История возниконовения аутстаффинга в россии и зарубежом

Введение.

Последние пятьдесят лет в мире наблюдается возникновение компаний и технологий, предоставляющих нетрадиционные услуги, помогающие эффективнее строить бизнес, снижать риски, оптимизировать бизнес процессы. Данное явление не обошло стороной и такую сферу бизнеса, как управление человеческими ресурсами. В 60 годы XX века на Западе возникла прогрессивная теория человеческого капитала, которая позволила взглянуть на человеческие ресурсы по иному, изменив взгляды на их роль в процессе производства, а также перераспределила акценты в их создании и воспроизводстве.

Развитие теории человеческого капитала вызвало к жизни множество непривычных трактовок этого явления, а вследствие этого и в практической деятельности по управлению персоналом возникли понятия: лизинг персонала, амортизация человеческого капитала, инвестиции в человеческий капитал и др.

По имеющейся информации, в США и многих странах Западной Европы около 1% от общего количества занятых людей состоят в штате кадровых агентств - лизингодателей. О размере рынка лизинговых услуг в мире можно судить исходя из того, что ежегодно число компаний, специализирующихся на кадровом лизинге, увеличивается в 1,5 раза. Суммарный оборот данных компаний превышает 60 млрд. долларов в год. Примерно 1/3 оборота приходится на кадровые агентства США. Ежегодный оборот самой крупной на этом рынке международной компании Manpower оценивается более чем в $4 млрд.

Применение понятия лизинг к человеческим ресурсам стало возможно в результате введения понятия человеческий капитал. Под человеческим капиталом понимают знания, умения и навыки человека, способствующие повышению его производительной силы, а, следовательно, и заработков. Многие экономисты определяют человеческий капитал как совокупность наследственных и приобретенных физических, а также духовных качеств и свойств человека, которые могут использоваться на протяжении определенного периода времени для производства товаров и услуг, а также в состоянии обеспечивать своему владельцу определенный доход. Исходя из данного утверждения, концепция капитала в рассматриваемой теории основана на том, что все то, что реально существует и обладает экономическим свойством оказывать будущие услуги определенной стоимости, можно назвать капиталом.

 

Следовательно, современное производство представляет собой взаимодействие услуг человеческого и физического капитала, вследствие которого каждый получает свой доход на свой капитал. Понятие лизинг персонала носит условный характер, однако его введение в обиход связано с необходимость обозначить подобное явление, возникшее в сфере управления человеческими ресурсами, а также для применения средств и методов анализа, разработанных относительно лизинга физического капитала.

Лизинг персонала рассматривается как форма временного или срочного привлечения персонала со стороны. Рассмотрим предпосылки возникновения и использования лизинга персонала.

Прежде всего, о лизинге персонала вспоминают тогда, когда встает проблема несоответствия наличных трудовых ресурсов и потребностей организации в них. Для решения этой проблемы, необходимо разработать программу изменения качественных и количественных параметров трудовых ресурсов предприятия. Данная программа может предполагать удовлетворение потребностей в персонале посредством дополнительного обучения последнего, принятия на работу специалистов определенного профиля либо же она может предполагать лизинг персонала.

Выбор конкретного мероприятия зависит от специфики потребности в персонале, а также от характеристики существующих трудовых ресурсов.

Одной ситуации может соответствовать несколько форм привлечения персонала. При этом важную роль играют такие параметры:

Категория персонала и перечень требований, выдвигаемых к кандидату;

Положение специалиста в организационной структуре организации (поле деятельности и принятия решений данным специалистом в организации);

Аутсорсинг

Аутсорсинг (от англ. outsourcing: (outer-source-using) использование внешнего источника/ресурса) — передача организацией на основании договора определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание (сорсинг) другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года). Наличие бизнес-процесса является отличительной чертой аутсорсинга от различных других форм оказания услуг и абонентского обслуживания.

 

Главным источником экономии затрат с помощью аутсорсинга является повышение эффективности предприятия в целом и появление возможности освободить соответствующие организационные, финансовые и человеческие ресурсы, чтобы развивать новые направления, или сконцентрировать усилия на существующих, требующих повышенного внимания.

 

В российской предпринимательской практике на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учёта, обслуживание электроустановок, обеспечение функционирования офиса, переводческие услуги, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, рекламные услуги, обеспечение безопасности.

 

По мнению специалистов Института аутсорсинга (Outsourcing Institute, США), аутсорсинг бизнес-процессов является динамично развивающимся видом оптимизации деятельности предприятий, причём наибольший рост наблюдается в сфере финансов и бухгалтерского учёта. Статистика, собранная в 1997 году Американской ассоциацией менеджмента, показала, что уже тогда 20 % из числа 600 опрошенных фирм передали на аутсорсинг хотя бы некоторую часть финансовых и бухгалтерских операций, а 80 % — часть административных функций.

 

Когда речь идет об аутсорсинге, то имеется в виду передача непрофильных активов и процессов предприятия в управление внешним подрядчикам или аутсорсинг новым компаниям.

 

Необходимая составляющая деятельности любого предприятия - это затраты не только на основной бизнес, но и на управление непрофильными активами, которые не приносят прибыли, но жизненно необходимы для нормальной работы любой компании. И чем крупнее предприятия, тем значительнее затраты, штат сотрудников, а также нагрузки на управленческий персонал, связанные с неосновной деятельностью. [Аалдeрс Р. ИТ аутсoрсинг: практичeскoe рукoвoдствo / Р.Аалдeрс. – М.: Альпина Бизнeс Букс, 2005.

Абрамoва Э. Бухгалтeрский аутсoрсинг. // Аудит и налoгooблoжeниe. — 2007. — № 3(135)

Аникин Б.А. Аутсoрсинг и аутстаффинг: высoкиe тeхнoлoгии мeнeджмeнта: Учeб. пoсoбиe / Б.А.Аникин, И.Л.Рудая. – М.: ИНФРА-М, 2007.]

Аутсорсинг персонала

Одной из разновидностей аутсорсинга является аутсорсинг персонала, или, как его еще называют, лизинг персонала. Суть его заключается в следующем. Предприятие «А» – работодатель набирает в штат работников определенной категории, начисляет им заработную плату, осуществляет платежи ЕСН, отчисления во внебюджетные фонды, удерживает НДФЛ, начисляет больничные, пособия и т.п. Предприятие «А» предоставляет указанный персонал предприятию «Б» для участия в производственном процессе, управлении производством либо для выполнения иных функций, связанных с производством.

Расходы на услуги по предоставлению работников (технического и управленческого персонала) сторонними организациями для участия в производственном процессе, управлении производством либо для выполнения иных функций, связанных с производством и (или) реализацией, являются прочими расходами, связанными с производством и (или) реализацией, и учитываются при налогообложении прибыли в соответствии с пп. 19 п. 1 ст. 264 НК РФ.

Соглашения о предоставлении персонала следует отличать от соглашений по оказанию услуг или подбору персонала. По соглашениям о предоставлении персонала одна организация предоставляет в распоряжение другой организации специалистов необходимой квалификации для осуществления определенных функций в интересах этой другой организации. При этом организация, предоставляющая персонал, не принимает на себя обязательств по оказанию каких-либо услуг. Единственной ее обязанностью является предоставление квалифицированного персонала.

