Взаимодействие с потребителем

· плохая зона неудовлетворенных клиентов, где присутствуют негативно настроенные потребители-террористы;

· безучастная зона неопределившихся потребителей;

· благоприятная зона постоянных клиентов, включающая, так называемых, потребителей-проповедников.

Рост числа постоянных клиентов является стратегической задачей для бизнеса. Борьба за постоянного клиента предполагает увеличение степени лояльности, как правило, за счет группы неопределившихся потребителей. Задача компании - привлечь клиентов и удержать их, т. е. стимулировать повторную покупку. По этому поводу доктор У.Э. Деминг пишет в книге "Выход из кризиса": "Нам совершенно недостаточно иметь потребителя, который просто удовлетворен. Неудовлетворенный потребитель, конечно, уйдет от нас. Но, к сожалению, удовлетворенный потребитель также может уйти, полагая, что он не много потеряет, а зато может приобрести что-то лучшее. Прибыль в бизнесе приходит от постоянных покупателей, потребителей, которые хвастаются вашим продуктом или услугой и которые приводят к вам своих друзей".

В большинстве случаев среди групп подозреваемых менеджеры не могут разглядеть по какой-то причине (например, из-за сложившегося стереотипа о своих постоянных клиентах) большую группу потенциальных потребителей. Питер Друкер в книге "Managing for Results" подчеркивает важность изучения не своего клиента. Аналогичную мысль можно встретить и у Деминга в конспекте лекций, прочитанных им в Японии в 1950 г.: "Потребитель более важен, чем исходный материал. Обычно гораздо легче сменить поставщика, чем найти нового потребителя. А тот, кто не является вашим потребителем, кто еще не пробовал вашей продукции, еще более важен для вас, поскольку он представляет возможного дополнительного пользователя для вашей продукции".

Таким образом, задача поиска клиента и последующего его удержания принимает все более индивидуальный характер, начинается борьба за каждого отдельного потребителя. При такой жесткой конкуренции важно знать и постоянно изучать своего клиента, дабы не только выявить его предпочтения и, если повезет, угадать скрытые желания, но понимать по каким причинам клиент все-таки уходит к конкурентам, несмотря на все ваши старания. Исследование различных компаний Японии показывают, что сокращение доли ухода клиентов на 5% ведет к повышению прибыли от 25% до 85%, в зависимости от специфики бизнеса. По данным Японского центра производительности для социально-экономического развития 40% уходов клиентов происходят по причине плохого обслуживания. Что клиент может подразумевать под "плохим обслуживанием"? Приведем пять критериев, неудовлетворение по которым заставляет клиента чувствовать общую неудовлетворенность обслуживанием.

1. Время. Стремление получать продукты и услуги быстро, в короткие сроки, в любое время.

2. Комфортабельность. Простота и удобство в обращении.

3. Индивидуальный подход, качество. Стремление пользоваться качественными продуктами и услугами полноценно, с положительными эмоциями, по собственному усмотрению.

4. Собственный опыт. Привычка приобретать продукты и услуги в определенном месте и в определенное время.

5. Рациональность. Соответствие продуктов и услуг стандарту с точки зрения потребителя.

Неудовлетворение требований потребителя по каждому из перечисленных критериев может вызывать общее негативное отношение к компании, вплоть до ухода клиента. Однако возможность ухода - это только одна сторона медали, удержание клиента - в большей степени, все-таки услаждение. Подняв тему услаждения в начале, снова возвращаемся к ней. На какие же точки следует "давить" компании, стараясь усладить потребителя? Японские консультанты предлагают проводить аккупунктуру, используя концепцию "10 P".

1. Price (цена) - скидки, дисконтные и клубные карты.

2. Purchases (покупки) - поощрение при покупках: чем больше пользуешься продуктом, услугой, тем больше вознаграждение.

3. Points (баллы) - балльная система: баллы можно на что-то обменять.

4. Partners (партнеры) - совместные балльные системы с компаниями неконкурентами.

5. Prizes (подарки) - покупая продукт или услугу, получаешь возможность получить подарок или поучаствовать в розыгрыше.

6. Pro-Bono - общественно-полезная деятельность: покупая продукт или услугу, потребитель участвует в разного рода социальных программах.

