Конкурентный статус фирмы

Конкурентоспособность предприятия (его конкурентные возможности) в основном характеризуется двумя группами показателей: 1) характеристики товара, формируемые производством (в том числе потребительские характеристики, качество, техническое обслуживание, дизайн и другие характеристики), определяющие конкурентоспособность товара; 2) экономические и технические характеристики (показатели) условий создания, производства и сбыта товаров (цена, издержки производства, производительность труда, технический уровень производства, ресурсоемкость и т.д.), характеризующие ценовую конкурентоспособность товара и конкурентоспособность предприятия-производителя в целом. Кроме того, на конкурентоспособность товара и предприятия также оказывают влияние уровень конкуренции в отрасли, изменение соотношения спроса и предложения, финансовые и другие макроэкономические условия.Конкурентные преимущества предприятия отражают реальные возможности предприятия в конкуренции на конкретном рынке. Они определяются на основе анализа сильных и слабых сторон предприятия в сравнении с конкурентами. Реализация этих возможностей осуществляется через мероприятия, разрабатываемые по результатам такого анализа. Определение позиции предприятия на рынке предусматривает идентификацию факторов, непосредственно влияющих на изменение его доли в объеме продаж на рынке (национальном, региональном, мировом). Систематизацию факторов, непосредственно влияющих на рыночную позицию предприятия, рассмотрим на примере потребительских товаров: а) научно-технический уровень товара и его производства: б) экономические (коммерческие) условия продаж; в) организация сбыта и развитие технического обслуживания; г) формирование имиджа предприятия и его влияние на объем продаж;д) влияние тенденций изменения конъюнктуры рынка на рыночную позицию предприятия; е) поддержка и содействие деятельности предприятия национальными и региональными органами.В качестве основных направлений формирования (укрепления) конкурентных возможностей предприятия могут рассматриваться:1) ориентация деятельности на выпуск продукции, пользующейся спросом на рынке; 2) обеспечение через продажу конкурентных на рынке товаров получения намеченных и стабильных конечных показателей борот, прибыль, рост капитала и т.д.); 3) поддержание более низких издержек производства по отношению к конкурентам; 4) обеспечение более высокой производительности труда по сравнению со среднеотраслевой; 5) обеспечение качества продукции, требуемого рынком; 6) обеспечение технического уровня производства и продукции, позволяющих расширять производство и объем продаж; 7) совершенствование сбытовой сети. При этом особо следует отметить анализ издержек (затрат) на сбыт и транспортировку товаров, а также принятие необходимых мер для сокращения этих расходов в объемах, обеспечивающих получение желаемой прибыли; 8) обеспечение финансовых возможностей предприятия (наличие средств или источников заемных финансов) и другие факторы, способствующие формированию конкурентоспособных преимуществ. Стратегия предприятия в области обеспечения конкурентоспособности продукции в большой степени зависит от того, на какой стадии жизненного цикла находится выпускаемая продукция (ЖЦП). Обычно выделяют четыре или пять таких стадий. В бизнесе существуют две основополагающие стратегии: достижение превосходства в вопросах издержек производства и создание специализированных изделий, допускающих реализацию; по повышенным ценам. На практике применяются смешанные; стратегии. Их привязка к этапам ЖЦП означает приоритетность той или иной стратегии на данном этапе.

34. Под стратегией принято понимать набор правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагающие цели развития той или иной системы. ”Стратегия – это обязательство действовать определенным образом: таким, а не другим”[Стратегия экономического управления или экономическая стратегия а) вырабатывает правила и приемы, обеспечивающие экономически эффективное достижение стратегических целей; б) вырабатывает правила и приемы достижения стратегических целей, базирующиеся на возбуждении заинтересованности всех участников процесса разработки и реализации стратегических программ в эффективном достижении этих целей.Иначе говоря, экономическая стратегия предполагает эффективное достижение целей экономическими методами и средствами. экономическая стратегия должна вырабатывать такие правила и приемы выбора целей и средств их достижения, чтобы направление какого-либо ресурса на реализацию той или иной цели не оказывало бы отрицательного влияния на процесс достижения хотя бы одной из других стратегических целей. То есть экономическая стратегия — это план поддержания фирмы (отрасли, национальной экономики в целом) в состоянии, соответствующем критерию Парето-эффективности2.Таким образом, экономическая стратегия вырабатывает правила и приемы экономически эффективного достижения однотипных по масштабам влияния на конкурентный статус фирмы стратегических целей. Взаимная увязка по времени и ресурсам таких локальных стратегических целей позволяет достичь глобальной цели экономической стратегии — создания и поддержания конкурентного преимущества фирмы.