Оплата за предоставленный персонал устанавливается в заранее определенной сумме и не зависит от фактически выполненного этим персоналом объема услуг.

Документом, подтверждающим фактическое выполнение обязательств, предусмотренных соглашением о предоставлении персонала, является акт (или иной документ) о предоставлении персонала, а не акт об оказании услуг.

Слово "аутсорсинг персонала" происходит от английских out - "вне" и source - "источник". То есть прямой перевод – использование внешних источников (ресурсов). А вот интерпретируют действия, стоящие за термином, как часто и бывает, люди по-разному.

Определимся в основных терминах, используемых в работе с внешним персоналом:

• Staff leasing – предоставление компании-заказчику во временное пользование штатного персонала компании (агентства) на относительно длительный срок – от 3 месяцев до нескольких лет;
• Outsourcing - выполнение компанией (агентством) определенных задач, бизнес-функций или бизнес-процессов, обычно не являющихся частью основной деятельности компании-заказчика, но, тем не менее, необходимых для полноценного функционирования бизнеса;
• Outstaffing - в этом случае персонал выводится за штат компании и оформляется в штат агентства, при этом сотрудники остаются работать на прежнем месте и выполняют прежние функции, а агентство юридически становится работодателем: оформляет трудовые договоры, выплачивает работникам заработную плату и производит необходимые социальные отчисления, предоставляет все необходимые справки и т.п. [Бoндарeнкo В. Аутсoрсинг: внeшниe рeсурсы для ваших пoтрeбнoстeй / В. Бoндарeнкo // Бизнeс для всeх. – 2006. – №2.]

В широком смысле "аутсорсинг персонала" на практике означает просто аренду функций организации. То есть использование для выполнения данных функций в организации чужих ресурсов. Достигается это выводом за пределы компании непрофильных задач, не связанных с основными бизнес - процессами (обслуживание и уборка помещений, мерчендайзинг, маркетинговые исследования, обслуживание компьютерных сетей, бухгалтерия, юриспруденция и т.д.). В этой ситуации компания-заказчик передает какую - либо из своих функций компании-исполнителю, т.е. осуществляется покупка услуги, а не труда конкретных людей.

В узком смысле этот термин применительно к персоналу ("аутсорсинг персонала") означает передачу части функций организации сотруднику, формально не состоящему в штате организации и не связанного с ней никаким прямым договором, то есть аренду труда конкретных людей (иногда применяют лизинговую схему).

При внешней разнице узкого и широкого смысла терминологии они тесно связаны. Широкое понятие характеризует тенденцию, а узкое понятие конкретную операцию (действие).

На самом деле получается - ничего нового, бригады «шабашников» и студенческие отряды применялись давно, и это было самое, что ни на есть использование ВНЕШНЕГО ИСТОЧНИКА строительной силы и зачастую без прямых договоров.

Следовательно, новшество состоит не в привлечении дополнительного ресурса, а в новых формах осуществления этого договора. При аутсорсинге во главу угла ставится АРЕНДА ФУНКЦИИ, необходимой на данном этапе заказчику, в частности это может быть персонал другой компании. И как при любой аренде, заказчик получает определенные преимущества. И терминология применяется для названия процесса не КАДРОВО – ЮРИДИЧЕСКАЯ, а БИЗНЕС – ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ.

Потребность любой компании минимизировать свои риски и затраты является основным двигателем в поиске новых решений. В проекции на рынок труда с одной стороны есть острая потребность получения высококачественных труда нанимателем, с другой извечная проблема минимизации рисков – качества предоставляемого труда, своевременность выполнения задач и стоимость. Повышение стоимости труда в последние годы и качество труда, и производительность оставшееся на прежнем уровне требует новых решений от руководителей компаний и специалистов по управлению персоналом на рынке труда аутсорсинг может быть одним из этих решений.

В зависимости от объема бизнеса и на разных этапах его развития становиться экономически обосновано передать часть НЕПРОФИЛЬНЫХ, НО ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ функций в работе компании сторонней компании, или привлечь на определенный период временный персонал. Так же бизнес часто бывает сезонным и становится все более проектным, спрос на временный персонал неуклонно растет. При общей тенденции – нехватке высокопрофессионального персонала – сезонность становится бичом организации. И компании стараются найти разные выходы из данной ситуации.

Наиболее часто используемые варианты:

- содержать персонал численностью 100% от потребности для сезонных работ (а это дополнительные затраты на содержание);
- сформировать «кодированную дивизию» и разворачивать ее до полной штатной укомплектованности на сезон за счет временных низко квалифицированных сотрудников.

Вопрос в этом случае уходит в область качества, а именно, смогут ли временные работники, принятые для работы в сезон, выпускать качественную продукцию?

Другой извечный вопрос «ЗАТРАТНЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ»? Они обязательно нужны для работы компании, но так не хочется на них сосредотачивать внимание руководителю, так как основные деньги приносят не они. В свою очередь, как и положено «БЕСПРИЗОРНИКАМ» данные подразделения начинают вести в организации свою самостоятельную жизнь, которую сложно отследить и проверить на эффективность, адекватность загрузки и численность персонала. В дополнение ко всему с сотрудниками данных подразделений постоянно конфликтуют все сотрудники «зарабатывающих» подразделений. Не секрет, что зачастую бухгалтерия, ПЭО, юротдел и отдел кадров самые конфликтные подразделения, которые приписывают себе необоснованное право диктовать другим подразделениям «как надо правильно выполнять свою работу».

Как форма решения описанных выше проблем выступает аутсорсинг персонала как вывод непрофильной функции внешним контрагентам и привлечение временного высококвалифицированного персонала.

Аутсорсинг уже давно присутствует на рынке. Первыми ласточками аутсорсинга персонала были бухгалтеры. Эта практика удачна, хотя пользуются внешней бухгалтерией сейчас в первую очень небольшие предприятия, которым просто не под силу держать квалифицированного бухгалтера на полную ставку. Наиболее часто используется схема аутсорсинга и IT-компаниями по поддержке и администрированию сетей у заказчика. Рассматривая данную тенденцию как процесс закономерного развития рынка можно говорить, что пришло время вывода на аутсорсинг и отделов кадров.

Это подтверждается исследованием тенденций, на которых было сфокусировано внимание HR-специалистов Европы в 2006 году.[ Панкoв В. В., Наумoва С. А. Аутсoрсинг в бухгалтeрскoм учeтe. // Аудит и финансoвый анализ: ВАК. — 2009. — № 1.

Харламoва Т.Н., Гeрасимoв Б.И., Злoбина Н.В. Управлeниe затратами на качeствo прoдукции: oтeчeствeнный и зарубeжный oпыт: мoнoграфия. — Издатeльствo ТГТУ — 2006.]