7. Privileges (привилегии) - преимущества постоянных клиентов могут быть выражены, например, возможностью разместиться в гостинице без предварительного бронирования.

8. Personalization (персонификация) - индивидуализация обслуживания, к клиенту могут обращаться по имени или поздравлять с днем рождения и т.п.

9. Participation (участие) - клиент участвует в процессе улучшения продукта (услуги), высказывая свое мнение, например, в групповых интервью или фокус-группе.

10. Presto (скорость) - оперативность в решении проблем.

Играя на этих "P", комбинируя их, компания может разрабатывать программы привлечения постоянных клиентов. При этом, однако, важно не упускать из поля зрения ряд принципиальных моментов, а именно:

· программа для постоянных клиентов - это программа не для всех;

· привилегии и преимущества должны быть обоснованы с точки зрения затрат;

· привилегии предоставляются в ответ на реакцию, поведение клиента, которые ожидает компания;

· наилучшее вознаграждение должно выглядеть дороже, чем оно есть в действительности;

· нельзя терять индивидуального подхода;

· нельзя внезапно менять правила участия в программе;

· необходимо иметь методику оценки влияния программы на увеличение продаж.

Для планомерного пополнения рядов постоянных клиентов нужен точный расчет, и одной дисконтной картой или бонуса в виде ручки-сувенира, не всегда может быть достаточно для того, чтобы клиент снова пришел к вам. Все-таки услаждение клиента больше связано с выявлением его скрытых потребностей и реализации их в производимом продукте или услуге. Именно поэтому японские компании очень серьезно занимаются изучением своих потребителей. Показательным примером здесь может стать опыт компании "Мусасино", лауреата Японской премии качества 2000 г. "Мусасино" представляет малый бизнес Японии и оказывает услуги по уборке территорий и помещений организациям и частным лицам, предоставляет напрокат сопутствующее оборудование и инвентарь. Руководство компании строит систему управления на принципе "Клиент - прежде всего!", поэтому изучение запросов и ожиданий своих клиентов - приоритетная задача для всех работников "Мусасино". Именно поэтому для установления обратной связи с потребителем используются все возможные разумные способы, которые объединены в схему "Шесть касаний":

Касание 1. Восемь видов посещений.

1. Периодическое посещение в день для сдачи оборудования и инвентаря напрокат.

2. Посещение для доклада о передаче обязанностей.

3. Посещение для проведения консультации.

4. Первое посещение.

5. Посещение для разрешения жалоб.

6. Посещение для вручения сезонных подарков.

7. Посещение для предотвращения расторжения контракта.

8. Посещение для выражения благодарности после окончания срока контракта.

По каждому из восьми видов посещений, определены критерии и показатели оценки (число клиентов, коэффициент соблюдения частоты посещений). По ним работник ведет ежедневный самоконтроль, а руководители отделов осуществляют проверку и выставляют ежедневные и ежемесячные оценки. Особый акцент делается на такой показатель, как коэффициент личной доставки оборудования и инвентаря: для домашних хозяйств он установлен не ниже 60, а для организаций - 97%. Кроме того, проводятся посещения в сопровождении руководителей отделов, членов совета директоров и президента, что помогает лучше выявить запросы клиента и принять нужные меры.

Касание 2. Операторский центр. Из обращений и звонков клиентов выбирается информация о запросах и жалобах.

Касание 3. Интервью (во время оказания услуги). В процессе обслуживания, когда проводится чистка сданного напрокат оборудования, инвентаря или несложная уборка, работник компании общается с клиентом, выясняет его требования и пожелания по трем следующим вопросам.

· Есть ли какие-либо затруднения при проведении уборки?

· Имеются ли какие-либо пожелания в отношении оборудования, инвентаря или самой услуги?

· Не согласится ли клиент выступить в качестве "испытателя" нового товара и высказать свое мнение о нем?

Касание 4. Анкетирование клиентов. Для повышения объективности и точности анкетирования с 1999 г. пересылка, подсчет и анализ данных поручается внешней специализированной организации.