35.Выполнение стратегии На первый взгляд, может показаться, что выполнение стратегии — это почти одно и то же, что и «обычное» управление. Действительно, раз стратегия фирмы определена, то дальше должна начинаться рутинная работа по ее выполнению, которая очень далека от стратегического управления. На самом деле в таком рассуждении держится большое заблуждение. Для понимания, роли и сущности стадии выполнения стратегии очень важно иметь в виду следующее. Выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в жизнь. Важным свойством выполнения стратегии является то, что оно не только может в силу плохого осуществления реализации хорошей стратегии создать для организации трудности, но и то, что при условии хорошего осуществления оно может дать организации шанс на успех, даже если были допущены ошибки при выработке стратегии. Хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений.

36.Стадии выполнения стратегии Выполнение стратегии направлено на решение следующих трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. В-третьих, это выбор и привидение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии..Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления деятельности, соответствующей выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведение изменений; бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения, таких, как состояние отрасли, состояние организации, состояние продукта и состояние рынка, можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа изменений.Перестройка организации предполагает основательное изменение организации, затрагивающее ее миссию и культуру. Подобные изменения могут возникнуть тогда, когда организация меняет свою отрасль и соответственно меняется ее продукт и место на рывке. В случае перестройки организации наблюдаются самые большие трудности с выполнением стратегии. Серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, также на рынке рабочей силы.Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются производственного процесса, а также маркетинга, особенно той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации.

37.Области проведения стратегических изменений Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез — это организационная структура, второй — организационная культура.Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса. Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии. Второй: на какие уровни в организационной структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости и степени являются следующие факторы: размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации; географическое размещение организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации; динамизм внешней среды; стратегия, реализуемая организациейСтратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем необязательно менять организационную структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно необходимо установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.Если организационная структура, устанавливая границы структурных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная культура. Обычно в организации культура проявляется в виде разделяемых членами организации ценностей, принятых ими верований, норм поведения и т.п.

39.Содержание и процесс разработки страт. планов.Страт. планир. требует знаний потенциала успеха. Структурные составляющие успеха должны подкрепляться возм-тями реализации страт. плана. Составляющие: 1) знание потенциала успеха; 2)условия реализации; 3)знание о ресурсах и сопротивлении. Для этого д.б. сформировано системное представление о предмете и знания о связях, составляющих эту с-му. Формировать миссии необх-мо начинать с моделирования будущего. Формирование и осуществление намерений, их формулирование. Намерения появляются через трансформацию данных, информацию о будущем. При принятии плановых решений большую роль играет интуиция. Интуиция – это та изюминка, которая есть у каждого человека, и способность к интуитивному мышлению дана не всем. Успешный бизнес без интуиции невозможен. Успеху в деле сопутствуют: принципы ведения дела, данные или инф-ция, интуиция. При отсутствии интуиции дело часто проваливают. Сущ-т точка зрения, что интуиция помогает при оперативном планир. и менее значима для страт. планир-я. Однако страт. планир. тесно связано с оперативным (если оно развивается по законам). Важную роль в страт. планир. имеет орг-ия страт. планир-я. На Западе при организации страт. планир. уделяется большое внимание координации планов путем общефирменного согласования. При страт. планир. необходима координация планов в форме общефирменного согласования, координация горизонтально. Без горизонтальной координации планов страт. планы теряют свою реальность. Для предотвращения проблем внутрифирменного согласования: 1)программно-целевое управление; 2)координация с помощью обратной связи между структурными подразделениями; решаются проблемы при сильно подкрепленной властью иерархии. Есть т.зр., что общефирменное согласование должно закрепляться за планирующим страт. звеном на пред-ии. Но страт. план в руках рук-ва, а оперативный план – производст. отдела. О стратегии эти плановые инстанции задумываются, когда снижается прибыль. Все эк. службы обращают внимание, когда возникают проблемы с ресурсами. Если благополучно, то к стратегии не обращаются. Эти проблемы общефирменного согласования должно решать общее рук-во.