1. Переход на стратегический уровень и участие в корпоративном управлении. Слова «стратегическое лидерство» и «доверенный советник генерального директора» в последнее время произносятся по любому поводу. HR-директора все чаще принимают участие в управлении компанией на уровне совета директоров. Стремление HR-специалистов к тому, чтобы занять свое место у руля, автоматически подразумевает отказ от ряда административных функций, многие из которых отдаются на аутсорсинг.
2. Глобализация. Развитие глобального видения пока еще не входит в число ключевых профессиональных компетенций HR-менеджеров. Но вместе с тем, это уже не просто «дополнительный плюс». Перед HR-руководителями встают новые задачи, в том числе подбор и развитие талантливых сотрудников, способных эффективно работать в изменяющихся условиях.
3. Оффшоринг (внешний аутсорсинг) – перевод рабочих мест в другие страны. Хотя изначально оффшоринг был предметом активных дискуссий в большей степени из-за его политического значения, данный аспект деятельности компаний нельзя недооценивать. Сегодня, когда стоимость общения с людьми на противоположной стороне земного шара стремится к нулю, а развивающиеся страны продолжают поставлять на мировой рынок труда миллионы одаренных профессионалов, жизнь уже никогда не станет такой, как прежде.
4. Внедрение новых технологий. Информационные технологии применяются практически в каждой области кадрового менеджмента.
5. Изменения в форме труда. Изменения на рынке труда коснулись не только содержания работы, но и ее формы. Сегодня привычными стали такие явления, как оффшоринг и аутсорсинг персонала, удаленная занятость и привлечение сотрудников по контракту и аренда персонала. Все больше компаний пользуются преимуществами этих форм труда, и все больше профессионалов выбирают свободный график. За 1990-е годы число сотрудников, работающих на условиях временной занятости, увеличилось в США в два раза. Увеличение числа специалистов, ищущих работу по свободному графику, происходило в 2006 году в России лавинообразно. Последняя тенденция рынка труда в Минске говорит, для нас это тоже не диковинка. Профессионалы уже работают по свободному графику, называя такую форму занятости «работой по проектам» или «фрилансерством». Таким образом, перед HR-менеджерами встает постоянно усложняющаяся задача по управлению и мотивации самых разных сотрудников. Это, в свою очередь, требует комплексного подхода к построению кадровой стратегии.
6. аутсорсинг функций по управлению персоналом. Рынок аутсорсинга HR-функций в течение последних нескольких лет демонстрировал уверенный рост в разных странах мира. Сегодня все больше работодателей стремятся сконцентрироваться на ключевых процессах бизнеса.
7. Старение рабочей силы.
Постепенное сокращение свободной рабочей силы приведет к ужесточению требований к работодателю со стороны персонала и смягчению иммиграционной политики.
8. Рост числа исков к работодателям.
Система трудового законодательства и система усиливающегося контроля требует большего профессионализма и большего внимания к вопросам оформления трудовых отношений, чтобы избежать судебных исков сотрудников к компаниям. Избежать судебных исков смогут лишь те компании, которые по-настоящему дорожат своими сотрудниками.

Так как какие выгоды от использования аутсорсинга получает компания? Во-первых, высвобождение времени руководителя, во-вторых, экономия средств на приобретении и оборудовании рабочего места специалиста, в-третьих, отсутствие расходов на повышение квалификации сотрудника.

Обратные стороны аутсорсинга персонала на постсоветском пространстве, о которых агентства, предоставляющие аутсорсинг, говорить не любят, тоже присутствуют. Одна из них - большая вероятность "подсадки клиента на иглу". Аутсорсер очень хорошо чувствует момент, когда клиент уже не может обойтись без его услуг. И – немедленно поднимает цену. Привыкшие к комфорту компании уже с трудом могут вернуться к обычной схеме набора персонала, даже если экономически аутсорсинг становится абсолютно невыгоден. Другой серьезной проблемой является отсутствие вовлеченности у внешних сотрудников. Даже при достаточно долгосрочных договорах (один год - практически максимальный срок аутсорсинговых контрактов) каждый человек из заштатного корпуса подсознательно не воспринимает фирму фактического работодателя как свое рабочее место. И это некоторым образом нарушает заботливо прививаемый корпоративный дух. С этой проблемой напрямую связана еще одна – невнимательность внешних сотрудников к реноме своего временного работодателя. В результате работают сотрудники на аутсорсинге не то чтобы с прохладцей, но без так привлекающих работодателя горящих глаз. Судя по всему, именно этот аспект аутсорсинга особенно напрягает кадровые службы и страшит их вирусом «невключенности в общее дело». [Eрмакoва Т. М. Аутсoрсинг в бухгалтeрскoм учeтe. // Бухгалтeрский учeт. — 2007. — № 7.]

Так использовать в работе аутсорсинг или нет? Вопрос нужно ставить иначе. Если есть необходимость – пользоваться услугами аутсорсинговой компании, но при этом тщательно выбирать партнера, устанавливать разумный срок договора, внимательно прописывать детали контракта и требования к поставляемому персоналу. И ориентировать при необходимости кадровую службу на специальные подходы к "варягам", потому что, возможно, кто-то из них потом станет штатным специалистом. Ну, а если сильной необходимости нет или наемник обходится слишком дорого, от аутсорсинговой схемы лучше отказаться.

Для тех, кто решил пользоваться аутсорсингом можно посоветовать:

При выборе обращать внимание не столько на стоимость услуги, сколько на качество и опыт предоставляющей ее компании.

1. «Как есть» – сколько реально мы тратим на данный бизнес-процесс, когда он находится посредственно в нашей компании;
2. «Как должно быть» – консультанты определяют максимальные требования к данной услуге, т. е. создают ее идеальную модель и затем обсчитывают;
3. «Как будет» – проводится своего рода оптимизация с практической точки зрения (принцип Разумной Достаточности). Соответственно, во всех трех случаях используются разные принципы при определении стоимости и получаются разные результаты. В первом необходимо очень тщательно и объективно оценить ВСЕ затраты – прямые и косвенные, а не только ФЗП персонала, как чаще всего и происходит. Во втором – цена получается высокой, но в этом случае все проблемы решаются максимально эффективно (модель носит рекомендательно-гипотетический характер). И лишь третий способ, как некий компромисс двух первых подходов, дает объективную стоимость и адекватный результат.

Большое значение в процессе передачи на аутсорсинг должно уделяться проработке и заключению контракта, как специального вида договора, который бы регламентировал аутсорсинговые услуги. При составлении аутсорсингового договора необходимо предусмотреть квалификационные требования к персоналу, сроки предоставления и замены персонала, взаимные штрафные санкции на случай досрочного расторжения, и, конечно, такие вопросы, как ответственность исполнителя за работу предоставленного им персонала. Тщательная работа над проектом договора может помочь клиенту аутсорсера не прогореть, когда наемный персонал, к примеру, ухудшит реноме заказчика или, того хуже, выпустит за пределы фирмы коммерчески значимую информацию. Помимо процедуры вхождения в проект, постоянной работы, подробно описываются и процедуры выхода. Последнее наиболее актуально для аутсорсинга персонала. Нужно также учитывать, что договор аутсорсинга кадров – это не договор на выполнение какого-то объема работы. Это всего лишь договор на предоставление определенного количества людей требуемой квалификации. Поэтому не следует ожидать, что после десанта заказанных диспетчеров все пойдет как по маслу. Вам все равно придется вводить новичков в курс дела, демонстрировать, кто здесь хозяин и т. п.