Касание 5. Письма, открытки, электронная почта и факсы от клиентов: Информация обобщается и докладывается на заседании комиссии по повышению степени удовлетворения потребителей.

Касание 6. Звонки от клиентов. Ежемесячно в каждом подразделении компании содержание поступивших звонков обобщается, анализируется и затем рассматривается на заседании комиссии по повышению степени удовлетворения потребителей.

Пример компании "Мусасино" показывает, насколько успешные компании дорожат каждым сигналом от клиента.

Опыт японских компаний, их пиетет к потребителю являют собой прекрасный пример того, на каких принципах должен строиться современный бизнес. Как считают японцы, говоря о качестве, нужно стараться поставить себя на место потребителя, и помнить, что…

· …удовлетворение потребителя - это не просто стремление удовлетворить потребителя, и производитель не должен устанавливать степень этого удовлетворения, удовлетворение потребителя - это тот уровень удовлетворения, который определяется самим потребителем;

· …удовлетворение потребителя - это улучшение отношения к потребителю не только в процессе его обслуживания, это результат деятельности всего предприятия, а не только подразделений, непосредственно контактирующих с потребителем;

· …удовлетворение потребителя не означает использование финансовых средств в больших размерах - если вы рассчитываете купить удовлетворение потребителя, то вряд ли добьетесь успеха.

Вывод: Если в условиях экономики, основанной на конкуренции, компании не удается удовлетворить желания покупателей, оно обречено на исчезновение с карты бизнеса. Напротив, производители, продукция которых соответствует или превосходит требования потребителей, получают наилучшие возможности для роста и процветания. Следовательно производство и поставка товаров и услуг, представляющих ценность для потребителей, — центральная задача менеджмента фирмы. А чтобы её реализовать руководство компании должно знать теоретическую базу менеджмента качества, в виде описания принципа " Ориентации на потребителя", и грамотно распоряжаться и внедрять его в своё производство.
Глава 2. Примеры реализации принципа

Принципом «Ориентации на потребителя» в современной мире пользуются большинство компаний, с совершенно разным направлением деятельности и территориальным расположением.

Показательным примером могут служить японские компании.Корпорация "Asahi Breweries" - один из лидирующих производителей пива и безалкогольных напитков Японии, лауреат Японской премии качества 1997 года. Стратегия ориентации на потребителя позволила "Asahi" преодолеть 30-летнюю тенденцию снижения своей доли рынка. Компания с рекордно малых 9,9 процентов в 1985 году вышла из второго эшелона в лидеры японского пивоварения, заняв к 2004 году почти половину пивного рынка страны и войдя в десятку ведущих мировых производителей пива.

Новое пиво "Asahi Super Dry" стало сенсацией на рынке и быстро завоевало симпатии японцев и не только их. Сегодня этот брэнд занимает шестое место в мировом рейтинге с объемом продаж порядка 17,5 миллионов баррелей в год. Пивовары "Asahi" смогли уловить изменение в психологии потребления и сварили именно то пиво, которое отвечает требованиям покупателя.

Успешная стратегия "Asahi" изменила структуру ключевых факторов успеха в пивном бизнесе. "Фокус на потребителя" сегодня – это уже аксиома, а максимальное удовлетворение вкусов своих клиентов – основная цель игроков пивного рынка Японии.

Приведем еще один пример борьбы за потребителя из деятельности "Asahi". Менеджмент компании делает ставку на полную открытость компании для клиентов. Действительно, любой потенциальный покупатель может приехать на один из 12 заводов "Asahi" и принять участие в бесплатной экскурсии по предприятию. Завод спланирован так, что все производственные объекты, начиная с цехов по обработке сырья и заканчивая линиями розлива, расположены вокруг основного офисного здания, где находится круговая обзорная панорама для экскурсий. В течение 10-15 минут комплектуется группа из 8-10 посетителей. Затем во главе с экскурсоводом группа отправляется в кинозал на просмотр 15-ти минутного фильма, рассказывающего об истории предприятия и основных принципах бизнеса "Asahi". Затем начинается экскурсия по стадиям процесса производства пива с профессиональными комментариями экскурсовода. По окончании мероприятия – бесплатная дегустация продукции предприятия.

