Классификация затрат на производство продукции

Принципы и методы разработки планов

Впервые общие принципы планирования сформулированы А. Файолем. В качестве основных требований к разработке программы действий или планов предприятия им были сформулированы пять принципов: - принцип необходимости планирования означает повсеместное и обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности принцип единства планов предусматривает разработку общего или сводного плана социально-экономического развития предприятия, принцип непрерывности планов заключается в том, что на каждом предприятии процессы планирования, организации и управления производством, как и трудовая деятельность, являются взаимосвязанными принцип гибкости планов принцип точности планов

В современной практике планирования помимо рассмотренных классических широкую известность имеют общеэкономические принципы:

Принцип комплексности. На каждом предприятии результаты экономической деятельности различных подразделений во многом зависят от уровня развития техники, технологии, организации производства, использования трудовых ресурсов, мотивации труда, доходности и других факторов. Все они образуют целостную комплексную систему плановых показателей,

Принцип эффективности требует разработки такого варианта производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта.

Принцип оптимальности подразумевает необходимость выбора лучшего варианта на всех стадиях планирования из нескольких возможных альтернатив.

Принцип пропорциональности, т.е. сбалансированный учет ресурсов и возможностей предприятия.

Принцип научности, т.е. учет последних достижений науки и техники.

Принцип детализации, т.е. степени глубины планирования.

Принцип простоты и ясности, т.е. соответствия уровню понимания разработчиков и пользователей плана.

Следовательно, основные принципы планирования ориентируют предприятие на достижение наилучших экономических показателей.

В зависимости от главных целей или основных подходов используемой информации, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей принято различать следующие методы планирования: экспериментальные, нормативные, балансовые, расчетно-аналитические, программно-целевые, отчетно-статистические, экономико-математические и другие.

Расчетно-аналитический метод основан на расчленении выполняемых работ и группировке используемых ресурсов по элементам и взаимосвязи, анализе условий наиболее эффективного их взаимодействия и разработке на этой основе проектов планов.

Экспериментальный метод – это проектировка норм, нормативов и моделей планов на основе проведения и изучения замеров и опытов, а также учета опыта менеджеров, плановиков и других специалистов.

Отчетно-статистический метод состоит в разработке проектов планов на основе отчетов, статистики и иной информации, характеризующей реальное состояние и изменение характеристики деятельности предприятия.
4.Стратегическое планирование: сущность, особенности, этапы
разработки

Стратегическое планирование - это одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для менеджмента предприятием. Его проблема состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.

Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:1. распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт; 2. адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения фирмы с ее окружением. Здесь надобно выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Такая дело может проходить по линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.)3. внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с поставленной задачей достижения эффективной интеграции внутренних операций);4. осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).

Процесс стратегического планирования включает в себя 8 этапов и представляет собой замкнутый цикл.

Формулировка миссии предприятия > Постановка целей > Оценка и анализ внешней среды > Управленческое обследование предприятия > Анализ стратегических альтернатив > Выбор стратегии > Реализация стратегии > Оценка стратегии.

Стратегия - это основное направление деятельности, она должна быть отражаться в плане, предназначенном для того, чтобы обеспечить осуществление миссии - главной цели организации - и достижение других ее целей. Стратегия воплощается в детальный комплексный план.

Практика эффективного планирования обладает следующими особенностями:

o за осуществление функции стратегического планирования отвечает небольшой планово-экономический отдел предприятия и связанные с ним отделы в стратегических хозяйственных подразделениях;

o основные элементы стратегического плана формируются на совещаниях высшего руководства, проводимых ежегодно или при необходимости чаще, например, ежеквартально;

o годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом, их совокупность образует внутрифирменный план, который является инструментом согласования стратегического и оперативного планирования.

Стратегическое планирование обеспечивает высшему руководству средство создания плана на продолжительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий.

 

5.Сущность, структура и порядок разработки бизнес-плана

(инвестиционного проекта)

Бизнес-план — это программа действий, направленная на достижение успеха в предпринимательской деятельности предприятия. Его разработка позволяет оценить возможные перспективы нового бизнеса, заранее предвидеть проблемы, найти способы их решения, выявить достоинства и недостатки различных стратегий развития предприятия, определить, какие нужны производственные ресурсы, обеспечить нужной информацией кредитора, рассчитать объем инвестиций и срок их окупаемости. Бизнес-план отражает курс развития предприятия на определенный период и служит основой для решения вопроса о выделении бюджетных инвестиций, предоставлении банковских кредитов. Содержанием бизнес-плана предприятия является проведение комплекса маркетингового и технико-экономических исследований, направленных на совершенствование и развитие производства. Бизнес-план выполняет четыре функции. Первая связана с возможностью его использования для разработки концепции, стратегии бизнеса. Вторая — это функция планирования, позволяющая оценить возможности развития нового направления деятельности, Третья — позволяет привлекать денежные средства {ссуды и кредиты). Четвертая — способствует привлечь к реализации планов предприятия потенциальных партнеров, Структура и объемы разделов бизнес-плана определяются разработчиком самостоятельно с учетом особенностей применяемой (осваиваемой) технологии, рынка, конкурентоспособности и новизны продукта (услуг), степени проработанности тех или иных вопросов. Структура бизнес-плана характеризуется следующими разделами. Резюме. В нем в сжатой форме излагается суть предлагаемого плана развития предприятия 1. Описание предприятия. В этом разделе указываются цель плана (инвестиционного проекта); перечисляются основные его параметры 2. Продукция. В этом разделе представляется информация о продукции 3. План маркетинга. Анализ рынка является ключевым мероприятием для определения масштабов инвестиционной и производственной программы 4. Научно-исследовательские и проектно-конструкторские работы. В этом разделе на основе анализа и учета всех внешних и внутренних факторов производства 5. Производственный план. Данный раздел отражает экономический и технический потенциал предприятия, 6. Организационный план управления предприятием. В этом разделе кратко освещается проблема производственного менеджмента. 7. Реализация проекта. Стадия осуществления проекта охватывает период от принятия инвестиционного решения до начала промышленного производства 8. Финансовый план. Он является одним из важнейших разделов бизнес-плана, отражающих достоверные итоги его осуществления. 9. Юридические аспекты. В данном разделе рассматриваются юридические аспекты осуществления проекта, права и обязанности сторон.
6.Понятие, виды и идентификация рисков