Поэтому вопрос пользоваться аутсорсинг персонала или создавать свои структуры с постоянным персоналом – это вопрос кадровой стратегии компании. Кто-то пользуется им уже давно, кто-то думает попробовать, а кто-то никогда не будет им пользоваться, считая, что надежнее использовать постоянный персонал в компании. Важно, что бы услуги присутствовали на рынке, давая возможность заказчику самому для себя определить необходимость в аусорсинге. Так как, отсутствие достаточного предложения со стороны компаний-провайдеров может тормозить развитие рынка не меньше, чем недоверием к данному продукту со стороны заказчиков.

Виды аутсорсинга

Производственный аутсорсинг

При таком виде аутсординга, иначе его называют промышленным, посторонней компании передаются фрагментарно или полностью производство продукции или ее частей. ИТ-аутсорсинг (ITO) IT-аутсорсинг делится на несколько видов: - оффшорное программирование; - производство веб-ресурсов; - разрабатывание, установка и сопровождение ПО; - процесс обслуживания техники посторонними специализированными организациями.

Аутсорсинг бизнес-процессов (BPO)

 

Этот вид аутсординга включает в себя использование сторонних ресурсов, умения и опыта, отработанной инфраструктуры поставщика услуг, иначе - аутсорсера, для компании и обеспечения своих специфических задач и достижения бизнес - задач организации. В основном BPO означает передачу стандартизированных настоящих процессов фирмы.

 

Аутсорсинг управления знаниями (KPO)

 

KPO включает в себя руководство процессами, которые требуют тщательного изучения или глубокой аналитической обработки сведений, формирования и руководство базами знаний, которые в будущем могут применяться в том числе и для поддержания принятых решений. аутсорсинг управления знаниями в нынешнее время только начинает распространяться на территории США.

Что передают на аутсорсинг
Принято считать, что внешнему исполнителю можно передать практически любые функции организации.
На практике самыми распространенными разновидностями аутсорсинга считается передача ниже перечисленных функций:
1. Бухучет и расчет налогов
2. Юридическое обеспечение профессиональной деятельности
3. Вычисление заработной платы работников
4. Управление персоналом
5. Системы управления базами данных и информации
6. Маркетинговые коммуникации и связь с общественностью
7. Система руководства проектами от разработки до осуществления
8. Трудности экономической и информационной безопасности
9. Система управления логистикой и доставкой
10. Само производство
11. Процесс сборки и тестирования
12. Процесс уборки и обслуживания
13. Система управления транспортом, также его техническое обслуживание и ремонт (а именно, воздушных и морских судов, автомобильного, железнодорожного транспорта).

 

Рейтинг популярности видов аутсорсинга российских компаний
По данным ресурса b2bos.ru в российских компаниях самыми популярными функциями для передачи на аутсорсинг являются «не ключевые и некритичные», такие как физическая охрана, сфера обслуживания (в том числе уборка помещений, корпоративные обеды и прочее), логистика и транспорт, именно они занимают первые три строчки рейтинга. Типичные функции по аутсорсингу бизнес-процессов, например, учетные функции в настоящий момент российские компании реализуют, используя внутренние ресурсы компаний
Ранжирование количественных показателей рейтинга (в том числе, ранжирование популярности по видам аутсорсинга внутренних функций, оценка степени важности факторов при принятии решения об аутсорсинге и др.) осуществляется по 10-балльной шкале (1- наименьший показатель, 10 - наибольший). Ранжирование качественных показателей осуществляется по количеству положительных и отрицательных ответов, полученных в результате исследования. [Eрмакoва Т. М. Аутсoрсинг в бухгалтeрскoм учeтe. // Бухгалтeрский учeт. — 2007. — № 7.]

Аутсорсинг охраны труда

Аутсорсинг (англ. outsourcing) — передача традиционных не ключевых функций организации внешним исполнителям — аутсорсерам, субподрядчикам, высококвалифицированным специалистам.

Преимущества передачи работ по охране труда на аутсорсинг:
• оперативная и высококвалифицированная поддержка Вашей организации по вопросам охраны труда. Квалифицированные сотрудники нашей Компании моментально начинают работать над решением Ваших различных проблем и задач в области охраны труда, независимо от сложности поставленных задач;
• грамотная защита интересов Вашей Организации при проведении проверок со стороны органов исполнительной власти, и при других сложных ситуациях. Профессиональная помощь, оказываемая специалистами нашей Компании, снизит риски неблагоприятных последствий до допустимых пределов;
• сроки выполнения работ по созданию системы управления охраной труда Вашей организации, соответствующей требования законодательства РФ. Краткие сроки выполнения работ по созданию системы управления охраной труда в Вашей организации закреплены Договором, равно как и качество выполняемых работ,
• сокращение расходов, связанных с организацией работ в области охраны труда.

Услуга "аутсорсинг охраны труда" (ведение системы охраны труда), включается в себя несколько этапов:

I Этап: Определение задач и функций службы охраны труда.

• проведение диагностического аудита текущего состояния охраны труда;
• определение объема задач и трудоемкости выполнения проекта;
• разработка Плана мероприятий по внедрению документов и средств по охране труда на текущий год.

II этап. Назначение ответственных за состояние охраны труда:

• разработка должностных инструкций ответственных за состояние охраны труда и ответственных за электробезопасности;
• обучение сотрудников ответственных за состояние охраны труда и электробезопасность;
• создание приказов о назначении ответственных.

III этап. Разработка документации по охране труда.

Разработка документации по охране труда, является отдельно оплачиваемой услугой, подробная информация о содержании пакета документов представлена в разделе «Разработка пакета документов по охране труда».

IV этап. Обучение сотрудников безопасным методам выполнения работ.

• своевременная организация проведения инструктажей на рабочих местах и заполнение всех необходимых журналов;
• проведение вводного инструктажа для всех вновь принятых сотрудников;
• организация проведения инструктажа не электротехническому персоналу;
• проведение инструктажа по оказанию первой медицинской помощи.
• участие в комиссии по Охране труда;
• регулярная проверка знаний руководителей;

V этап. Контроль над состоянием условий труда.

• информирование и консультирование по вопросам охраны труда, ведение документации и составление годовой отчетности по охране труда, периодическое дополнение и актуализация документации (в т.ч. разработка инструкций при появлении новых рабочих мест или изменении условий труда);
• выявление нарушений законодательства об охране труда и составление мероприятий по устранению нарушений;
• консультирование и оформление документации при расследовании случаев травматизма работников;
• консультирование представителей Вашей Организации при инспекционных проверках по охране труда;
• консультирование и помощь в организации аттестации рабочих мест и дальнейшей сертификации работ по охране труда;

IV Этап: разработка программы улучшения условий труда

• Разработка программы улучшения условий труда;
• организация работы уголка охраны труда. Правильно организованная работа по обеспечению безопасности труда повышает дисциплинированность работников, что, в свою очередь, ведет к повышению производительности труда, снижению количества несчастных случаев, поломок оборудования и иных нештатных ситуаций, то есть повышает в конечном итоге эффективность производства.

