Тема: Управление организационной культурой

1. Сущность организационной культуры

2. Цель, смысл организационной культуры

3. Структура организационной культуры

 

Любое коммерческое предприятие, каждая организация является сложным организмом, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то ради чего люди стали членами этой организации; то как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и очень многое из того, что принято относить к ценностям и нормам. Культура не только отличает одну организацию от другой, но предопределяет успех функционирования и выживания ее в перспективе.

Организационная культура появляется не сразу, а в результате длительного взаимодействия. Среди факторов, влияющих на формирование определенной организационной культуры, можно выделить следующие: происхождение, история создания и основные события в жизни организации; ценности и символы организации как провозглашенные, искусственно созданные для внешнего окружения, так и внутренние, служащие регуляторами поведения для ее членов.

Следовательно, можно сделать вывод, что организационная культура – не красивая одежда организации, а очень важный инструмент современного бизнеса, основа преуспевания на рынке.

Организационная культура – это система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками, предопределяющая их поведение, характер жизнедеятельности организации.

Культура – это то, что характеризует предприятие и отличает его от других по ряду узнаваемых внешних признаков, и, главное по тому, как предприятие реагирует на различные ситуации текущей жизни – обстановку на рынке, проблемы персонала, как определяет уровень собственной жизни.

Работу на современном предприятии целесообразно рассматривать как групповую, а не индивидуальную. Отсюда ясен вывод о важности формирования и использовании возможностей организационной культуры, дающей людям представление о характере деятельности, общепринятых ценностях, ориентации и философии фирмы.

«Работники-винтики» должны точно соответствовать своему месту, характеру своей работы. Нет возможности постепенно подстраиваться под деловую культуру организации, в жестких условиях конкуренции на это нет ни времени, ни свободных денежных средств. Нанимаемый человек обязан полностью отвечать существующим принципам организации. Высокая культура открывает для менеджера возможность руководить через нормы и ценности, быстрее принимать решения на местах, предлагает четкие стандарты качества, конкретные критерии самооценок и облегчает комплексное понимание того, что происходит в коллективе. Организационная культура обогащает людей чувством уверенности, гордости за предприятие, противодействует возможному уходу из нее, что существенно повышает стабильность функционирования.

Для формирования и развития организационной культуры особое значение имеет руководитель – человек, который не только обладает соответствующими знаниями, но и способностью обучать других, вносить необходимые изменения. Руководитель имеет определенный кредит доверия от коллектива, который зависит от авторитета, лидер является наиболее ярким приверженцем групповых норм. Когда кредит исчерпан, место лидера занимает другой человек.

Организационная культура – это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знаний, таких как менеджмент, социология, психология, культурология др.

Одними из крупнейших исследователей организационной культуры признаны Э.Шейн, М.Тевене, В.А.Спивак.

Цель организационной культуры – обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и к качественным улучшениям деятельности предприятия в целом.

Организационная культура обладает рядом функций:

- формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой;

- она выражается в чувстве в чувстве общности всех членов организации;

- усиливает вовлеченности в дела организации и преданности ей;

- усиливает систему социальной стабильности в организации.

Смысл организационной культуры в том, чтобы ценности компании и человека совпадали.

Согласно Шейну, базисом организационной культуры являются групповые представления, выступающие как некие императивы, на которых строится философия компании, ее понимание окружающего мира. Часть групповых представлений как бы экспортируется организацией из внешней среды, часть же вырабатывается самостоятельно. Групповые представления о природе человека, истине, времени, добре и зле в общефилософском понимании являются основой для формирования истинных ценностей организации, которые не следует путать с провозглашенными. По Шейну – провозглашенные ценности – это надстройка над базисом – групповыми представлениями, в состав которых входят миссия, стратегия, цели организации, а также инструменты их достижения. В отличие от провозглашенных ценностей истинные ценности большей частью неосознаваемые и относятся к базису организационной культуры.

Особое место занимают так называемые артефакты: архитектура материального окружения группы, ее язык, технология, видимое поведение и т.д. Такие артефакты как обычаи, правила, и, главным образом, язык являются не только вторичными явлениями культуры, но и инструментом для ее формирования и передачи новым членам группы. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.

Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям – миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда т.д. Организационная культура задает некую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Она позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

Современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие.

 

Структура организационной культуры.

 

Анализируя структуру организационной культуры, Э.шейн выделяет три ее уровня:

1. Поверхностный, включающий такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

2. Внутренний уровень, на котором подвергаются изучению ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Их восприятие носит сознательный характер и зависит от желания людей.

3. Глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

1 .Мировоззрение – представления об окружаюжем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями.

2. Организационные ценности т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.

3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Поведение сотрудников может успешно корректироваться разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с компонентами организационной культуры.

4. Нормы – совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

5. Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре.

Ф.Харрис и Р.Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре:

1. Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других – поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других через индивидуализм).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации; профессиональный жаргон, аббревиатура, язык жестов и т.п.).

3. Внешний вид, одежда и представления себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микро культур).

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питание; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельно питаются работники с разным организационным статусом и т.п.).

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности).

6. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания, и т.п.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).

7. Ценности и нормы (ценности- совокупность представлений о том, что хорошо, а что – плохо; нормы – набор предложений и ожиданий в отношении определенного типа поведения). Как правило, они закреплены в философии компании.

8. Мировоззрение (вера/ отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.).

9. Развитие и самореализация работника (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности; достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации).

Отличительной чертой культур является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими.

В любой организации потенциально заложено множество субкультур. При этом под культурой организации понимается культура, преобладающая во всей организации, а под субкультурами – культуры частей организации.

Выделяют вертикальные, горизонтальные и локальные субкультуры.

Существуют следующие типы субкультур:

1. Доминирующая культура. Когда одна сложившаяся субкультура влияет на всю культуру компании.

2. Со-культура имеет мало общего с доминирующей культурой или не имеет вообще. Эти группы создают собственный уникальный набор ценностей, который сосуществует, но не конкурирует с базовыми. В этом случае в культуре господствуют профессиональные ценности или техническая грамотность, которая ассоциируется с деятельностью специалистов этой группы.

3. Контркультура. Данный тип находится в состоянии конфликта с доминирующей корпоративной культурой или вообще не совместим с ней.

Любая из этих субкультур может стать доминирующей, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью.

Контркультуры в организации появляются тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. Они являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы.