Конкур.преимущ.фирмы, их осн.составляющие и пок-ли

На рынке с развитой конкуренцией все фирмы подвержены атакам конкурентов. Наступат. действия м. б.ь применены как недавно внедрившимися в отрасль фирмами, так и авторитетн. фирмами.Сущ. несколько способов, с пом. кот. фирма может удержать конкур. преим-во. Один сводится к устранению любых возможностей, которыми могут воспользоваться конкуренты во время проведения наступления. Варианты вкл.: 1.Расшир. номенклатуры продукции 2.Выпуск новых образцов или сортов 3.Сниж. цен на образцы, имеющие наибольшее сходство с обр.конк-та 4.Заключение эксклюзивных соглашений с посредниками и распределителями и предотвращение заключения сделок между ними и конк-м 5.Предост-е посредникам скидок и предотвращение деловых связей между ними и другими поставщиками. 6.Сокращение срока доставки запасных частей 7.Расшир. перечня гарантийных услуг 8.Защита авторских прав на продукцию, технологию Данные меры служат для укрепления сущ-его положения фирмы, но также дают повод для принятия кон-тами ответных мер. Второй подход заключается в предупр-и конкурентов, что для них сущ. реальная опасность подвергнуться мощному противодействию в случае применения наступательной стратегии. Цель - заставить конкурентов отказаться от наступления вообще или по крайней мере заставить их проводить наступление там, где оно менее всего угрожает защищающейся фирме. Еще один способ заставить конкурентов отказаться от наступления - снижение стимула получения прибыли, который понуждает конкурентов проводить наступление. Если доходы фирмы или отрасли промышленности заманчиво высоки, конкуренты более самоотверженно преодолевают препятствия, созданные защищающейся фирмой и борются с противодействием. Защищающаяся фирма может отклонить наступление, особенно недавно внедрившихся фирм, намеренно отказываясь от некоторых краткосрочных прибылей и используя такие методы счетоводства, которые скрывают истинную прибыль.

22. Стратег. концепц. начин-ся со страт план-я. Его ос-ть – в планах опред-ся философия развития организ-и,т.е. ее будущ.сост-е.В пр-се накопл-я опыта возник-т проблемы с реализ-ей стратег.планов т.е не хватало дополнения мерами по их реализации при внедрении стратегии. Осн.предпосылками явились обстоятельства: 1) социализация экономики с индивидуализацией в связи с этим производства; динамизм потребностей предопределил разнообразие товарной массы, которое должно быть предсказано на основе глубокого изучения человека, общества, поведения индивида. Процесс развития динамизма потребовал взгляда в перспективу; 2) глобализация – это явление, когда становятся всеобщими какие-то процессы, которые характерны не отдельным предприятиям, а затрагивают все области экономики; 3) усиление требований к системности. Первая задача – овладение технологией. Стратегия – научно обоснованное определение направления, места, роли и целей развития организации, формирования потенциала их обеспечения.Стратег. управление требует иного кадрового потенциала,из этого следует задача-развитие стратег мышл-я. В стратег. управлении,кроме страт.планир-я,необх корректир-ть новые функции управления (маркетинг), а значит изменится оргструктура управления.Так, в целом мы переходим к стратег.управлению в целом.

23.Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложне­ния могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негатив­ные выпады, которые может преподнести ей окружение.После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;пределение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:1)Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.2)Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.3)Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.4)Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающего организацию.5)Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.6)Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).7)Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

24. Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:1)выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;2)определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;3)выявление культуры фирмы.В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций (см. табл.), которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.Общие фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.1)Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).2)Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).3)Достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.3)Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).