Развитие аутсорсинга

По данным Forrester Research, мировой рынок ИКТ в 2010г. начал быстрое восстановление после кризиса. Лидеры и локомотивы роста — 12 стран так называемого Tech Twelve, инвестирующие в технологии ИКТ не менее 3% своего ВВП. Хотя в мире растет спрос на услуги аутсорсинга, Россия продолжает демонстрировать отставание в развитии этой перспективной индустрии. Исследование, недавно проведенное аналитической компанией in4media при поддержке ассоциации «АСТРА», показало, что сегодня у большинства топ-менеджеров крупных российских предприятий «аутсорсинг» ассоциируется исключительно с темой ИТ., часто фокусируясь на «офшорном программировании», и пока не рассматривается в качестве актуального бизнес-инструмента. Перед российским рынком аутсорсинга стоит множество актуальных задач, включая «евангелизацию» и формирование новой индустрии и профессии, подготовку профессиональных кадров аутсорсинга, разработку и локализацию индустриальных стандартов.

Россия — участник глобальной индустрии аутсорсинга

Весной текущего года российская ассоциация стратегического аутсорсинга «АСТРА» получила официальный статус IAOP Affiliate Association и стала членом крупнейшей глобальной аутсорсинговой группы IAOP (International Association of Outsourcing Professionals®). При поддержке компании Accenture в июле в Москве открылось локальное подразделение IAOP — IAOP Russia Chapter. Представительство IAOP призвано стать площадкой для общения профессионалов аутсорсинга, не разделяя их на поставщиков и заказчиков, а также на сектора ITO и BPO, обмена лучшими международными практиками, продвижения российской индустрии аутсорсинга на мировой рынок.

Важнейшие текущие задачи IAOP Russia Chapter — адаптация и локализация в России признанных в мире индустриальных стандартов и организация подготовки и сертификации профессиональных кадров аутсорсинга в России. Одним из основополагающих документов аутсорсинга на сегодняшний день является свод лучших практик и стандартов аутсорсинга IAOP OPBoK — Outsourcing Professional Body of Knowledge. Усилиями международного сообщества экспертов издание постоянно обновляется, в 2010 г. вышел уже девятый выпуск OPBoK, Rev. 9.

Сегодня в большинстве экономически развитых и динамично развивающихся стран мира уже имеется общественный и профессиональный консенсус относительно позиционирования аутсорсинга в трех различных плоскостях, таких как:

• Аутсорсинг — это новая и растущая индустрия услуг,
• Аутсорсинг — это модная и перспективная профессия,
• Аутсорсинг — это инновационный и эффективный бизнес-инструмент.

В России пока даже в экспертном сообществе продолжаются терминологические дискуссии относительно места и роли аутсорсинга, его определений, видов услуг, предоставляемых в этой новой для России форме.

По определению, представленному в OPBoK, «аутсорсинг является долгосрочным, ориентированным на результат бизнес сотрудничеством с определенным поставщиком услуг». При этом приобретаемые услуги могут представлять отдельный вид деятельности, несколько видов деятельности или целостный, сквозной бизнес-процесс.

В большинстве случаев, в особенности в крупных организациях, продукты и услуги, получаемые по аутсорсингу, ранее производились самим предприятием для собственных нужд, а затем были переданы внешнему поставщику.

Использование в определении термина «долгосрочное» вовсе не означает заключение контракта с фиксированным или длительным временем действия. Несмотря на то что многие крупные аутсорсинговые контракты длятся 5, 10 и даже 15 лет, некоторые из них могут завершиться по 30 дневному уведомлению. В приведенном определении под долгосрочностью следует понимать, что предприятие принимает стратегическое решение о прекращении инвестиций в некоторые внутренние ресурсы и выбирает взамен этого приобретение услуг у имеющихся на рынке поставщиков.

Термин «ориентированное на результат» также несет особый смысл в данном определении. Он говорит о том, что поставщик услуг, вместе с ответственностью за используемых людей, включенные процессы и технологии, берет на себя ответственность за то, что все эти ресурсы создадут тот результат, ради которого потребитель заключал контракт. Ответственность за результат, а не только за ресурсы, составляет принципиальное отличие аутсорсинга от более узких и более традиционных договорных отношений с поставщиками, компаниями, предоставляющими персонал, и исполнителями отдельных работ.

Проблемы развития ИТ аутсорсинга в России

ИТ-аутсорсинг находится на стыке двух секторов экономики: собственно индустрии ИКТ и индустрии услуг. Поэтому уровень зрелости ИТ-аутсорсинга определяется степенью развития этих секторов. Возможно, именно в этом кроются глубинные причины сравнительно медленного на сегодняшний день развития ИТ-аутсорсинга в России.

На рис. 1 и 2 представлен прогноз Forrester Research, а именно рейтинги самых крупных и самых быстрорастущих рынков ИКТ в мире в текущем году.

Из представленных диаграмм видно, что Россия пока отсутствует в данных рейтингах, а все наши партнеры-конкуренты по «референтной» группе стран BRIC (Бразилия, Индия и Китай) там уверенно закрепились и находятся, более того, не на последних местах.

Таким образом, рынок ИКТ России в целом существенно отстает в развитии и недофинансирован по сравнению с другими странами BRIC, а также странами Восточной Европы. Так, сегодня доля инвестиций в ИКТ даже у очень крупных российских предприятий редко составляет более 1—2% от годового оборота. Как следствие, важность и ценность ИКТ для бизнеса в России пока весьма низки.

Что касается индустрии услуг, то, по крайней мере, в новейшей истории такой индустрии в России практически не было ни в секторе B2C, ни в корпоративном секторе. Этой индустрии, важной для повышения зрелости всей экономики страны, только предстоит формирование и развитие. Отмечу, что, в отличие от России, в экономически развитых странах Европы и США с длительными традициями и культурой сервиса и обслуживания индустрия услуг, во первых, имеет существенную долю в структуре экономики и, во вторых, начинала формирование с аутсорсинга бизнес-процессов, постепенно проникая в молодую и быстро развивающуюся сферу ИКТ. В России же, с точностью до наоборот, формирование рынка услуг начинается именно с ИТ-аутсорсинга.

Есть и позитивный вывод из приведенных выше данных и диаграмм. Если экономика нашей страны продолжит развиваться в русле глобальных экономических процессов, то в ближайшей перспективе нас ждет как существенный рост российского рынка ИКТ, так и развитие инновационной индустрии аутсорсинга. Развитие ИТ-аутсорсинга в России будет идти параллельно с развитием ИКТ и рынка услуг в целом, оказывая на эти секторы экономики, в свою очередь, позитивное влияние. И именно ИТ-аутсорсинг через богатый опыт управления ИТ-проектами и сервисами, через наличие методологической базы и стандартов будет служить примером для развития аутсорсинга бизнес-процессов в России.

Глобальные тренды аутсорсинга

Рынки ИКТ стран BRIC, включая Россию, и иных развивающихся стран, по прогнозам аналитиков Forrester, будут восстанавливаться после кризиса значительно дольше и труднее.

Сегмент ИТ-аутсорсинга менее всего пострадал от кризиса по сравнению с другими сегментами рынка ИКТ. После насыщения отложенного в результате кризиса спроса на «железо» и ПО в течение 2010—2011 гг. ИТ-аутсорсинг вновь превратится в абсолютного лидера рынка ИКТ по темпам роста. Большой вклад в этот рост внесут широкое распространение единых стандартов и методологий аутсорсинга, в том числе упомянутый выше OPBoK, а также резкое увеличение количества профессионалов аутсорсинга, включая сертифицированных по COP специалистов и менеджеров.