Идентификация является первым и одним из основных этапов анализа риска. Рисками о существовании или о свойствах которых не известно, невозможно эффективно управлять. Поэтому задача обнаружения всех рисков является чрезвычайно важной.

По существу, идентификация сводится к выявлению возможных проблем. В данном случае под "проблемой" можно понимать что-либо (событие, объект, человека, идею и т.д.), что может встать между организацией и ее целями. И в начале надо определить, что может пойти "не так", чтобы затем решить, как это устранить или обойти.

Идентификация риска - процесс нахождения, составления перечня и описания элементов риска.

основными элементами риска являются:

1. причины, которые приводят к наступлению опасного явления;

2. опасные явления (события), оказывающие воздействие на объект;

3. виды воздействия, которые могут привести к изменению состояния объекта;

4. последствия, представляющие собой потери из-за воздействия и их оценку со стороны субъекта;

5. факторы риска, которые влияют на вероятность реализации риска и тяжесть последствий.

Подходы к идентификации рисков, как правило, зависят от размеров и степени формализации процессов в организации. Для небольших фирм идентификация сводится, как правило, к составлению "коллекции" отдельных возможных неблагоприятных событий. На крупных предприятиях уже выработаны определенные стандарты, соблюдение которых ведет к достижению поставленных целей. Отклонение от них рассматривается как основная причина неполучения желаемых результатов. Идентификация там может быть сведена к поиску возможных причин отклонения от этих стандартов.

В любом случае необходимо выявить максимальное количество рисков, которым подвержена организация. Для упорядочивания процесса их нахождения широко используются различные системы классификации, задающие направление поиска. Выявленные риски группируются и описываются в принятом на предприятии едином формате, чтобы упростить процесс их сравнения.

Организация процесса идентификации рисков требует решения целого ряда вопросов, к числу которых, в частности, относятся:

1. какую информацию следует собирать;

2. из каких источников ее можно получить;

3. каким образом эту информацию нужно систематизировать/структурировать и хранить;

4. как ее анализировать.

7.Сущность и задачи тактического планирования

Тактическое планирование — это совокупность действий, процедур, хозяйственной политики, направленных на достижение поставленных текущих целей и задач. Тактическое планирование можно рассматривать как средство реализации стратегии предприятия, инструмент обеспечения взаимосвязей целей с возможностями предприятия, определение последовательности и образов эффективного их достижения, четкого распределения задач между каждым функциональным и линейным подразделом предприятия, обусловленных их места и роле в достижении общих целей. Тактическое планирование существенным образом отличается от стратегического по определенным признакам. Основное отличие состоит в охвате сфер влияния.

Стратегическое планирование взыскивает более широкий и более глубокий (глобальный) влияние на деятельность предприятия, определяет его успех в будущем.

Тактическое — учитывает текущую внутреннюю и внешнюю ситуацию, предусматривает необходимые и возможные меры для того, чтобы их реализация обеспечила успех сегодня и содействовала достижению стратегических целей и задач.

Тактическое, как правило, рассчитанное на короткий период (до 1 года), конкретизирует и дополняет стратегический план и подлежит оперативному регулированию.

Это означает, что плановые ориентиры, стратегические цели разрабатываются на высшем равные управления, их выполнение передается на тактический уровень управления — руководителям линейных и функциональных подразделов в масштабах всего предприятия. На этом уровне разрабатываются среднесрочные и текущие планы реализации стратегии. Таким образом, можно считать, что тактическое планирование сосредоточено по горизонтальным уровням управления. Процессы взаимосвязи и синхронизации, корректировки планов протекают «снизу - вверх».

Зарубежная и отечественная практика хозяйствования определила как наиболее приемлемый для разработки тактических планов временной период в один год, который отвечает календарному хозяйственному и финансовому периоду.

Развернутой формой тактического плана есть текущий годовой технико-экономический план деятельности предприятия. В отечественной практике хозяйствования он имеет разные названия: «промфинплан», «план развития предприятия», «план экономического и социального развития предприятия», «годовой технико-экономический план», «текущий план» и др.