26.Понятие и особ-ти продуктово-маркетинговой стр-ии.Необходимо учит. при разраб. стр-ии: 1)происходит размывание отраслей; 2)страт. план орг-ии д.б. сориентирован не на отрасль, а на сферу. Для анализа берут какую-то единицу. Сейчас теория страт. упр-ия предлагает в качестве такой единицы определить страт. зону хоз-ия (СЗХ). СЗХ – отдельный сегмент окружения, на кот. фирма предполагает выйти или уже имеет выход. Первым шагом по этому выходу явл. опред. соответ. зоны. Анализ зоны хоз-ия дает данные, на основе кот. делаются выводы о перспективах орг-ии. После опред. СЗХ делается второй шаг – опред. номенклатуры изделия или услуг. Это опред. осущ-ся опред-ми структур. подразделениями, кот. отвечают только за разработку стратегии. При разработке стратегии надо использовать кривые роста для анализа перспективы орг-ии: 1. в какой мере развитие технологии будет отвечать требованиям потребителя на новое изделие, обеспечивать создание продукта, соответ. потребностям потребителя; 2. обновление выпуск. продукта. Продуктово-рыночная стратегия учитывает: 1) изменение технологии; 2)изменение номенклатуры выпускаемой продукции. Развитие фирмы в условиях рын. эк-ки связано с конкуренцией. Когда пр-во на пред-ии переходит от одной стадии к другой в жизн. цикле традиционной стр-ии конкуренции, то не обесп-ся эф-ть. Надо предугадать смену фаз цикла спроса и пересмотреть стр-ию фирмы в соответствии с меняющейся конкуренцией. Сегментация окружения фирмы – трудная задача. Причин тому ряд (в производстве): 1) многим людям трудно изменить т.зр. на пр-во и продукт, но под воздействием внешней среды; в первую очередь надо изменить точку зрения внешнюю среду и увидеть рождение новых потребностей, оценить это обст-во; 2) СЗХ хар-ся множеством переменных. В практике консалтинговых фирм СЗХ описывается с использованием след. параметров: 1.перспективы роста, описываемые с пом. темпов роста и хар-к жизн. цикла; 2. перспективы рентабельности. Перспективы рентабельности могут не совпадать с перспективами прибыли; 3. ожидаемый уровень нестабильности; 4. факторы успешной конкурентной борьбы, которую предложит фирме собственный менеджмент. При разработке продуктовой стратегии надо иметь в виду, что страт. планир. как вид деят-ти появилось в усл-х благополучного положения с ресурсами. В перспективе при разработке стр-ии надо учитывать возм-ть получения ресурсов. Это обст-во усложнило страт. планир. в связи с необх-тью увязки продуктовой стратегии с ресурсами и их источниками. Ресурсная жизнесп-ть фирм опред-ся тем, насколько фирма переключит свое внимание с внутренних проблем на внешние и научится работать с внешним окружением. Надо осознать, что выбор позиции в конкуренции, в продуктовой стратегии будет зависеть от успешности анализа внешнего окружения.

27. Процесс выработки стратегических альтернатив. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность кого-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий. Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов: а) оценка существующей стратегии; б) собственно фаза формулирования; в) планирование риска; г) выбор стратегических альтернатив.

29. Базовая стратегия - основа конкур. поведения предп.на рынке и опис-щая схему обеспечения пре­имущ. над конкур., явл. центр. моментом в стратег. ориентации предп.. Прежде чем приступить к выбору базовой страт.конкур. не­обх. избавиться от вредн. стереотипов, штампов и ошибок. Предпр-ли часто считают, что привлекат. рынки - это те, кот. развиваются быстрее всех или исп-ют совершенные технологии. Как показ. практика преуспевающие рынки имеют выс. входн. барьеры, протекции со стороны гос-ва, дешевую с-му поставок и самое меньшее число альтер­н. отраслей, способных их заменить. Для многих небольш. предпр. смысл конкур. сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных конкур.,но подражать дру­гим - значит лишиться какого-либо преим-ва. Отсут-е конкур. преим-тв - верный путь к банкр-ву. К общему недостатку процесса разработки стратегии конк-и можно отнести его слабую персональную ориентацию. Это означает, что стратегия конкуренции должна рассм.в качестве объекта сопер­ничества не только предпр., но и. его аппарат упр-я.Недост-но внимания уделяется определению начала и окончания пе­риода исп-ия разработанной стратегии конкуренции. Общая тенденция сокращения жизн. цикла товара, увеличение кол-ва товаров, исполь­зующих технологические решения быстро сменяющие друг друга, изменение демографических характеристик рынка, политической ситуации в стране ослож. правильный выбор начала внедре­ния новой стратегии конкуренции и периода ее использования на рынке.Конк-я – двигатель развития производст. организации. Портер разраб. модель конкур. анализа.Сценарное план-е – разработка разл. вар-тов сценариев комбинир-ния ресурсов. А по Портеру комбинир-ние ресурсов в совок-ти со способ-ями менеджмента предприятия является ключевой компетенцией (его новое понятие). Ключевыми компетенциями могут быть мат. и немат. факторы (репутация фирмы, тех. знания персонала, технологии, орг. культура). Ключевые компетенции подвержены изменениям. В страт. упр-и необходимо также учитывать: 1. как их исп-ть; 2. продолж-ть их сущ-ния. Внеш. факторы по Портеру: в модели конкурентной стратегии при определении уровня отраслевой конкуренции надо учитывать: 1) угрозу со стороны новичков; 2) рын. власть поставщиков при их выборе; 3) рын. силу клиентов фирмы; 4) угрозу товаров-заменителей; 5) интенсивность соперничества. Портер считает, что в продолжит. соревнованиях выигрывают фирмы, выбирающие «генерические стратегии». Стратегия предприятия долж. реализ-ся в соотв-и с анализом внеш среды. Основные типы конкур.преимущества по Портеру: 1.низ. издержки; 2.дифференцирование бизнеса. 1).Наиболее целесообразно (по Портеру) – обеспечение лидерства по издержкам (мин-ция затрат на пр-во, жесткий контроль над операцион. расходами). Бюджетир-ние как элемент снижения затрат, так как позволяет вести поэлементный, а не постатейный учет затрат в РБ. 2).Лучше, если выпуск продукции будет сфокусирован на узких сегментах рынка. Широкая дифференциация ведет к снижению качества продукции и потере позиций на рынке. Шатание от одной стратегии к другой бесперспективно (по Портеру). Генерирование идей – управляемый процесс, затухание которого ведет к уничтожению организации. Генерирование идей и создание ключевых компетенций – цель инновац. процесса на предприятии. Упр-ие процессом генерирования осуществляется через: 1) постановку задач; 2) комплексную систему мотивации. Ресурсная стратегия организации (по Портеру): обесп. развития товара – основной элемент конкурентного преимущества компании на рынке. Это внутренний фактор (инженерный подход). Маркетинг. подход делает акцент на внеш.фактор – занятие и выбор опред. ниши на рынке.