41.Ранжирование факторов конкурентосп-ти фирмы по Портеру.На совр. этапе характерен новый этап конкуренции – конкуренция сотруд-ва, связанная в основном не с поглощением конкурентов, а с объединением усилий с ними. Влияние конкуренции на орг. структуру орг-ии. Конкуренция – двигатель развития производственной орг-ии. Портер разработал модель конкур. анализа. Новый подход к хар-ке конкуренции исходя из реалий западного мира.Сценарное планир. – разработка различных вариантов сценариев комбинирования ресурсов. А по Портеру комбинирование ресурсов в совокупности со способностями менеджмента предприятия явл. ключевой компетенцией. Ключевыми компетенциями могут быть матер. и нематер. факторы (репутация фирмы, технические знания персонала, технологии, организационная культура). Ключевые компетенции подвержены изменениям. В страт. Упр-ии кроме определения ключевых компетенций необходимо также учитывать: 1. как их использовать; 2. продолжительность их существования. Внешние факторы по Портеру: в модели конкур. стратегии при определении уровня отраслевой конкуренции надо учитывать: 1) угрозу со стороны новичков; 2) рыночную власть поставщиков при их выборе; 3) рыночную силу клиентов фирмы; 4) угрозу товаров-заменителей; 5) интенсивность соперничества. Портер считает, что в продолжительных соревнованиях выигрывают фирмы, выбирающие «генерические стратегии». Основные типы конкур. Преим-ва по Портеру: низ. издержки;диф-ние бизнеса. Наиб. целесообразно (по Портеру) – обеспечение лидерства по издержкам (минимизация затрат на пр-во, жесткий контроль над операционными расходами). Бюджетирование как элемент снижения затрат, так как позволяет вести поэлементный, а не постатейный учет затрат в РБ. Лучше, если выпуск продукции будет сфокусирован на узких сегментах рынка. Широкая диф-ция ведет к снижению качества продукции и потере позиций на рынке. Шатание от одной стратегии к другой бесперспективно (по Портеру). Генерир. идей – управляемый процесс, затухание которого ведет к уничтожению организации. Генерир. идей и создание ключевых компетенций – цель инновационного процесса на предприятии. Упр-ие процессом генерирования осущ-ся через: 1) постановку задач; 2) комплексную систему мотивации. Ресурсная стратегия орг-ии (по Портеру): обеспечение развития товара – основной элемент конкур. преим-ва компании на рынке. Это внутр. фактор (инженерный подход). Маркетинговый подход делает акцент на внешний фактор – занятие и выбор опред. ниши на рынке.