Годовой технико-экономический план является комплексным документом, который охватывает все аспекты деятельности предприятия: производство и сбыт, научно-техническое развитие, социальную сферу, инвестиционную деятельность, охрану окружающей среды, внешнеэкономическое отношение и т. п.

Основные задачи годового технико-экономического плана состоят в обеспечении выполнения стратегического плана, рациональном использовании всех имеющихся на предприятии ресурсов, своевременном учете изменений во внешнем І внутренней среде, оперативном контроле за эффективностью управления, детализации задач всем подразделам производства.

Процесс планирования является важным этапом общей деятельности предприятия. Процесс планирования — не простая последовательность операций с разработки планов и не процедура осуществления в определенной последовательности хозяйственных событий. Он требует гибкости и управленческого мастерства, которые допускают изменение процедуры, если управленческие решения не содействуют достижению поставленных задач.

Процесс планирования — это непрерывный, замкнутый цикл процедур с прямой и обратной связью. Цели и задачи формируются еще задолго к началу их реализации, однако конкретизируются в процессе выполнения плана в виде корректировок, уточнений и составления оперативных и календарных планов.
8.Содержание и структура тактического плана

Содержание и структура тактического плана

Тактический план может включать следующие разделы: план производства и реализации продукции; материально-техническое обеспечение производства; персонал и ОТ (кадровая политика и ОТ); издержки производства, прибыль, рентабельность; финансовый план.

Пункты обязательны, без них тактический план не имеет смысла;

экономическая эффективность производства;

нормативное обеспечене; инновации (техническое и организационное развитие производства); инвестиции и капитальное строительство (охрана природы); социальное развитие сотрудников фирмы; фонды специального назначения. Финансовый план является заключительным.1 раздел. Прогнозированный объем производства и реализация продукции, вкл.:пр-во прод-и в над. и стоимост. выражении;объем реал-и прод-и, баланс произв. мощностей и его исп-ние, остатки год. и нереализ. прод-ии2. раздел. Объемы мат-тех. ресурсов, необх. для пр-ва прод-и, восп-е запасов и незаверш. пр-ва, необх. ресурсы для реал-и инновац. мероприятий.3 раздел. Опред. потр-ть в кадрах, устан. ФОТ, необх-ть переподготовки для повыш-я квалиф-и раб-ков. Показатели: общая числ-ть и стр-ра кадр. персонала, доп. потребность в раб-ках, ФОТ и его стр-ра.4 раздел. Включает:состав. план. калькуляции сс прод-и и смета затрат на пр-во прод-и в целом;выдел. непроизв. расходы;опред. баланс. прибыль, рентаб-ть прод-и и пр-ва, оцен. влияния на сс пр-и цены.Разраб. мероприятия по сниж. сс прод-ии:за счет сниж-я расходов сырья мат-лов;сниж. потерь раб. вр-ни сверхур. работ, от простоев машин и оборуд., от брака;сниж. расходов от наруш. труд. дисциплины.Раздел «Эк. эф-ть пр-ва». Меропр. по повыш. эф-ти пр-ва на основе повыш. тех уровня пр-ва, кач-ва прод-и. Выявл. внутрипроизв. резервы фирмы по напр-м:рацион. исп-е труд. ресурсов;рацион. исп-я оборудования; экономия мат.-тех. ресурсов;повыш. кач-ва пр-ции,и ее конкурентосп-ти.Раздел «Нормативное обесп-е»: нормы по видам:а) нормативы затрат труда;б) расходы сырья, мат-лов, топлив. энергии;в) использ. оборуд-я и произв. мощностей;г) орг-я пр-ва (объем незаверш. пр-ва, произв. запасов).Раздел «Инновации»: разраб. на основе стр. плана; хар-ка, план нововведений.Раздел «Инвестиции и кап. стр-во»: потребность пред-я в инвестициях в разрезе напр-я их исп-я их ист-ков фин-я.Раздел «Соц. разв-я сотруд-ков фирмы»: по улучщению усл. труда, совершен. м-дов рук-вом кол-вом; план по ФСЗ.Фин. план включ. след. задачи:1.обесп. необх. фин. рес-сами для обесп-я произв.-хоз деят-ти;2.опр-ся с-ма взаимоотнош. фирм с госбюджетом, банк. с-мой и т.д.Фин. план вкл. баланс доходов и расходов и рассчетные формы для опр-я статьи баланса.

 

9.Порядок и методы обоснования тактического плана

Тактическое планирование на предприятии является непосредственным продолжением стратегического планирования и составляет с ним единое целое. Поэтому разработка тактического плана осуществляется в рамках общей системы организации внутрифирменного планирования. В процессе составления тактического плана проводятся следующие работы:

– анализ выполнения плана за предшествующий плановому год, где особое внимание должно уделяться выявлению резервов производства и разработке мероприятий по улучшению использования производственных мощностей, экономии материальных ресурсов, повышению производительности труда, улучшению качества и конкурентоспособности новой техники;

– сбор предложений работников предприятия по реализации стратегии развития предприятия, повышению эффективности работы;

– изучение мероприятий и обоснование плановых решений по всем разделам тактического плана.

