Построение рекрутинговой функции начинается с понимания целей и задач системы найма в компании, а также определения основной стратегии компании. Для этого необходимо внимательно разобраться с особенностями бизнеса данной организации, определяющими формирование ее штатной структуры, выявить характеристики потенциального рынка труда в секторе данного бизнеса. Например, компания предоставляет банковские услуги, рынок труда банковских специалистов является узкоспециализированным и редко пополняется за счет производственного сектора или сектора торговли, но может обмениваться специалистами с рынком инвестиционных компаний. Производственные и торговые рынки труда зачастую сегментированы по специализации бизнеса (алкогольный, фармацевтический), но могут пересекаться в области FMCG. Разбираясь с ситуацией на рынках труда, мы должны отобрать для себя потенциальные ниши, где в дальнейшем сможем искать специалистов.
Важно уточнить общую стратегию развития компании, в которой мы будем выстраивать систему найма. Если это низкомаржинальный бизнес, придерживающийся стратегии минимизации издержек и формирующий прибыль за счет увеличения масштабов бизнеса, то мы будем работать с тем сегментом рынка труда, который связан со средним и нижним диапазоном заработных плат, и, соответственно, минимизацию издержек должны учесть в собственных технологиях найма. Если же деятельность компании связана с дорогой продукцией (проектами), требующей высочайшей квалификации и уникальности специалистов, то необходима иная стратегия найма и другой уровень стоимости кадрового ресурса. Бывают и более сложные ситуации, например в научно-исследовательских институтах; сочетание высокой квалификации с низким уровнем оплаты труда приводит к необходимости подбирать молодых и неопытных специалистов и обеспечивать их подготовку в компании, при этом в подборе нам важно разглядеть потенциал кандидатов, чтобы деньги, вложенные в их дальнейшее внутреннее развитие, принесли ожидаемый результат.
На следующем этапе необходимо выделить ключевые группы должностей. Это зависит во многом от типа бизнеса, например, в производстве основные группы — специалисты по производственным технологиям и управляющий сектор (менеджеры среднего звена) производственного блока, в оптовых торговых компаниях ключевые группы персонала — менеджеры по закупкам, продажам, бренд-менеджеры (если компания продвигает свои торговые марки), в розничной торговле это директора магазинов, работники, формирующие ассортимент и разрабатывающие стандарты работы торговой сети и т.д. Необходимо определить также группы должностей массового подбора, т.к. технологии рекрутинга в данном случае имеют свои особенности, о которых мы поговорим ниже.
Анализ всех групп должностей компании проводится по следующим факторам:
- количество специалистов на рынке труда (иначе говоря, дефицитность профессии) и в компании;
- уровень зарплат на рынке труда и в компании;
- предположительно наиболее эффективный вид поиска;
- источники поиска (компании, вузы и т.д.);
- уровень сложности поиска (экспертная оценка);
- стоимость поиска специалиста (экспертная оценка);
- возможность подготовки внутри компании (из внутреннего кадрового резерва или в результате ротации);
- состав мероприятий в системе адаптации данной должности;
- дополнительные особенности.
Проведя полный анализ, мы формируем стратегии найма относительно всех имеющихся на предприятии групп персонала: по каким должностям нам необходимо строить систему длительного найма и максимально удерживать работников, в каких группах надо предусмотреть поточный наем с высокой сменяемостью персонала, в каких нужно создавать систему внешнего и внутреннего кадрового резерва. Понимание сложившейся ситуации позволит грамотно использовать эффективные технологии отбора.
В процессе найма возможна работа с внешним и внутренним кадровым резервом. Внешний кадровый резерв формируется как база данных поступающих резюме кандидатов, проходивших собеседование в компании с соответствующей оценкой по результатам собеседования, и, в случае узкой специализации рынка, получения информации о работающих в других компаниях специалистах. Внутренний кадровый резерв формируется в процессе оценочных, аттестационных и обучающих мероприятий на регулярной основе.
Основные принципы политики, стратегии найма, а также его процедура должны быть закреплены в Положении о найме. Приблизительная структура его такова.
1. Общие принципы найма в компании:
- виды найма (долгосрочный, краткосрочный) в соответствии с классификацией персонала по группам (управленческие уровни и функциональные группы);
- общие требования корпоративной культуры к персоналу;
- соотношение притока персонала извне и использования внутреннего кадрового резерва (основные принципы);
- ограничения в рамках системы найма (по опыту работы кандидатов в других компаниях, по рынкам и т.п.).
2. Использование инструментов и технологий найма:
- общие установки по использованию различных каналов поиска;
- общие установки по использованию инструментов отбора и проверке кандидатов.
3. Определение и утверждение потребности в персонале:
- механизмы выявления потребности в персонале (плановой и внеплановой) и формирования плана подбора по компании;
- механизмы открытия вакансии (плановой и внеплановой) — санкционирование начала работ по подбору сотрудников.
4. Последовательность этапов подбора в компании (кто участвует в найме и отборе, в какой последовательности, какую задачу решает, какова зона ответственности).
5. Принципы бюджетирования системы найма.
Итак, мы сформировали основные требования и условия работы системы найма. Можно приступать к дальнейшему внедрению.
