции (см. рис. 3.1 - 3.3). На представленных диаграммах мы умышленно не показали место руководителя по качеству, поскольку мы желаем обсудить возможные альтернативы и сделаем это в этом же разделе, но несколько позже.

Рис.3.1. Организация, построенная по функциональному принципу

Рис.3.2. Организация, построенная по локальному принципу

Рис.3.3. Организация, построенная по принципу типов выпускаемой продукции
(на примере фармацевтической фирмы)

В тех случаях, когда в организации выполняются функции, непосредственно связанные с созданием и перемещением продукции или услуг (например, продажей, производством, распределением), управление ими называется линейным руководством (line management). Функции, выполняемые в целях поддержки этих усилий (например, финансы, кадры) называют административным руководством (staff management). Руководство качеством относится к административному руководству.

Альтернативой простому функциональному распределению обязанностей является матричный менеджмент (рис. 3.4).

Рис.3.4. Матричный принцип организационного построения

Наряду с руководителями, отвечающими за выполнение определенных функций, имеются руководители, отвечающие за определенную продукцию или услугу, из тех, которыми занимается организация. Они разделяют ответственность друг с другом. В организациях, где работа ведется над определенными проектами на протяжении ограниченного времени, матричная система отдает предпочтение руководителям проектов, а не руководителям производств. Примером может служить строительная промышленность, где проект предполагает строительство определенного здания или комплекса.

Если функциональные линейные руководители несут ответственность за “проталкивание” всей продукции через конкретную линию, то производственные руководители отвечают за “протягивание” их конкретной продукции к потребителям. Это подразумевает как прохождение продукцией производственного цикла на заводе, так и ее общую эволюцию, начиная от разработки и заканчивая утилизацией. Точно также руководитель проекта несет ответственность за свой проект от его начала и до завершения.

Работа руководителя

Некоторые определения, используемые в менеджменте

Работа руководителя в рамках организации связывается с “систематической организацией экономических ресурсов” (определение, даваемое Питером Друкером в Практике руководства).

Контролируемые ресурсы состоят из:

• денег;
• материалов;
• рабочей силы;
• времени.

В конечном итоге ресурсы направляются на создание поставляемой продукции или услуг.

Таким образом, руководство (менеджмент) является делом, которое не существует в изоляции, но зависит от имеющихся ресурсов. Его также определяют как работу по “выполнению дел с помощью других людей”.

Элементы менеджмента

Элементы этой работы описываются как “РОМС” по первым буквам их названий:

• Planning (планирование).
• Organising (организация).
• Motivating (мотивирование).
• Controlling (управление).

Эти элементы можно определить следующим образом:

(a) Планирование - определение целей и задач организации (или ее конкретного сектора, за который отвечает руководитель) и того, как их достигнуть.

(б) Организация - определение необходимых мероприятий и назначение ответственных за достижение запланированной цели; координация этих мероприятий.

(в) Мотивирование - поощрение и вооружение сотрудников в целях решения поставленных перед ними задач.

(г) Управление - контроль за действиями и достигаемыми результатами, обеспечение обратной связи и корректировка.

Ответственность руководителей

Каждый руководитель должен иметь ограничения в трех сферах:

• Обязанности.
• Права.
• Финансовая подотчетность.

Руководители наделяются правами, в обмен на которые они берут на себя ответственность руководить и экономически поощрять сотрудников. В явном виде, руководителю дается власть над другими, которую он должен продуктивно использовать на благо организации, а то, что он делает сам и чего достигает, оценивается старшим руководителем.

То, что права руководителя и его финансовая подотчетность должны иметь одни и те же границы, может быть выражено как трюизм. Руководитель не должен отвечать за то, за что он не отвечает в финансовом плане, он также не должен браться за те дела, в которых он финансово не подотчетен. Однако, будучи людьми, цели которых могут быть достигнуты только через действия других людей, руководители, как правило, имеют гораздо больше обязанностей, чем прав.

Права руководителя

Каким образом руководители могут расширить свои права и использовать их с наивысшей эффективностью?

Сумма прав, которыми обладает руководитель, складывается из трех источников, которые:

• Earned (заслуживаются),
• Vested (наделяются) или
• Assumed (присваиваются)

(мнемоническое EVA).

• Заслуженные права появляются из уважения к тому, как руководитель осуществляет руководство и относится к людям. Они базируются на таких вещах, как техническая компетентность, коммуникабельность, успехи в прошлом или “хорошая характеристика”. Эти права проявляются как подчинения сотрудников руководителю и определяются их готовностью отказаться от своего собственного суждения в пользу суждения руководителя.
• Наделяемые права - это права, появляющиеся в силу наличия звания, должности в служебной иерархии и характера работы. Руководитель наделяется этими правами более старшим руководителем.
• Присваиваемые права - это те права, на которые претендует руководитель и существование которых не является очевидным. Их никто не дает, их просто берут.