Тактический план разрабатывается в два этапа. Первый подготовительный этап начинается за шесть-семь месяцев до начала планируемого года. На этом этапе выполняется технико-экономический анализ деятельности предприятия, изыскиваются резервы производства, разрабатываются прогрессивные технико-экономические нормы и нормативы. На данном этапе проводятся маркетинговые исследования, изучается потребность в изготовляемой продукции, ее качество, ассортимент, конкурентоспособность. На основе полученных данных составляют проект плана и дают обоснование его ключевых показателей. На втором этапе разрабатывается окончательный вариант плана, в котором рассчитываются все показатели работы предприятия, предусмотренные структурой плана. Планово-экономический отдел предприятия, исходя из показателей стратегического плана, рассчитывает контрольные цифры по каждому разделу плана и доводит их до всех заинтересованных структурных подразделений предприятия. Последние составляют проекты отдельных разделов плана.

После разработки разделов плана производится их взаимная увязка, а при необходимости – корректировка по ресурсам и срокам выполнения запланированных мероприятий. Таким образом достигается сбалансированность всех разделов плана, устанавливается согласованный порядок и очередность выполнения всех работ, устанавливаются сроки и ответственные исполнители по всему кругу хозяйственных операций и запланированных мероприятий, определяются источники и размеры финансирования.

10. Сущность и основные принципы оперативно- производственного

планирования

Оперативно-производственное планирование заключается в разработке конкретных производственных заданий па короткие промежутки времени (месяц, декаду, сутки, смену, час) как для предприятия в целом, так и для его подразделений, и в оперативном регулировании хода производства по данным оперативного учета и контроля.

Задачей оперативно-производственного планирования является организация равномерной, ритмичной и слаженной работы всех производственных подразделений предприятия для обеспечения своевременного выпуска продукции в установленном объеме и номенклатуре при наиболее эффективном использовании всех производственных ресурсов.

Особенность этого вида планирования заключается в том, что разработка взаимосвязанных и взаимообусловленных плановых заданий всем подразделениям предприятия непосредственно сочетается с организацией их выполнения.

Оперативно-производственное планирование производства включает: 1)распределение годовой (квартальной) программы выпуска продукции по месяцам;2)разработку календарно-плановых нормативов и составление календарных графиков изготовления и выпуска продукции;3)разработку номенклатурно-календарных планов выпуска узлов и деталей в месячном разрезе по основным цехам предприятия, объемно-календарные расчеты;4)разработку месячных оперативных подетальных программ цехам и участкам. Проведение проверочных расчетов загрузки оборудования и площадей;5)составление оперативно-календарных планов (графиков) изготовления изделий, узлов и деталей в разрезе месяца, недели, суток и т. д.;6)организацию сменно-суточного планирования;7)организацию оперативного учета хода производства;8)контроль и регулирование хода производства (диспетчеризация).

Каждый из перечисленных элементов основывается на цепи предыдущих и является отправным пунктом для последующих.

Комплекс органически взаимосвязанных перечисленных элементов представляет собой систему оперативно-производственного планирования, основная особенность которой заключается в увязке частичных процессов, выполняемых отдельными производственными подразделениями, благодаря чему достигается слаженный ход производства.

Оперативное планирование осуществляется как в общезаводском масштабе, так и в рамках отдельных цехов, в связи с чем оно делится на меж- и внутрицеховое.

Межцеховое оперативное планирование включает установление цехам взаимосвязанных производственных заданий, вытекающих из производственной программы предприятия, и координацию работы цехов по ее выполнению. Межцеховое оперативное планирование осуществляется планово-диспетчерским (ПДО) или планово-производственным (ППО) отделом.

Внутрицеховое оперативное планирование охватывает организацию выполнения производственных заданий, установленных цеху, путем их доведения до производственных участков и рабочих мест; разработку календарных планов-графиков и оперативных заданий на короткие отрезки времени (декадные, недельные, сменно-суточные), а также текущую работу по оперативной подготовке производства, оперативному контролю и регулированию хода производства. Эту работу выполняют производственно-диспетчерское бюро (ПДБ) цехов, мастера и плановики участков.

Основу оперативного планирования составляет разработка годовой программы выпуска изделий, распределенной по плановым периодам.

На основании номенклатурно-календарного плана выпуска изделий устанавливаются взаимоувязанные по номенклатуре, объему и срокам номенклатурно-календарные планы (производственные задания) цехам основного производства с помесячной разбивкой.

Порядок и этапы разработки оперативно-производственного плана

Работа по составлению оперативно-производственного плана, как правило, осуществляется в три этапа.

Первый этап охватывает разработку и обоснование межцехового производственного плана. На основании выбранной системы планирования с использованием прогрессивных календарно-плановых нормативов производственно-диспетчерский отдел разрабатывает каждому цеху организации, с учетом их специализации и мощности, номенклатурные производственные программы по выпуску продукции на квартал с разбивкой по месяцам. В соответствии с выбранной планово-учетной единицей задания разрабатываются в натуральном, трудовом и стоимостном выражении и должны обеспечивать равномерный выпуск продукции в установленные сроки

Второй этап оперативного планирования производства начинается после составления плановых заданий по цехам. Производственные задания по выпуску продукции, полученные цехом, на стадии внутрицехового планирования распределяются по участкам и доводятся до каждого рабочего места. На этом этапе составления оперативного плана число объектов планирования значительно увеличивается, так как возникает необходимость обеспечить предельную конкретность плановых заданий для каждого исполнителя

Третий этап включает организацию диспетчирования производства, т.е. осуществление систематического контроля и координацию выполнения плановых заданий на всех участках и рабочих местах, руководство оперативной подготовкой выполнения часовых, сменных и суточных графиков производства, принятие оперативных мер по устранению отклонений от плана. На тех производствах, где нет специальных служб диспетчирования, эти функции выполняют специалисты других функциональных подразделений, цехов, участков и лабораторий.