Таким образом, данные различных независимых организаций свидетельствуют о том, что аутсорсинг и как модель взаимодействия предприятий, и как профессия прошел тест кризиса. Конечно, заказчики стали более строго подходить к своим расходам, и многим из них удалось существенно понизить стоимость аутсорсинговых контрактов. Однако и в России, и в мире в целом быстро растет доля предприятий, увеличивающих объемы работ, переданных на аутсорсинг или расширяющих ассортимент приобретаемых услуг аутсорсинга.

Ассоциация IAOP в своем ежемесячном издании GlobalizationToday выделяет 10 следующих ключевых трендов глобальной индустрии аутсорсинга текущего года.

1. Многие отложенные в кризис аутсорсинговые контракты получают «зеленый свет».
2. Меняются взгляды заказчиков на ценность аутсорсинга: начинают преобладать
ориентация на рост и гибкость бизнеса, а не на снижение стоимости услуг.
3. В условиях продолжающейся неопределенности большую важность приобретают уменьшение срока и возможность быстрого выхода из аутсорсингового контракта.
4. Экономическая неопределенность, изменения курсов валют и тому подобные факторы приводят к консолидации и укрупнению поставщиков услуг (например, сделки EDS — HP, Perrot — Dell, ASC — Xerox).
5. Растет потребность в профессионалах аутсорсинга, особенно в развивающихся странах, и как следствие растут их зарплаты.
6. Расширяется география существующих, и появляются новые аутсорсинговые центры. Страны Центральной и Южной Америки, а также Азии и Восточной Европы постепенно начинают теснить традиционного лидера — Индию.
7. Вследствие появления новых центров аутсорсинга возрастает конкуренция поставщиков услуг. Лидеры роста, особенно страны BRIC, испытывают возрастающую потребность в дифференциации через профессиональную сертификацию на уровне специалистов и управленцев, процессов в сфере аутсорсинга.
8. Новые технологии SaaS и облачные вычисления радикально поменяют способы продажи, приобретения и доставки услуг аутсорсинга, что приведет к увеличению гибкости доставки услуг и поможет поставщикам и заказчикам еще больше оптимизировать свои взаимоотношения.
9. Повысится социальная ответственность в сфере аутсорсинга в части организации качественного обслуживания и улучшения бизнес-практик, включая вопросы защиты персональных данных.
10. Возрастает регулирование отрасли вместе с потребностью больше соответствовать законодательству. Можно ожидать введения дополнительных ограничений, особенно на передачу за границу работ и информации.

Аутсорсинг как профессия и индустрия

Прошлое десятилетие, по крайней мере, на российском рынке ИКТ, прошло под знаком активного применения теорий проектного управления и сервис-менеджмента. В развитии этих дисциплин были достигнуты большие успехи: подготовлены и популяризированы своды знаний и лучших практик (PMBoK, ITIL/ITSM, CoBIT и др.), организовано обучение специалистов, сформированы экспертные сообщества профессионалов. Однако сегодня становится все более очевидным, что рост интереса рынка к аутсорсингу идет на смену интересу к проектному и сервисному управлению. Подобная смена приоритетов выглядит особенно логичной, если говорить о том, что практика стратегического партнерства и постоянного обслуживания (аутсорсинг) идет на смену практике временного сотрудничества для создания чего то нового (проекты).

Популярность проектного управления в секторе ИКТ России в прошедшем десятилетии в значительной степени была обусловлена сутью стоящих перед рынком первоочередных задач, а именно необходимостью эффективного внедрения крупных информационных систем уровня ERP или CRM, грамотного управления портфелями ИТ-проектов, их оптимизацией и приоритизацией. Сегодня на первый план выходит необходимость организации и повышения эффективности постоянной поддержки, обслуживания и развития уже имеющихся на предприятиях информационных систем. Таким образом, в ближайшие пять — десять лет неизбежно ускоренное и приоритетное развитие и внедрение ИТ-аутсорсинга на российских предприятиях.

Важно отметить, что аутсорсинг является таким же универсальным бизнес-инструментом, как управление проектами, и может применяться в любых отраслях и сферах человеческой деятельности. С другой стороны, аутсорсинг стал, по сути, новой интегрирующей дисциплиной, которая аккумулирует в себе лучшие достижения в области теории и практики организации и оптимизации бизнеса.

Важный подготовительный этап перехода на аутсорсинг на уровне предприятия — сервисная организация работы внутренних подразделений, выделение так называемых общих центров обслуживания (shared services), включая ИТ., бухгалтерию, HR и др. На этом этапе формализуются отношения между внутренними подразделениями, формируются портфели оказываемых услуг, а также параметры и способы оценки их уровня и качества (прототип SLA). На выходе — понимание необходимого каждому подразделению ассортимента услуг и оценка их реальной стоимости, обеспечивающие возможность выбора между сохранением собственной непрофильной деятельности и приобретением стандартизированных услуг на внешнем рынке.

Большую роль в формировании сервисного управления в сфере ИТ. сыграли концепция ITSM и свод лучших практик ITIL. В России данный подход начал активно развиваться и применяться на практике с начала 2000 х гг. За прошедшие 10 лет использование рекомендаций ITIL/ITSM помогло многим российским предприятиям превратить службы и отделы ИТ. в полноценных и эффективных поставщиков ИТ-услуг для своих внутренних подразделений. Для перехода на качественно новый уровень управления ИТ-услугами и для организации взаимодействия и повышения эффективности работы с внешними поставщиками российским предприятиям и рынку в целом необходимо делать следующий шаг. А именно необходимо как можно быстрее адаптировать, изучить и начать применять на практике уже имеющиеся на рынке международные стандарты и лучшие практики аутсорсинга. Свод знаний, необходимых для успешной работы в индустрии аутсорсинга, сегодня содержится в OPBoK, разработанном международным сообществом экспертов IAOP.

Конечно, пока данный стандарт подготовки и сертификации профессионалов индустрии аутсорсинга достаточно молод и еще не получил широкой известности на российском рынке. Так, на недавно прошедшей в Москве конференции itSMF один из выступающих заявил об отсутствии свода знаний по аутсорсингу, аналогичного ITIL. Возможно, это просто была неосведомленность в смежных областях знаний, а возможно — непонимание места и роли аутсорсинга, в частности ИТ-аутсорсинга, как самостоятельной области знаний, новой и весьма значимой в эпоху глобализации.

Иногда можно услышать разговоры о том, что вообще нет необходимости введения специальной дисциплины аутсорсинга, так как имеется хорошо проработанная и зарекомендовавшая себя на практике концепция ITIL/ITSM.

В качестве контраргумента подобным тезисам достаточно привести три ключевых и, на мой взгляд, принципиальных отличия свода знаний OPBoK:

1. отраслевая инвариантность или применимость аутсорсинга для всех бизнес-процессов предприятия, включая ИТ,

2. учет ключевой специфики аутсорсинга, а именно наличия взаимоотношений «покупатель — продавец»,

3. ориентация на потребности организации — потребителя услуг, а не на специфику деятельности поставщика.

При этом, как уже было отмечено выше, свод знаний, необходимых профессионалу аутсорсинга, включает в себя знания по проектному управлению и ITIL/ITSM как частный случай в области ИТ.

По мере роста интереса рынка к аутсорсингу и расширения практики его успешного использования будет расти и потребность в изучении и применении стандарта подготовки и сертификации специалистов аутсорсинга OPBoK. Не исключаю, что может возникнуть потребность в определенной локализации этого стандарта для России, особенно в части контрактной работы аутсорсинга, так как правовое поле и договорное право в России обладают определенной спецификой по сравнению с общепринятыми международными практиками. К тому же в российском законодательстве пока нет самого понятия «аутсорсинг», что также сдерживает развитие этого рынка.

Формирование цивилизованного рынка услуг
В общеэкономическом и социальном плане повсеместное и профессиональное использование аутсорсинга через договоры на постоянное или длительное обслуживание позволит уйти от, возможно, главной проблемы, возникающей при использовании «проектной» организации работы поставщиков услуг. Это известная всем проблема, которую можно коротко охарактеризовать тезисом: «Чем хуже — тем лучше…». То есть чем больше проблем у заказчика/пользователя, тем лучше поставщику. Данный тезис особенно актуален для России, где нет ни истории и культуры обслуживания, ни соответствующего законодательства, и рынок сервиса и услуг фактически отсутствует.

Негативные проявления данного феномена на индивидуальном и корпоративном уровне, в частном и государственном секторе хорошо известны — чиновники и врачи зарабатывают на проблемах граждан, дорожные службы на плохих дорогах, службы ЖКХ на плохой инфраструктуре и т.п. Либеральный выход из данной ситуации очевиден: экономическое изменение мотивации поставщиков услуг через формирование цивилизованного рынка услуг.

Основные условия формирования такого рынка:

1. наличие рынка профессиональных поставщиков услуг,
2. возможность свободного выбора поставщика на рынке,
3. длительный контракт на постоянное обслуживание,
4. ответственность поставщика за целевой результат на стороне заказчика.

Это, собственно, и есть ключевые признаки аутсорсингового контракта, представленные в определении OPBoK. В свою очередь, аутсорсинговый контракт при наличии цивилизованного рынка услуг приобретает в определенной степени черты страхового договора между поставщиком и заказчиком услуг.

В заключение отмечу, что сегодня в России практически нет собственного производства высокотехнологичного передового оборудования ИКТ и ПО, однако имеется неплохое образование и высококлассные специалисты. Развитие аутсорсинга дает шанс создать в России новую и инновационную индустрию, способную интегрировать достижения зарубежных специалистов в ИКТ и других областях для создания собственных высокотехнологичных продуктов и услуг. Систематическая подготовка профессионалов аутсорсинга приведет не только к появлению в России новой интересной и перспективной профессии, но и к формированию профессионального сообщества экспертов, реально востребованных сегодня на глобальном рынке услуг.

Аутстаффинг

История возниконовения аутстаффинга в россии и зарубежом

На Западе аутстаффинг появился в 60-70-е, но расцвета достиг в 90-е годы прошлого столетия. По данным Американской Администрации Малого Бизнеса (USA Small Business Administration), в период между 1980 и 2000 годами количество регулирующих трудовые отношения законов в США выросло на 60%, и компании, особенно маленькие и средние, столкнулись с необходимостью тратить на оформление HR-документации не менее 25% своего рабочего времени. Аутстаффинг стал решением подобных проблем.

Сначала его предлагали обычные рекрутинговые агентства, несколько видоизменив уже существовавшую услугу лизинга персонала. В настоящее время в США аутстаффинг – это законодательно оформленная у слуга с четко проработанным механизмом реализации. Ее предоставлением занимаются компании Professional Employer Organization (дословный перевод с англ. яз – «профессиональный работодатель»), или PEO.

Главной причиной успеха аутстаффинговых организаций явилась такая характерная особенность бизнеса на Западе, как возможность предоставления своим служащим, так называемых бенефитов – пакетов социальных льгот и страховок, которые небольшие фирмы напрямую предоставить не в состоянии в силу высокой стоимости контрактов со страховщиками. К 2005 г. около 80% западных малых и средних компаний вывели своих сотрудников за штат. Очевидно, что в дальнейшем эта тенденция сохраниться.

В России аутстаффинг – новая услуга, возникновение необходимости в ней можно расценивать как позитивный признак развития цивилизованных рыночных отношений.

Спрос на услуги по лизингу персонала в России после кризиса 1998 г., когда иностранные компании, оставшиеся на российском рынке, были вынуждены частично сокращать сотрудников и выводить их за штат. Период середины 2002 г. – начала 2003 г. характеризовался наибольшим ростом спроса на данную услугу, что существенно повлияло на увеличение объема рынка кадровых услуг России (более 100 млн. долларов США), и к концу 2004 г. отечественные клиенты уже составляли 40% от общего количества фирм, обратившихся к компаниям-провайдерам.

В настоящий момент доля аутстаффинга на рынке кадровых услуг равна 20%, что превышает аутсорсинг (15%) и лизинг персонал (15%). Компании, предоставляющие эту услугу, напрямую конкурируют с агентствами по поиску кадров, доля которых также составляет 20%.[www.staff-m.ru]

Понятие и содержание аутстаффинга

Аутстаффинг – это форма заемного труда (в ряде стран Запада, заемный труд получил также название «лизинг персонала»), сопряженная с передачей части штата работников в другую организацию, например, в кадровое агентство. При этом происходит выведение своих работников за штат организации путем увольнения их в порядке перевода в другую фирму – провайдер. Последняя, в свою очередь, заключает с этими работниками трудовые договоры и становится, таким образом, формальным работодателем этих переведенных работников. В тоже время работники продолжают выполнять свои прежние обязанности, но уже по договору о предоставлении персонала (аутстаффинга), получая зарплату и числясь в штате другой компании-провайдера. Но наиболее часто аутстаффинг практически выражается в том, что заинтересованная коммерческая фирма заключает договор аутстаффинга с компанией-провайдером о предоставлении ей для использования в своей деятельности по конкретным направлениям чужих специалистов.

Аутстаффинг – один из инструментов в управлении персоналом, позволяющий компаниям регулировать число работников, не изменяя при этом официальную численность персонала.

К услуге аутстаффинга прибегают компании разных сфер деятельности: производственные, сферы услуг, банки. Часто аутсаффинг используется оптовыми и розничными торговыми компаниями. Выбор данной услуги определяется целями, которые хочет решить компания с помощью аутстаффинга.

В этом смысле услуга аутстаффинг выгодна для компаний, которые не имеют возможности увеличить штатную численность сотрудников, но нуждаются в них для выполнения своих задач. Это малые предприятия или предприятия, находящиеся на упрощенной системе налогообложения, которые имеют штатные ограничения. Например, решили открыть торговую точку. Для того чтобы принять на работу новых сотрудников не обязательно регистрировать еще одно юридическое лицо и вести по нему отчетность. Можно зачислить этих сотрудников с штат провайдера. При этом работать они будут в новом магазине, а находится в штате у компании-провайдера. Компания-провайдер – это компания, специализирующаяся на предоставлении услуг аутстаффинга и аутсорсинга.