30.Финансовая стратегия организации В рамках финансовой деятельности любого хозяйствующего субъекта непременно возникают две равноважные задачи:1. Задача привлечения ресурсов для осуществления хозяйственной деятельности (кредитная стратегия). Привлекаемые ресурсы состоят из:акционерного капитала (ресурсов, получаемых на относительно неопределенный срок с условием выплаты вознаграждения инвестору в виде дивидендов);ссудного капитала (ресурсов, получаемых у специализированных кредитно-финансовых институтов на основе срочности, возвратности и платности);кредиторской задолженности (ресурсов, получаемых у партнеров по бизнесу и государства в виде отсрочек по платежам и авансов); реинвестируемой прибыли и фондов (ресурсов, получаемых в результате успешной коммерческой деятельности самого хозяйствующего общества, амортизационных отчислений).Руководству хозяйствующего субъекта необходимо сформировать кредитную стратегию, основной задачей которой стала бы оптимизация показателей инвестиционной привлекательности. С другой стороны в непосредственной связи с первой задачей перед обществом неизменно возникает вторая. 2. Задача распределения полученных ресурсов (инвестиционная стратегия). Инвестиции делятся на:реальные (ресурсы направляются в производственные процессы);финансовые (ресурсы направляются на приобретение финансовых инструментов: эмиссионных и производных ценных бумаг, объектов тезаврации, банковских депозитов);интеллектуальные инвестиции (подготовка специалистов на курсах, передача опыта, вложения в разработку технологий). Для оценки инвестиционных возможностей необходимо исследовать кредитоспособность, которая представляет собой совокупность характеристик, позволяющих оценить его инвестиционный потенциал.Инвестиционную привлекательность и кредитоспособность предприятий организации можно представить как основные составляющие финансового потенциала группы Поскольку объем инвестиционных ресурсов субъекта ограничен, а потенциальные объекты инвестиций обладают различной инвестиционной привлекательностью, обществу необходимо оптимально распределять свои инвестиционные ресурсы. В этой связи возникает необходимость формирования инвестиционной стратегии хозяйствующего общества.После выработки общей финансовой стратегии организации специальные подразделения в соответствии со стратегией организации, а также в соответствии с состоянием финансового рынка разрабатывают инвестиционную и кредитную стратегии организации. Такой подход позволяет, с одной стороны, "директировать" деятельность подразделений, то есть направить различные аспекты деятельности организации в единое русло (директрису или вектор) в соответствии с миссией организации, а с другой стороны, гибкая и продуманная финансовая стратегия позволяет высшему менеджменту организации планировать развитие прочих направлений деятельности.