42. SWOT-анализ (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats - сила, слабость, возможности, угрозы - CCBY) заключается в оценке слабых и сильных сторон фирмы, а также ее внешних возможностей и угроз. Это удобное средство получения мгновенной "картинки" конкурентной позиции фирмы. CCBY анализ основывается на принципе стратегического соответствия внутренних возможностей компании (ее сильных и слабых сторон) и внешней среды (частично находящей отражение в возможностях и угрозах компании). Сильная сторона компании- это то, в чем данная компания имеет какое-либо преимущество, это может быть и признак, сулящий компании новые возможности. К сильным сторонам можно отнести мастерство и компетентность, проявленные в производственной и организационной деятельности, все то, что ставит компанию в более выгодное, по сравнению с конкурентами, положение на рынке (как например, выпуск более качественных товаров, более высокая репутация, исключительно высокий уровень технического исполнения товаров и услуг). Слабая сторона- это то, что недостает данной компании или что она выполняет плохо (относительно конкурентов), это также может быть и фактор, снижающий конкурентноспособность компании. Слабости компании могут иметь или не иметь стратегического значения в зависимости от того, в какой мере тот или иной слабый признак является предметом конкурентной борьбы. Как только определены внутренние сильные и слабые стороны компании, следует тщательным образом взвесить каждый пункт двух перечней. Таким образом, одни признаки, относимые к сильным сторонам, могут иметь большее значение, чем другие, в конечном счете определяя эффективность функционирования, успех конкурентной борьбы и формируя мощную стратегию компании. Точно также некоторые слабые моменты могут носить фатальный характер для деятельности компании, тогда как другие - не представлять реальной опасности или быть легко исправимыми. С точки зрения процесса формирования стратегии, сильные стороны компании играют ключевую роль, потому что выступают фундаментом (краеугольным камнем), на котором возводится здание стратегического конкурентного преимущества. Стратегия должна основываться на лучших достижениях компании в области производства и сбыта товара. Если же компания не обладает необходимыми ресурсами и уровнем компетентности для разработки сильной стратегии, то руководству следует приложить все силы для развития соответствующих возможностей. В грамотно разработанной стратегии всегда значительное место занимает комплекс мер по исправлению слабых сторон, которые делают позиции компании уязвимыми и которые не позволяют ей в полной мере воспользоваться потенциальными возможностями. Смысл здесь прост: стратегия организации должна наилучшим образом соответствовать возможностям организации. Выполнение этого условия означает оценку сильных и слабых сторон компании, а также эффективную увязку их со стратегией.

43. Cуществует четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы. Виолентная стратегия, делающая ставку на снижение издержек производства за счет организации массового выпуска сравнительно недорогих, но качественных товаров, позволяет завоевывать и длительное время удерживать обширные рынки. Три основные разновидности фирм-виолентов: "гордые львы", "могучие слоны", "неповоротливые бегемоты". Виолентная стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного стандартного производства товаров и услуг. Фундаментальные преимущества таких фирм: экономия на масштабах производства, возможность широкомасштабных научных исследований, развитая сбытовая сеть и крупные рекламные кампании. Патиентная стратегия предполагает выпуск ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества. За способность победить более мощных конкурентов не силой, а умением фирмы. Получили наименование "хитрые лисы". Смысл этой стратегии не просто в специализации, а в сосредоточении усилий именно на продукции, пользующейся ограниченным спросом. Это позволяет уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями, борьба с которыми в производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал. Однако, при учете специальных запросов потребителя, преимущества на стороне той фирмы, которая посвятила всю свою деятельность их изучению и удовлетворению. Компании-"лисы" приносят на рынок разнообразие, стремясь избегать схватки с гигантами, они выискивают и активно формируют специальные потребности, спасая экономику от обезличивающего стандарта, а себе продлевают сроки жизни и успешной деятельности в отвоеванной рыночной нише. Коммутантная стратегия предполагает максимально гибкое удовлетворение небольших по объему потребностей рынка. Мелкие фирмы, придерживающиеся этой стратегии, обычно не располагают эффективным оборудованием, новейшими технологиями или особыми познаниями в специальной области – "серые мыши", что ничуть не мешает многим из них формировать свою рыночную нишу. Сила мелкого неспециализированного предприятия заключается в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему нужд конкретного клиента. Такие бесчисленные мелкие предприятия выполняют роль соединительной ткани экономики. Эксплерентная стратегия ориентирована на радикальные нововведения. Фирмы, занятые этим рискованным первопроходческим бизнесом, часто называют "первыми ласточками", такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единичного присутствия на нем. Эксплерентная стратегия базируется на венчурном капитале. В массовом производстве, где подготовка выпуска нового товара стоит очень дорого, виолент старается избегать непроверенных проектов, предоставляя право первопроходцев небольшим фирмам. Каждая из перечисленных стратегий имеет как свои положительные, так и отрицательные стороны, которые вызывают утрату фирмой ее конкурентных преимуществ, уход с рынка или полное исчезновение. Проблема продления жизни компании заставляет избирать наиболее эффективные стратегии для каждого этапа развития компании. Смена стратегий — процесс обновления и закрепления достигнутого успеха.

44. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению,должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.Однако, чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию.

45. Кадровое обеспечение страт. развития орг-ии.Сейчас не может быть ни одного предприятия без стратегического плана. Необходимо, чтобы стратегический план стал предметом мышления всех сотрудников. Нужен гибкий подход, так как для стратегического управления должны быть другие сотрудники. Мультипликационный подход – сверху подаются стили, формируя марионеток. У нас отсутствие стабильности в подходах к внешним факторам. Должно быть стратегическое мышление всех сотрудников, все должны думать о развитии организации в будущем. Стратегическое планирование – удел, обязанность высших руководящих в фирме. Им должны заниматься первые лица фирмы, а не исполнители, но в то же время к стратегическому планированию нужно привлекать исполнителей; они должны воспринять стратегию как свое собственное решение. При этом надо исходить из следующего: деят-ть предприятия профессиональная, не терпит дилетантов, а в условиях рыночной экономики большой удельный вес занимают малые предприятия, где нет соответствующих специалистов, поэтому должно использоваться разделение труда, надо привлекать консультационные, консалтинговые фирмы, хотя это дорого. Разработчики стратегии должны обладать полной информацией – нарушение коммерческой тайны. У нас это оказание услуг несовершенно. Идеологами должны оставаться рук-ли.

45. Сущность кадрового планирования заключается в создании условия для предоставления людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями бизнеса. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны дать возможность работающим оптимальным образом развивать способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечение занятости.Термин «планирование персонала» включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Планирование персонала, во-первых, служит целевому планированию потребностей в области персонала и, во-вторых, планированию мероприятий, которые должны проводиться для создания, развития, сохранения, применения персонала, его оплаты, а также для высвобождения персонала. Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, который необходим для достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать в прямой взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников. Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной и качественной связи. Это включает в себя не только обоснование гарантии развития предприятия, но и гарантии его экономического роста. Эти цели достигаются за счет оптимальной структуры персонала и наиболее успешной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы.