Оперативно – производственное планирование состоит из двух этапов:

Первый этап - разработка на основе производственной программы оперативных планов изготовления продукции. Этот этап называется оперативно-календарным планированием.

Второй этап - диспетчирование - состоит в непрерывном оперативно-производственном учете, контроле и регулировании выполнения планов посредством оперативного устранения возникающих в процессе производства отклонений от заданного режима.

12.Производственная про грамма (сущность, показатели)
Производственная программа определяет выпуск и реализацию продукции в установленные сроки, заданных объема, номенклатуры, ассортимента и качества в определенном плановом периоде. Производственная программа является основой для разработки практически всех направлений деятельности предприятия. Основными общими показателями производственной программы являются номенклатура и ассортимент продукции, а также объемы продукции.

Номенклатура – это укрупненный перечень продукции, выпускаемой предприятием (например, станки металлорежущие, кузнечно-прессовое оборудование, ткани, швейные изделия и т. п. в зависимости от отрасли).

Ассортимент – состав продукции по видам, типам, сортам, фасонам, расцветкам и др. характеристикам.

Объемы продукции характеризуются следующими показателями: Товарная продукция, Реализованная продукция, Валовая продукция.

Товарная продукция – это полностью законченные производственным циклом на данном предприятии изделия, назначенные для передачи заказчику (покупателю). Это могут быть готовые изделия в виде машин, оборудования, швейных изделий, мебели и т. д. Это могут быть части изделий (детали, узлы), полуфабрикаты, продукция и услуги вспомогательных подразделений

Товарная продукция, отгруженная потребителю и оплаченная им, является реализованной (РП):

определить объем валовой продукции (ВП), которая учитывает всю товарную продукцию и все предметы труда, находящиеся в производстве на разных стадиях изготовления: Помимо общих в производственной программе предприятий различных отраслей имеются специфические показатели. Специфические показатели помогают сделать расчет производственной программы более обоснованным, способствуют более глубокому ее анализу и выявлению резервов производственной мощности.

Производственная программа предприятия должна быть обоснована расчетами производственной мощности.

Планирование стоимостных показателей выпуска продукции

 

Стоимостные нормативы характеризуют объем производства продукции в денежном измерении. Они позволяют на единой ценовой основе сопоставлять, анализировать и суммировать объем выпуска разнородной продукции. В процессе разработки плана производства и продажи продукции все объемные расчеты ведутся по каждой номенклатурной позиции. Под номенклатурой понимается перечень или состав выпускаемой продукции по видам, типам, сортам, размерам и иным признакам. Вся производимая на предприятиях продукция по видам или назначению классифицируется на основные изделия, комплектующие и запасные части, полуфабрикаты, работы, услуги и т.п. По стадиям производства и обращения продукция бывает незавершенная, готовая, или товарная, реализованная, или проданная, валовая и др. По экономическом

содержанию различают чистую, условно-чистую и нормативно-чистую продукцию. В ходе внутрифирменного планирования принято определять валовой (общий) и внутрихозяйственный оборот продукции. Валовой оборот представляет собой суммарный объем производства продукции, выполнения работ и оказания рыночных услуг, планируемых цехам и службам предприятия в стоимостном измерении. Внутрифирменный оборот характеризует часть суммарного объема производства предприятия, обращающуюся между его цехами и подразделениями. Валовая продукция (ВП) определяется разностью между валовым (ВО) и внутрифирменным оборотом (ВнО)

Важными рыночными индикаторами при выборе вида производимой продукции и составлении номенклатурного плана служат показатели эффективности и обновляемости выпускаемых товаров

Коэффициент обновляемости продукции характеризует соотношение новой и старой продукции в годовом плане производства.
14.Планирование прибыли и методы составления финансового плана

Важной функцией управления прибылью является расчет плановой прибыли. Величина плановой прибыли должна быть экономически обоснованной, достаточной для своевременного выполнения в полном объеме всех обязательств предприятия, а также обеспечивать его постоянное развитие.

Планирование прибыли предполагает разработку прогнозов по величине прибыли и направлениям ее использования, текущее и оперативное планирование, формирование, распределение и использование прибыли предприятия. Процесс прогнозирования прибыли заключается в разработке политики управления прибылью предприятия на ряд предстоящих лет, которая определяет систему долгосрочных целей формирования и распределения прибыли в соответствии со стратегией развития предприятия.

На практике применяются различные методы планирования прибыли. Наиболее распространенным является метод прямого счета.