Принцип "ориентации на потребителя" ставит перед компаниями цель постоянно держать обратную связь с клиентами, собирать и анализировать всю поступающую информацию.

В частности, данного принципа придерживается компания "Toyota Vista Kochi", официальный дилер корпорации "Toyota" и лауреат Японской премии качества 2002 года. Сбор и анализ данных о потребителе, формирование и использование клиентской базы данных являются ключевыми компетенциями менеджмента. Укрепление обратной связи в "Toyota Vista Kochi" происходит через анкетирование, Интернет-сайт, PR-акции. Но основной объем информации о клиенте, в силу специфики бизнеса, компания получает непосредственно в салоне продаж автомобилей, где происходит первый контакт с клиентом. Сведения о мнениях и пожеланиях потребителей анализируются и используются для разработки новых методов продаж.

В США также активно продвигается данный принцип.

Ирвин Шелингер, главный руководитель корпорации "Graham Field" (в Хоппедже, шт. Нью-Йорк), за свою жизнь основал две преуспевающие фирмы по производству медицинского оборудования. Первая его компания - "Sergiocot" - возникла как непосредственный результат маркетинга, ориентированного на потребителя. Шелингер рассказывает: "Я 6 месяцев работал в качестве добровольца в медицинском центре больницы "Monte-fiore", что находится в Бронксе. Я все время старался увидеть и понять, в чем мы нуждаемся, какого рода изделие можно поставить на поток, и нашел одно. Мы разработали систему для индикации при стерилизации инструмента. Ничего похожего на рынке не было. Наша фирма выросла практически с нуля до компании с оборотом 25'000'000 долларов. Затем мы ее продали более крупной фирме". Сегодня вторая компания, созданная Ирвином, все еще выпускает изделия, которые пользуются спросом у потребителей. Все их электронное диагностическое оборудование поступает заказчикам с отпечатанным на продукте телефонным номером, по которому любой потребитель может незамедлительно сообщить фирме о любых своих пожеланиях, обратиться с вопросом: "А не могли бы вы сделать?". "Пару лет тому назад, – рассказывает Ирвин, – зима выдалась особенно холодная. Мы тогда получили несколько звонков от медсестер, работающих в приемном покое больниц. Они в один голос просили: "Хотим, чтобы ваши термометры имели бы шкалу, позволяющую измерять более низкую температуру у человека, чем обычно. В эти столь холодные зимы к нам поступают бездомные, у которых температура опускается до 80 градусов" (по шкале Фаренгейта). Что ж, теперь мы выпускаем термометры, позволяющие определять температуру тела даже у окоченевших людей".

В сфере образования находит себе применение данный принцип. JL, Barat College, женский колледж в городе Лейк-Форест, штат Иллинойс, в своем рекламном проспекте открыто рассказывает о своих достоинствах и недостатках. В частности, руководство колледжа откровенно предупреждает потенциальных учащихся: "Одаренным студентам-музыкантам или математикам рекомендуем подыскать колледж, в котором данные специальности будут приоритетными.... В нашем колледже отсутствует полномасштабный набор курсов, предлагаемых в университетах... Наша библиотека совсем неплоха для небольшого колледжа, но проигрывает по сравнению с библиотеками, которые обычно есть в высших учебных заведениях".

Стремление "называть вещи своими именами" отражает желание руководства колледжа вызвать доверие к себе. Прочитав этот проспект, абитуриенты поймут, чего им следует ожидать от обучения в Barat College; зато они также понимают, что колледж стремится сделать все возможное, чтобы повысить предоставляемую им потребительскую ценность, как только позволят время и финансы.

Россия тоже не отстаёт от всеобщих тенденций и концепций в области маркетинга, поэтому российские компании делают акцент на данный принцип на свои сайтах.