46. Понятие «глобализация» возникло в 70-х годах, а политический поворот к глобальной экономике свершился в 80-е годы. В основе глобализации лежат такие факторы, как преодоление идеологического противостояния Востока и Запада, либерализация рынков товаров, капитала и технологий, низкие затраты на квалифицированный персонал в молодых индустриальных государствах.. Глобальные корпорации монополизировали сегодня не только производство информационных продуктов и промышленных товаров; они доминируют в разработке полезных ископаемых. Значительная часть деловой активности проходит через оффшоры, бизнес перемещается в страны с низким налогообложением, государства теряют налоги и вынуждены приватизировать лучшие отрасли, что ведет к потере значительной части контроля со стороны национальных правительств. При этом число бедных по прежнему растет. Вместо экономической стабильности наблюдаются сильнейшие кризисы. Глобализация последних трех десятилетий существенно ухудшила положение на мировом рынке труда. Перспективы глобализации неоднозначны. Расширение экономических пространств ранее в конечном счете приводило к повышению общего благосостояния. Становление постиндустриального общества сопровождается качественными изменениями в структуре отраслей и предприятий развитых стран. Во-первых, следует отметить глобальный характер конкуренции. Во-вторых, в некоторых отраслях происходит географическая концентрация (кластеризация), настолько влияющая на их эффективность, что предприятия, оказывающиеся за пределами кластера, фактически теряют шансы для сохранения конкурентоспособности. Все эти тенденции сказываются на стратегическом управлении предприятиями. Во-первых, глобализация затрудняет достижение основной цели стратегического менеджмента – долгосрочного выживания фирмы. Более того, глобализация делает границы предприятий расплывчатыми, и зачастую становится сложно ответить на вопрос - о выживании какого предприятия идет речь. Сегодня, по оценке Питера Дракера, даже успешные предприятия живут в среднем не более 30 лет. Сокращение жизни предприятий связано с ростом числа банкротств и ликвидаций фирм, а также с потерей самостоятельности в результате концентрационных процессов, которые особенно усилились с середины 80-х годов на волне глобализации. Так, если в период с 1984 по 1991 год в Европе было совершено около 1100 слияний и поглощений в промышленном секторе, то на протяжении последующих семи лет их общее число превысило 4 тысячи. Во-вторых, становятся все более неустойчивыми ресурсные и рыночные структуры и преимущества, определяющие успех предприятий. Сложности в формировании структурных преимуществ возникают сегодня уже на этапе идентификации отраслевой структуры. В результате глобализации, инноваций и конвергенции технологий зачастую невозможно четко идентифицировать круг конкурентов, круг клиентов подвержен кардинальным изменениям. Структура отраслей становится очень динамичной. Глобализация осложняет долгосрочное планирование и прогнозирование. Стратегический план современного крупного предприятия требует длительного прогноза. В то же время достоверный прогноз более чем на 2 года в современных условиях практически невозможен. Итак, мы можем говорить о том, что глобализация ведет к размыванию границ и сокращению жизни предприятий, что обуславливает сложности в достижении основных целей стратегического менеджмента. Во-вторых, глобализация связана с размыванием границ рынков, ростом подвижности конкурентных структур и неустойчивости отраслевых барьеров, что снижает значимость классических факторов успеха предприятия. В-третьих, глобальных характер операций предприятия крайне затрудняет достоверный долгосрочный прогноз и вносит свой вклад в кризис стратегического планирования. Предмет и методы стратегического менеджмента должны меняться в соответствии с развитием ситуации, учитывать возрастающую неопределенность среды и специфику глобальной экономики.

47. Экономическая стратегия фирмы складывается из ряда элементов, важней­шим из которых является стратегия предот­вращения несостоятельности (банкротства) фирмы. Взаимопереплетение элемен­тов экономической стратегии не позволяет достаточно строго элиминировать стратегию антикризисного управления из экономической стратегии, придать ан­тикризисному управлению особые, только ему присущие черты. Вся экономиче­ская стратегия в совокупности должна носить опережающий, предотвращающий характер. И товарная, и ценовая, и стратегия снижения производственных издер­жек, и стратегия поведения фирмы на рынке ценных бумаг, как и все другие эле­менты экономической стратегии, должны быть нацелены на предотвращение не­состоятельности за счет постоянного поддержания высокого уровня конкурент­ного преимущества фирмы. Кризисная ситуация требует применения чрезвычайных и нестандартных мер. Эти чрезвычайные меры нужно разделить на 2 категории: 1. Такими мерами, изменяющими лицо фирмы и в перспективе способствую­щими внедрению в практику нового “образа жизни”, являются проникновение фирмы в новые сферы бизнеса, отказ от текущей предметно-производственной специализации фирмы, ее существенная реорганизация и внедрение систем стра­тегического планирования. Эти действия называются стратегическими мерами. 2. Меры: проведение не­обычно широких кампаний по стимулированию сбыта, резкое снижение цен для оживления ослабевшего спроса, крупномасштабное списание основного капитала, ликвидация больших запасов устаревших товаров, замена устаревшего оборудо­вания, ограничение найма рабочей силы, приостановка программ повышения ква­лификации руководящих кадров, сокращение расходов на научные исследования и опытно-конструкторские разработки. Эти действия называются чрезвычайными оперативными мерами. Реакция, имеющая целью избежать стратегических мер, типична для реак­тивного управления. В ее основе лежит предположение о том, что трудность можно преодолеть при помощи привычных, хотя и радикальных, опе­ративных контрмер. Фирма все еще не расположена и не готова к непривычным стратегическим угрозам. Следующая модель относительно редко встречающегося пове­дения, характерна для фирм с плановым управлением. Экстраполятивное про­гнозирование здесь до­полняется изучением внешнего окружения с целью выявле­ния возможных изме­нений. В ходе первоначального диагностического анализа рассматриваются воз­можности одновременного применения оперативных и стра­тегических мер. Основой антикризисного управления у Драккера является всесторонняя оценка бизнеса. Рассмотрению и анализу подвергаются следующие “области ре­зультатов”: 1. Изделия и серии изделий (или услуги). 2. Рынки (потребители, конкуренты и каналы сбыта). 3. Соотношение вклада “областей результатов” в части доходов и долей расходов, которые они вызывают. 4. Позиция руководства и перспективы каждой “области результатов”. 5. Выделение каждой области основных ресурсов. 6. Предварительный диагноз “областей результатов”. Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, можно объединить в понятие типовых стратегий. Самая большая стратегическая ошибка - использовать все конкурентные стратегии одновременно. Это верный путь к стратегической посредственности и плохим показателям, по­тому что фирма, пытающаяся использовать все стратегии одновременно, не смо­жет как следует использовать ни одну из них из-за их противоре­чий.

48. Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик. 1)Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. 2) Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет. 3)Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации. 4)Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

49. Функц. стратегия – тип обеспеч-щей стратегии в стратегич. наборе, кот. определяет стратегическую ориентацию опред. функц. подсистемы управления предп-ем, кот. обесп-т ей достижение поставленной цели, а также (при наличии взаимосвяз.обоснованных функц. стратегий) управляемость проц-ми выполнения общ. стратегий и миссии фирмы.Функц. страт. ориент-ны на кр.сроч. действия, кот. каждое функц. подразд-е должно осущ. для реал-и долгосроч. страт-и. Такие стр-и должны разр-ся для ключевых направлений деят-ти: маркетинг, финансы, производство, НИОКР, упр-ие перс-ом. С одной стороны, они ориен-ны на внедрение долгосрочной страт. С др. - функциональные страт. устан-т отн-я между кр.сроч. и долгосроч. целями компании. Для функц. страт-й горизонт планир-я меньше, учит-ся больше специфических вопросов и деталей. Функц. стратегии разр-ся на уровне подразделений и, следовательно, в разр-ку этих стратег. вовлечено значительно больше людей, чем в разработку долгосроч. страт-и. Функц. страт. должны быть скоорд-аны между собой. Функц. страт. в обл. операционной деят-ти компании (снабжение, производство, хранение) вкл. след. решения: o создание или модификация с-мы произ-ва o достиж. оптим. баланса между инвестициями и рез-тами операцион. деят-ти o размещение и исп-ие оборуд-я, o кр.срочн. планирование производствен.процессов o планир-е поставок сырья и материалов. Функц. стратегия в обл. маркетинга должна определить кто, как, что и где будет продавать, по каким ценам, с какой рекламой. Функц. страт. в области финансов охватывает управление оборотн. капиталом и кр.ср. активами, размещение фин. ресурсов по подразделениям, кр.ср. вопросы финанс-я. Функц. стратегия в обл. НИОКР должна включать вопросы упр-я инновац.текущими проектами и внешними контрактами на новые разработки.Функц.стратегия в обл. управ. персоналом охватывает набор служащих, тренинг и развитие персонала, устан-е ЗП, оценку персонала, системы контроля.