При прямом счете планируемая прибыль на продукцию, подлежащую реализации в предстоящем периоде, определяется как разница между доходами и расходами по всем направлениям деятельности предприятия. При использовании данного метода необходимо учитывать прибыль в остатках готовой продукции на начало и конец планового периода.

Алгоритм составления финансового плана включает следующие этапы:1.анализ финансового положения предприятия; 2.планирование доходов и поступлений;3. планирование расходов и отчислений;4. проверка финансового плана (баланс доходов и расходов).Рассмотрим содержание указанных этапов.

Анализ финансового положения предприятия

Основные задачи этого анализа: 1. определение меры влияния объективных и субъективных факторов на финансовые результаты деятельности предприятия;2. оценка финансового положения предприятия и факторов его изменения;3. оценка работы предприятия и его структурных подразделений по выполнению показателей финансового плана;4. анализ соблюдения финансовой, расчетной и кредитной дисциплины;

. выявление резервов повышения рентабельности и разработка мероприятий по использованию выявленных резервов.

В процессе финансового анализа исследуются:1. наличие, состав и структура средств предприятия, причины и последствия их изменения;2. наличие, состав и структура источников средств предприятия, причины и последствия их изменения;3. состояние, структура и динамика изменения долгосрочных ак­тивов;4. дебиторская задолженность;5. эффективность использования средств.

Планирование доходов и поступлений средств

Осуществляется на основе расчетов движения денежных потоков предприятия на планируемый период.

Источниками доходов и поступлений средств предприятия являются: прибыль от производственно-хозяйственной деятельности; амортизационные отчисления;• финансовые ресурсы, мобилизуемые в процессе строительства, а также мероприятия по снижению себестоимости этих работ, мобилизация внутренних ресурсов в строительстве; • устойчивые пассивы; средства от продажи ценных бумаг, финансовых операций с временно свободной денежной массой; паевые, членские взносы членов трудового коллектива, юридических и физических лиц; долгосрочные банковские кредиты; займы; пожертвования и благотворительные взносы; поступления от долевого участия в строительстве.

В расходной части финансового плана предусматриваются следующие статьи расходов:1. отчисления в фонд накопления, фонд потребления, резервный фонд, на благотворительные цели;2. прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия;3. амортизация, имеющаяся в распоряжении предприятия;

4 прочие расходы;5. итого расходов и отчислений;6. превышение доходов над расходами (+) или расходов над доходами (-).

15. Сущность и основные этапы планирования объема продаж

Планировать работу отдела продаж — обязанность, которая стоит перед любым руководителем При планировании объемов продаж обычно учитывается прогноз роста рынка, динамика развития конкурентов и, конечно, собственные показатели компании за прошедшие несколько лет. Планирование продаж компании Процесс планирования продаж компании на будущий год можно разделить на несколько этапов. Во-первых: оценка текущего положения, финансовых показателей, продаж, маржи и рентабельности бизнеса. Во-вторых, это сбор аналитики за прошедшие годы и аппроксимация данных на будущий год. В-третьих, не нужно забывать про те факторы, которые появились (или появятся) только в этом году, поэтому не могут быть учтены аналитикой за прошедшее время. Персональный план менеджеров по продажам

Для большинства современных, амбициозных менеджеров карьерные перспективы играют не меньшую роль, чем финансовое вознаграждение, которое он получает в данный момент. Поэтому планирование личных продаж используется повсеместно: конкретная постановка цели, выраженной в конкретных цифрах, помогает сотруднику преодолевать трудности по пути к ней. А полный отчет о личных продажах от 24com не только оценит степень достижения результата, но и покажет как сильные стороны конкретного менеджера по работе с клиентами, так и слабые — те, над которыми нужно работать.

Планирование продаж филиалов и торговых точек

Для сетевой компании, которая имеет несколько точек продаж, важно чтобы менеджеры «на местах» были заинтересованы и мотивированы увеличивать свои показатели и показатели своего филиала. Составление планов для каждого отдела или филиала, и установка зависимости материального вознаграждения от достижения этого плана — меры, которые помогут повысить эффективность работы линейных менеджеров по продажам, и руководителей филиалов.

16.Задачи и информационное обеспечение планирования объема продаж
Планирование продаж - не прерывный процесс, начинающийся в момент зарождения идеи нового товара, продолжающийся в течение всего жизненного цикла изделия и заканчивающийся с изъятием его из производственной программы.

Основными задачами планирования продаж являются:

определение существующих и перспективных потребностей покупателей, анализ способов использования данной продукции, исследование закономерностей покупательского поведения на соответствующих рынках;

критическая оценка продукции предприятия, осуществляемая с позиции покупателя;

оценка конкурирующих изделий по различным показателям конкурентоспособности;

принятие решений о том, какие изделия следует исключить из-за недостаточной конкурентоспособности и снизившейся рентабельности, а какие следует добавить в номенклатуру выпускаемой продукции, в том числе за счет развития других направлений производства, выходящих за рамки сложившейся специализации предприятия;

изучение возможностей производства новых или модернизации выпускаемых изделий;

прогнозирование возможных объемов продаж продукции, цен, себестоимости и рентабельности;

проведение рыночных тестов новой продукции для выяснения ее приемлемости потенциальными покупателями;

решающее слово в формировании ассортимента и определении объема продаж должно принадлежать отделу маркетинга. Именно он должен рекомендовать, когда более целесообразно вложить средства в модификацию изделия, а когда - в усиление формирования спроса и стимулирование сбыта или снять изделие с производства.