Первым примером служит группа компаний «Витраж», которая занимается установкой оконных систем. На их интернет-сайте имеется страничка с заголовком «Ориентация на потребителя» и в ней представлена следующая информация:

«Мы исходим из того, что:

· Заказчик всегда стремится получить такую продукцию и услуги, которые будут удовлетворять его потребностям и ожиданиям и иметь при этом соответствующую цену;

· Превосходное качество достигается, в том числе, путём предупреждения возникновения проблем, а не путём выявления причин и проведения корректировки появившейся проблемы;

· Любая работа, выполняемая нашими сотрудниками, поставщиками и дилерами, является частью работы по созданию продукции для Заказчика. Поэтому каждый, участвующий в этом процессе влияет на качество;

· Сохранение высокого качества требует постоянного совершенствования процессов, т.е. какой бы хорошей ни была наша работа, необходимо беспрерывно вести поиск новых решений;

· Каждый сотрудник компании "Витраж" является одновременно заказчиком и поставщиком для других сотрудников, поэтому, качественно выполняя свои обязательства, он вправе ожидать хорошей работы от коллег»

Ещё одной компанией уведомляющий своих клиентов о желании удоволетворить их потребителей, является «FrieslandCampina», которая занимается производством молочных продуктов. И в аналогичном пункте на интернет-сайте предоставляет такую информацию:

«FrieslandCampina нацелена на удовлетворение нужд потребителя.

FrieslandCampina ищет возможности сделать молоко более ценным, как для потребителей, так и для розничных продавцов. В России FrieslandCampina в основном продает йогуртные продукты и напитки, молоко, сливки для кофе, десертные продукты, сыры»

Вывод: Каждая из приведённых в пример компаний, стремится к успеху и хочет, чтобы их продукт или услуга были востребованы. Для этого они применяют важнейший принцип управления: «Ориентация на потребителя». И если выбранная тактика удовлетворения оказывается выигрышной, то компания начинает подниматься по своей лестнице на вершину успеха.

Заключение

Принцип «Ориентация на потребителя», а иначе называемый концепцией маркетинга не теория, а философия предприятия, которая утверждает, что единственное условие соблюдения интересов участников бизнеса — удовлетворение нужд потребителей. На конкурентном рынке успех сопутствует компаниям, которые лучше других удовлетворяют запросы покупателей.

Сегодня на первый план выходит задача организации деятельности компании таким образом, чтобы ее сотрудники были заинтересованы в поиске новых, более эффективных способов удовлетворения нужд потребителей. Маркетинг в условиях конкуренции, свободного предпринимательства является как центральной задачей управления, так и двигателем экономического прогресса.

Подходов к реализации этого принципа может быть множество, и каждая компания их должна выбирать сама, так как главная цель остаётся неизменной.

Российские компании стремятся к повышению уровня реализации данного принципа, но пока уступают зарубежным коллегам. Причиной этому служит медленно экономическое развитие страны и отставание от заграничных стран в несколько лет. Но в условиях современного прогресса, это отставание должно вскоре сократится.

Сам принцип «Ориентации на потребителя» компании должны не только реализовывать, но и демонстрировать это конкретному потребителю товара, например как это делают приведённые мною компании на своих интернет-сайтах. Прочитав эту информацию клиент начинает больше доверять компании и полностью быть уверенным в том, что компания сможет удовлетворить его потребности. И если компания оправдывает его ожидания, то он не только обратится в эту компанию ещё раз, но и порекомендует её другим людям. И этот бесконечный процесс повысит популярность компании и будет способствовать её развитию. Именно поэтому принцип «Ориентации на потребителя» является важнейшим принципом менеджмента качества.

Список использованной литературы

Учебники

1. Горбашко Е.А. Управление качеством: Учебное пособие. - СПб.:Питер, 2008.

2. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Издательство «Союз», 2002

3. Окрепилов В.В. Эволюция качества. – СПб.: Наука, 2008

4. Аристов О.В. Управление качеством. - М.: Инфо-М, 2007

5. Экономика качества. Основные принципы и их применение /Под ред. Дж. Компанеллы /Пер. с англ. А. Раскина /Науч. ред. Ю.П. Адлер и С.В. Щепетова. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2005

Интернет-ресурсы

1. Дистанционный консалтинг (http://www.dist-cons.ru/modules/qualmanage/section2.html)

2. Принципы менеджмента качества (http://www.klubok.net/article27.html)