31. Стратегия поведения фирмы на рынке ресурсов и ценных бумаг. В каждой эк. с-ме ее эф-ть опред-ся принципом Парето: «эф-ть эк. с-мы невозможно повысить без соотв. ухудшения каких-либо ее параметров». Для полной эф-ти производст. орг-ии д.б. обеспечены условия: 1) существующий запас ресурсов д.б. распределен так, чтобы изменение одного ресурса вызывало изменение другого; также необх. адресное распределение ресурсов; 2) при рац. распределении ресурсов невозможно увеличение пр-ва одного товара без соотв-го уменьшения пр-ва другого. Из пр-ва Парето вытекает вывод: эк. с-ма должна использ. свои факторы пр-ва в такой эф-ой комбинации, кот. находится в точном соотв. с ее производст. возм-тями. Целесообразное формир. ресурсного потенциала исходя из факторов: * определяющих кол-во требуемых ресурсов; * изменяющих спрос в зав-ти от цен на требуемые ресурсы. Первая группа факторов: продуктивность ресурсов и кол-во доходов, приносимых этими ресурсами. Продуктивность выражается в ден. форме и зависит от доходов от продаж товара, на пр-во кот. этот ресурс используется. Выводы: 1) спрос на ресурсы явл. производным от спроса потребителей на продукт фирмы; 2) затраты ресурсов зависят от знания имеющихся тех-ий и направления технол. изменений; 3) цены на взаимозаменяемые ресурсы определяют выбор тех-ии; 4) спрос на ресурс тем больше, чем больше предельный доход, кот. фирма получает от увел. продаж; 5) степень, с кот. предельный продукт изменяется при изменении издержек вследствие увел. используемого ресурса, зависит от степени, в кот. фирма изменяет применение ресурса из-за происшедших изменений в ценах; 6) производный характер спроса на ресурсы делает эластичность спроса на продукцию фирмы; 7) эластичность спроса на ресурс в определенной мере зависит от того, какую долю в общих издержках занимают изд-ки на этот ресурс. Стр-ия фирмы ан рынке цен. бумаг – совок. правил и приемов наилучшего размещения денег в ценные бумаги и получение кредитов. На стратегию фирмы на рынке ценных бумаг влияют: * объективные факторы: ситуация, сложившаяся на фин. рынке; микроклимат, сложившийся в эк-ке страны и общее состояние деловой активности. Влияние объективных факторов оказ-ся через уровень учетной ставки; * субъектив. факторы; надо определить тип пред-ия, кот. хар-ся: сфера деят-ти, цели функционир. фирмы.

32.Стр-ии ценообр-ния.На пред-ии д.б. хорошо продуманная ценовая стратегия и ценовая политика. Цена – не ден. выражение ст-ти, а ден. сумма, взимаемая за товар. С определения сущности цены надо определять те меры, кот. будем выбирать для выработки цены, т.е. ценовой пол-ки. Ценовая пол-ка – опред. уровня цен и возможных вариантов их изменения в зав-ти от цели и задач, решаемых фирмой. Фирма должна определить, какие задачи она будет решать с помощью цены. В ценообр-ии выделяют 3 осн. цели, из кот. фирма может выбирать (альтернат. варианты): 1)цены, ориентир. на сбыт; 2) цены, ориентир. на максимизацию прибыли; 3) цены, ориентир. на существующее положение на рынке, т.е. на ситуацию. Когда максимизируется продажа, то компенсируются потери от снижения прибыли. Задачи, решаемые с помощью ценовой политики: * выход на новый рынок; * введение нового товара; * защита позиций на рынке;* быстрое возмещение затрат; * удовлетворительное возмещение затрат; * стимулир. косвенных продаж, когда продаются в комплексе товары со снижением цены лидирующего товара; * ценовая дискриминация; * следование за лидером. Методы расчета цен (Котлер): а) по методу средние издержки + прибыль; б) на основе анализа безубыт-ти и обеспечения целевой прибыли; в) устан. цены на основе ощущаемой ценности товара; г) на основе уровня текущих цен; д) на основе закрытых торгов; е) на основе МС=MR. В страт. плане опред. уровень цен, кот. фирма должна придерживаться. Опред-ся цена с учетом мн-ва различных факторов. Осн. этапы ценовой стратегии фирмы: 1) общее исследование предполаг. рынка сбыта или СЗХ, т.е. определение и прогнозир. конъюнктуры рынка; 2) определение модели рынка с т.зр. его конкурентности; 3) определение этапа жизн. цикла товара; 4) опред. общих целей фирмы в данном сегменте рынка или данной страт. зоне; 5) выбор ценовой политики фирмы; 6) исследование факторов, влияющих на уровень продажной цены; 7) принятие базового уровня цены и определение рац. динамики его изменения. Общее исследование рынка важно для определения того, над чем целесообразно работать фирме. Исследование рынка важно, когда фирма устан-т цену впервые. Анализ рынка очень важен не только при первоначальном устан-ии цен, но и когда обст-ва вынуждают фирму изучать изменение цен. Изменение цен, когда появляются новые виды товаров в дополнение к товару-лидеру. Изменение цен обусловлено: изменением комплектующих; изменением конкурентов; появлением новых товаров.