Таким образом, из вышеизложенного можно сделать вывод, что планирование продаж - это определение целей продаж и конкретных действий для их достижения. Планирование является важным элементом системы планирования на предприятии, на его основании строятся планы для всех остальных направлений.

Основные типы информации и источники ее получения. Прогнозирование и планирование явно или неявно основывается на информации, которая может быть получена с использованием первичных и вторичных данных, ервичные данные получают в результате исследований, специально проведенных для решения конкретной проблемы. Их сбор осуществляется путем наблюдений, измерений, опросов, экспериментальных исследований Вторичные данные, применяемые при проведении так называемых кабинетных исследований, — это данные, собранные ранее из внутренних и внешних источников для целей, отличных от целей данного исследования. Кабинетные исследования являются наиболее доступным и де­шевым методом получения информации, необходимой для про­гнозирования и планирования. Для небольших организаций — это основной метод получения информации. Внутренними источниками информации служат бухгалтерские, финансовые, статистические и иные отчеты организации, беседы с сотрудниками и руководителями, информационные системы» электронных офисах, вычислительных центрах. Внутренними источниками могут быть отчеты руководителей на заседаниях и со­браниях коллегиальных органов управления, сообщения персонала, обзоры жалоб, протоколы различных заседаний, деловая переписка. Внешними источниками являются данные международных организаций, таких, как Международный валютный фонд, Европейская организация по сотрудничеству и развитию, ООН. Это, кроме того, законы, указы, постановления государственных органов; выступления государственных, политических и общественных деятелей; данные официальной статистики, периодической печати; результаты научных исследований и другие источники.

 

17.Подход по планированию объема продаж

Подходы к планированию Есть три подхода к планированию: •планирование «сверху вниз»; •планирование «снизу вверх»; •планирование «цели вниз — план вверх»

В первом случае руководство компании самостоятельно устанавливает цели и разрабатывает планы для своего отдела продаж. Во втором случае отдел продаж вырабатывает собственные цели и планы, которые направляются руководству на утверждение. В третьем случае руководство компании разрабатывает цели и показатели по развитию дистрибуции. На основании этих данных, отдел продаж составляет план, а также перечень ресурсов, необходимых для выполнения плана. Планы и ресурсы рассматриваются и утверждаются руководством. Как показывает практика, третий метод является самым эффективным. Хотя, к сожалению, большинство дистрибьюторских компаний работает по первому методу. Обычно план продаж спускается от собственника бизнеса к коммерческому директору, от коммерческого директора к начальнику отдела продаж, от начальника отдела старшему менеджеру (или супервайзеру) к менеджерам по продажам. Конечно, эта цепочка может видоизменяться в зависимости от структуры отдела продаж в компании, но принцип планирования остается неизменным.

Что обычно происходит при планировании «сверху вниз»? В большинстве случаев, планирование сверху вниз стимулирует перекладывание ответственности и развитие протестного мышления у менеджеров отдела продаж. То есть, увидев свой план продаж на месяц, менеджеры начинают искать причины и аргументы, почему этот план завышен и невыполним.

Чем эффективно планирование «цели вниз, план вверх»

Он подразумевает вовлечение каждого менеджера по продажам в процесс планирования продаж на год (с распределением продаж на каждый месяц) по каждой группе товаров. Таким образом, каждый менеджер самостоятельно выставляет себе годовой план продаж, который потом утверждается у руководства.
18.Сущность, состав и методы планирования фонда заработной платы

Одним из разделов плана экономического и социального развития предприятия является план по труду, в котором планируются такие показатели, как фонд оплаты труда, уровень средней заработной платы, уровень производительности труда.

Фонд оплаты труда может планироваться разными способами.

Фонд оплаты труда можно запланировать методом прямого счета. При этом фонд оплаты труда в планируемом году определяется суммированием месячных тарифных ставок, месячных должностных окладов, доплат, надбавок, рассчитанных по каждой должности и специальности. Сумма этих выплат умножается на процент премиального фонда и на 12 месяцев. Такой процесс планирования очень трудоемок и оправдан в предприятиях с небольшим штатом.

Другой метод планирования ФОТ основывается на средних показателях, назовем его методом укрупненного расчета.

Среднюю заработную плату можно запланировать исходя из достигнутого ее уровня в текущем году и прогнозируемого темпа роста в планируемом году. Средняя заработная плата показывает размер месячного заработка, приходящийся в среднем на одного работника. В текущем году ее определяют делением суммы ФОТ на среднесписочную численность работников.

Недостаток этого метода в том, что он основывается на достигнутом уровне заработка и не увязывается с ростом объемов производства и производительности труда.

Более того, чем больше численность персонала, тем больше фонд оплаты труда.

Для увязки заработной платы с конечными результатами работы предприятия применяется нормативный метод формирования ФОТ. Именно данный метод использует большинство компаний в странах с рыночной экономикой.

В практике нормативный метод используется в двух модификациях. В первом случае плановый ФОТ определяется на основе норматива расхода заработной платы на рубль продукции (выручки от реализации продукции) и планового объема выручки.