Стиль работы руководителя

Каким образом руководители пользуются своими правами? Существует слишком много моделей руководства, чтобы описывать их здесь. Большинство из них можно описывать как модели лидерства. Если мы уравняем лидерство с мотивацией, это покроет одну из наиболее важных обязанностей руководителя.

Модели стилей руководства

Одна из наиболее простых моделей разделяет стиль руководства на:

• Автократический.
• Демократический.
• Невмешательство.

(а) Руководитель-автократ

Руководитель-автократ не делегирует своих прав никому. Он определяет политику без консультаций и не передает информацию своим подчиненным. Он может заботиться об их благосостоянии, но только в рамках того, что он считает для них необходимым.

Руководитель-автократ может быть убежден в своих собственных способностях, но возможно также, что автократия является следствием комплекса неполноценности, когда руководитель просто не готов противостоять чужим аргументам и выдержать испытующего взгляда, стоя лицом к лицу с подчиненным. В этом случае выявляется непоследовательность автократа при переходе от одного дела к другому, руководитель занимает неопределенную позицию, но после принятия решения никогда не меняет ее просто из-за опасения показаться слабыми или потерять свое лицо.

(б) Руководитель-демократ

Если сравнивать с руководителем-автократом, то руководитель-демократ является дирижером оркестра в ансамбле из одного человека. Он вырабатывает политику, советуясь с подчиненными, и стремится к тому, чтобы причины той или иной политики были ими поняты. Он беспокоится о результатах, достигаемых группой, и высказывает критику по характеру работы, а не по персоналиям.

Существуют также и “псевдодемократические” руководители, которые являются демократами, но не руководителями. Такой руководитель слишком сильно озабочен гармоничностью отношений и стабильностью группы (“Мы как одна большая счастливая семья”), что может наносить ущерб групповым целям и результатам работы.

(в) Попустительствующий руководитель (пусть делают, что хотят)

Такой руководитель является чисто номинальным лицом, реально не управляющим отделом, но дающим каждому делать свое дело.

Известно высказывание древнекитайского мудреца Лао-Дзы, которое почти всегда цитируется в учебниках по менеджменту:

“Самых лучших руководителей люди просто не замечают. Когда такой руководитель заканчивает работу, люди говорят “мы сделали это сами””.

Это высказывание вовсе не оправдывает попустительства в руководстве, но лишь свидетельствует о том, что лучшие руководители так хорошо определяют цели, что люди бессознательно воспринимают их как свои собственные идеи.

Предпочтительный стиль

Что касается ответственности за руководство качеством, то тут не может быть никаких сомнений и, в плане данных выше определений, стиль руководства должен быть демократичным. Поскольку качество находится в компетенции каждого и ответственность за него разделяет каждый член администрации, автократический стиль является бесплодным. Поскольку сущность обеспечения качества состоит в обучении, координации, контроле, отчетности и усовершенствовании, попустительствующий стиль руководства также является бесполезным. Руководство качеством, в частности, обеспечивается через других людей, хотя бы потому, что никто из отдела обеспечения качества не имеет возможность “создавать качество” непосредственно своими силами. Поэтому руководитель по качеству в большей степени, чем кто-либо другой, полагается на понимание и усвоение соответствующих целей другими людьми.

3.2. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ РУКОВОДСТВА ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ КАЧЕСТВА

Кто несет ответственность за руководство качеством?

Мы уже говорили о том, что за качество “отвечают все”, но если говорить о том, кто несет персональную и особенную ответственность за качество, то это лицо, возглавляющее все предприятие, а именно, генеральный директор. Возможно, Вы удивитесь, что это не руководитель по качеству, роль которого мы еще рассмотрим. Однако, именно генеральный директор несет всю юридическую и финансовую ответственность за работу всего предприятия. Генеральный директор является главой административного руководства, а сотрудники всех уровней смотрят на него, как на пример и эталон. Если не генеральный директор, то кто другой должен требовать обеспечения качества?

Речь Пьера-Карло Фалотти, президента европейской Digital Corporation, была напечатана в журнале Quality Assurance News в феврале 1987 г. Имеет смысл прочитать ее целиком, но у нас есть возможность процитировать ее только частично.

“Будучи руководителями, мы несем ответственность за слишком многие компромиссы. Мы идем на компромиссы ежедневно и думаем, что это не столь важно, но люди видят, что руководство идет на компромиссы, и, следовательно, считают, что это нормально. Разверните всю эту цепочку и в конце нее вы получите компанию с низким качеством”