Также аутстаффинг удобен для компаний, которым нужны сотрудники для выполнения краткосрочных проектов, например, для автоматизации системы управления предприятием. В настоящее время автоматизация управления системы управления компанией используется далеко не только в банках – она внедрилась фактически в каждую компанию, особенно если эта торгово-производственная компания. Чтобы не создавать штат компании, внедряющие систему автоматизации, прибегают к услугам провайдера. В этом случае чаще всего провайдер сам подбирает необходимый персонал, зачисляет его в штат, а фактически работают это сотрудники у заказчика. Таким образом, реализуется услуга лизинга персонала, являющая составной частью аутстаффинга.

Некоторые компании пользуются этой услугой для привлечения высококлассного специалиста, например, хорошего специалиста по работе с корпоративными клиентами. Многие компании применяют аутстаффинг для снижения административных рисков и издержек, связанных с персоналом.

Аутстаффинг предполагает оформление части сотрудников в штат сторонней компании, которая выступает в роли формального работодателя для персонала компании передающей компании (заказчика) и обеспечивает ведение рутинной кадровой работы, начисление и выплату заработной платы, перечисление налогов, а также соблюдение норм законодательства по всем вопросам трудовых отношений.

Компании, пользующиеся аутстаффингом, основную выгоду для себя видят в возможности концентрироваться на своем бизнесе, не распыляясь на побочные задачи. Компании начинают использовать аутстаффинг обычно в тех случаях, когда имеется определенная непредсказуемость бизнеса, когда нужна переменная рабочая сила или слишком большой штат сотрудников. Кроме того, для менеджеров большим плюсом является то, что нет нужды рассчитывать зарплату, ходить по судам, общаться с профсоюзами и трудовой инспекцией.

Учитывая все перечисленное можно сделать более расширенное определение аутстаффинга. Аутстаффинг – это кадровая технология, при которой компания – провайдер услуг оформляет в штат уде существующий персонал компании – клиента. При этом права и обязанности работодателя переходят к провайдеру услуги, в то время как сами сотрудники продолжают работать на прежнем месте и выполнять свои функции.

Предпосылки для вывода персонала за штат:

· Возрастающая сложность и дополнительные требования законодательства в области кадрового учета;

· Менеджер тратит много времени на решение административных вопросов трудовых отношений;

· Большое количество постоянных сотрудников в штате компании делает ее менее гибкой и более зависимой от персонала;

· Стремление к большей гибкости и независимости при формировании «штатного расписания»;

· Стремление к сокращению административных расходов на управление персоналом.

Из того, какие компании используют аутстаффинг, вытекают преимущества компаний, использующих эту услугу. В частности это:

§ Сокращение штатной численности персонала при сохранении фактической;

§ Оформление временного персонала;

§ Оформление сотрудников на время испытательного срока и продление испытательного срока;

§ Снижение административных и финансовых издержек;

§ Обеспечение легальности и юридической поддержки при работе с персоналом;

§ Возможность сконцентрироваться на основном бизнесе;

§ Повышение конкурентоспособности компании.

Следует обратить внимание на то, что аутстаффинг не предполагает экономической выгоды для заказчика. Услуга аутстаффинга не дешевая. Как правила, счет предъявляемый заказчику выглядит следующим образом:

фонд заработной платы (с учетом налогов на зарплату) + страховка + пенсионные отчисления + услуги аутстаффера (от 10-25% от фонда оплаты труда (включая выплату отпускных)).

С каждым сотрудником, которого переводят к аутстафферу, должна проводиться беседа по существу происходящих событий, до каждого специалиста доводиться информация о том, что он становится работником этой компании, которая отныне является для него работодателем и несет в этом качестве полную ответственность за соблюдение трудового и налогового законодательства. При этом работник фактически продолжает работать в интересах компании, ранее принимавшей его на работу, и выполнять те же самые функции.

С каждым сотрудником заключается индивидуальный трудовой договор. Разъясняются все существенные условия – от места работы, режима труда и отдыха, до уровня заработной платы.

С компанией-клиентом оформляется договор оказания возмездных услуг. Особое внимание уделяется вопросам обеспечения охраны труда и техники безопасности, а так же проблемам компенсации возможного ущерба от неправильных действий наемных сотрудников. Четко следует определять зоны ответственности каждой из сторон. Четко следует определять зоны ответственности каждой из сторон. Главные процессы управления персоналом остаются за компанией-клиентом.

В стандартный набор услуг, предоставляемых компаниями аутстафферами, входят:

· Оформление работника (прием, увольнение);

· Ведение кадрового учета;

· Расчет и выплата заработной платы (открытие индивидуальных банковских счетов для перевода заработной платы);

· Расчет и выплата пособий по временной нетрудоспособности, оформление командировочных расходов и др.;

· Расчет и отчисление установленных подоходного и социального налогов;

· Оформление необходимых отчетов и справок и др.;

Из всего вышесказанного следует, что, несмотря на существующую дороговизну данной услуги, ее развитие имеет широкие перспективы в связи с тем, что экономика требует быстрого роста компаний, имеющих стабильное конкурентное преимущество. А для этого, в свою очередь, недопустимо тратить драгоценные временные, финансовые и человеческие ресурсы на непрофильные виды деятельности.[ www.outsourcingservice.ru]

 

 

Список литературы

1. Томпсон А.А., А.Дж. Стрипленд III, М., 2007, стр. 199

2. Аникин Б.А. Аутсoрсинг и аутстаффинг: высoкиe тeхнoлoгии мeнeджмeнта: Учeб. пoсoбиe / Б.А.Аникин, И.Л.Рудая. – М.: ИНФРА-М, 2007.

3. Аалдeрс Р. ИТ аутсoрсинг: практичeскoe рукoвoдствo / Р.Аалдeрс. – М.: Альпина Бизнeс Букс, 2005.

4. Абрамoва Э. Бухгалтeрский аутсoрсинг. // Аудит и налoгooблoжeниe. — 2007. — № 3(135)

5. Бoндарeнкo В. Аутсoрсинг: внeшниe рeсурсы для ваших пoтрeбнoстeй / В. Бoндарeнкo // Бизнeс для всeх. – 2006. – №2.

6. Eрмакoва Т. М. Аутсoрсинг в бухгалтeрскoм учeтe. // Бухгалтeрский учeт. — 2007. — № 7.

7. Журнал «Директор ИС», «История вопроса»

8. Панкoв В. В., Наумoва С. А. Аутсoрсинг в бухгалтeрскoм учeтe. // Аудит и финансoвый анализ: ВАК. — 2009. — № 1.

9. Харламoва Т.Н., Гeрасимoв Б.И., Злoбина Н.В. Управлeниe затратами на качeствo прoдукции: oтeчeствeнный и зарубeжный oпыт: мoнoграфия. — Издатeльствo ТГТУ — 2006.

10. www.slud.ru

11. www.staff-m.ru

12. www.outsourcingservice.ru

13. www.profpersona.ru

14. www.sofia-auditcom.ua

 

 

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное Бюджетное образовательное учреждение высшего пРофессионального образования «российский государственный аграрный университет – МСха имени К.А. Тимирязева» (ФГБОУ ВПО ргау - МСХА имени К.А. Тимирязева)

 

 

Кафедра управления и сельского консультирования

 

 

Реферат на тему:

Лизинг персонала (аутстаффинг, аутсорсинг).

 

Выполнила: магистр 212гр Бородкина Т.И.

Проверила: доцент Галкина Т.П.

 

Москва, 2014г.