50. В рамках операц. страт-и рассм-ся управленч. решения, кот. оказывают влияние на эф-сть текущей деят-ти компании: управление оборотн.средствами с конечной целью оптимизации их структуры и сроков оборачиваемости; управление ден. ср-вами с целью поддержания устойч. платежесп-ти компании в долгоср.й перспективе; упр-е издержками предприятия с целью обеспечения макс. уровня отдачи от используемых ресурсов и т. д. Искусство рук-ля заключается в том, чтобы найти баланс между минимально необходимой стабильностью и ее изменением.Формулировка операц.стратегии подразумевает ее разбиение на две подгруппы целей: стабильные цели и изменчивые цели.Практическая организация стратегии требует двух различных типов менеджмента.При вертик. системе организации полномочий преобладают контрольные, плановые и нормативные функции. Задачей организации стратегии явл.условия оптимизации или минимизации данных функций..Кол-во и содержание контрольных функций в рамках операц. стратегии должно быть близким к минимально необходимому, то есть таким, которое позволяет сохранять управляемость операц.системой.Выбор между четким соответствием должностного расписания реальной квалификации и проф. подготовки раб-ков с одной стороны, и желательностью и полезностью включения в систему раб-ков с творч. способностями — с другой, является прерогативой руководителя. Операц.стратегия формул-ся и утверждается как составная часть общего страт. плана. Поэтому ни одна задача операц. стратегии не может вступать в прямое противоречие с хотя бы одной задачей и целью общей стратегии.Обеспеч-е оперативности и доступности услуг для клиентов организ-и при мин. уровнях потерь достигается оптим. соотн-ми численности операц. и администр. персонала, рац. распред. обязанностей, ответ-сти, налаженной системой отчетности, методологич. обоснованием круга основных операций, политики прин. реш. Благопр. операц. показатели обесп-ся регулярным повыш-м квалиф.операц. персонала, рекрутированием стажеров, реальн.перспективами карьерного роста, что усиливает мотивацию раб-ков в достиж.стабильных результатов деят-ти организации.

51. Упр-ие реализацией стр-ии в усл. сопротивления. Проблемы внедрения стратегии: 1.орг. сопротивление: * ситуация, при кот. задача реализации стратегии рассм-ся как удел высшего рук-ва. Осн. задача при реализации стратегии – налаживание в орг-ии коммуникаций страт. характера, что позволяет почувствовать ответ-ть, и роль каждого при достижении страт. задачи; * часто орг. препятствием явл. несоответствие задачам страт. развития орг. структуры упр-ия и пред-ия. Орг. стр-ра пред-ия – звенья пред-ия по направлениям его деят-ти: производственная, хоз-я, бытовая, фин-я и др. Сопротивление оказывает отсутствие определенных подразделений либо если они не обладают соотв. компетенцией; * пересмотр бюджетов, перераспределение ср-в. Изменение стратегии требует приведения в соотв. с изменениями направлений использ. средств; уровень корпоративной карьеры; * определение соотв-х стр-ии курсов и процедур; * увязка системы вознаграждения сотрудников стилю форм, стимулир. и реализации стратегии; 2.отсутствие системного подхода в деятельности по упр-ию орг-ей. Это выражается в том, что страт. планы не находят отражения в планах, регулирующих текущую деят-ть. След-но, должна быть связь между страт. планом и бизнес-планом; страт. планом и производст. программой. Страт. задачам д.б. подчинен процесс оперативного упр-ия. Реализация стратегии требует индивид. подхода к кадрам, проблемам и ситуации. Процесс упр-ия реализацией стратегии состоит из этапов:1)планир. процесса реализации с делегированием полномочий и назначением на ключевые позиции сторонников страт. курса; 2)разработка системы оценок, масштабов и границ прогресса, вознаграждение тех, кто достиг определенных результатов; 3)распределение и перераспред. ресурсов; 4)приведение орг. структуры в соответствие со стратегией. Орг. стр-ра должна отвечать решаемым фирмой задачам, для чего анализ существующей орг. структуры с т.зр. соотв. стратегии, определения ключевых видов деят-ти и сопоставления одного с другим, должны показать, нужны ли изменения; 5)разгрузить орг-ии и их подразделения от несвойственных видов деят-ти. Реализация стратегии возможна, если соблюдаются необходимые условия: 1)удовлетворение потребностей всех сторон, заинтересованных в развитии орг-ии: сотрудники, потребители, акционеры или инвесторы; 2)формулир. стратегии с ориентацией на действие; 3)реализация стратегии должна соотв-ть трем хар-кам с т.зр. высшего рук-ва; 4)успешность реализации стратегии зависит от того, как орг-ия спроектирована, кто принимает ключевые решения, как осущ-ся наем и продвижение сотрудников, какова с-ма информирования, вознаграждения, каково поведение лидеров в орг-ии.