При планировании показателей по труду очень важно соблюдать превышение темпов роста производительности труда над темпами роста заработной платы.
Если при использовании метода укрупненного расчета предприятие исходит из желаемого уровня средней заработной платы, не увязывая его с ростом производительности труда, то при нормативном методе, наоборот, размер плановой средней заработной платы будет определяться как отношение планового ФОТ, увязанного с ростом производительности труда, к плановой среднесписочной численности работников. И это - именно рыночный метод планирования ФОТ.

19. Сущность, задачи и основные этапы планирования труда и персонала
Процесс планирования осуществляется путем определения целей и способов их достижения в самых широком смысле, Планирование труда как установление целесообразных и желаемых пропорций труда, его производительности, численности персонала, фонда заработной платы для выполнения производственной программы и т др. является частью общей системы стемы организации труда, которая обеспечивает эффективное ее функционированиеня.

Важнейшими задачами планирования труда является обеспечение полной занятости и высокой производительности труда, создание благоприятных условий для работы персонала и повышение уровня оплаты труда, достижения я высокого качества трудовой жизни работников. К основным трудовых показателей планирования труда традиционно относят следующие: производительность труда, численность работников, фонд заработной платы и средняя заработная плата

На предприятиях целесообразно использовать комплексную систему показателей труда для осуществления планирования и анализа, которая содержит следующие группы показателей:

общеэкономические показатели результативность работы

· кадровые показатели · оплата труда расходы на социальные выплаты общие расходы на персонал условия труда На формирование трудовых показателей влияют технико-экономический и другие факторы производства Разработка системы плановых трудовых показателей осуществляется на основе производственной программы, плана повышения эффективности производства, норм и нормативов затрат труда и заработной платы

Планирование потребности в персонале.

Включает: Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов; Оценку будущих потребностей; Разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой

расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации,

времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и

перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на

основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического

состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой

информационную основу для принятия управленческих решений в области

привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

20.Методы планирования производительности труда

В практике планирования роста производительности труда в зависимости от цели и объекта наибольшее распространение получили два метода:

метод прямого счета на основе трудоемкости (выработки) производственной программы. Данный метод в большей степени применяется при планировании производительности труда по участкам, цехам, рабочим местам;

метод планирования производительности труда по технико-экономическим факторам, применяется в целом по предприятию (фирме).

С помощью метода прямого счета рассчитывается возможное уменьшение численности персонала под влиянием конкретных организационных и технических мероприятий. При этом вначале определяется плановая численность персонала по отдельным категориям с учетом ее возможного сокращения в результате внедрения запланированных мероприятий. Затем на основании рассчитанной плановой численности персонала и планового выпуска продукции вычисляются уровень производительности труда и темпы ее роста по сравнению с базовым периодом.
В условиях рынка предпочтение должно быть отдано второму методу планирования производительности труда, так как он позволяет выделить влияние внешних факторов, не зависящих от организации. Применение метода планирования по факторам предполагает, прежде всего, четкую классификацию факторов, единую для всех уровней управления.

При планировании роста производительности труда важно учесть все мероприятия в области совершенствования управления, организации производства и труда. Их можно разделить на две группы.

К первой группе относятся мероприятия, проводимые в комплексе с техническим совершенствованием производства.

Ко второй группе относятся мероприятия, обеспечивающие повышение производительности труда, как правило, вне связи с повышением технического уровня производства

 

21.Расчет плановой численности персонала

Планирование численности персонала основано на установлении зависимости численности персонала и основных экономических показателей работы предприятия. Основными из них являются объем производства продукции и производительность труда. Определение плановой численности персонала (Рпл) осуществляется по следующей формуле:

Рпл = Рб * Ко +(-) Э или Рпл = Qпл / ПТпл,

где: Рпл - планируемая численность персонала в расчетном периоде, чел.;

Рб - фактическая численность персонала в базисном периоде, чел.;

Ко - индекс изменения объема производства;

Э – изменение численности за счет повышения производительности труда, чел.

В качестве базисного выбирается календарный период, одноименный и предшествующий плановому, для которого известны все необходимые для расчета показатели.

Как видно из приведенной формулы численность персонала изменяется прямо пропорционально изменению объема производства продукции и обратно пропорционально изменению производительности труда. То есть увеличение объема производства приводит к увеличению численности персонала, а рост производительности труда - к снижению.

Приведенный метод расчета используется в тех случаях, когда предприятие работает в условиях стабильного развития и стабильной экономической системы. В этих условиях по приведенной формуле можно планировать численность промышленно - производственного персонала предприятия в целом, либо численность работников отдельных категорий ППП, как правило, рабочих. В отдельных случаях подобным образом можно планировать численность и более мелких групп специалистов, например, численность персонала цеха.

Детальный расчет численности персонала по категориям производится по показателям трудоемкости производственной программы, нормам выработки, по числу рабочих мест, по нормам обслуживания и нормативам управляемости.

22.Сущность и состав себестоимости продукции

Себестоимость продукции — это выраженные в денежной форме затраты материальных, трудовых, финансовых и иных расходов на производство и реализацию продукции.

Себестоимость продукции – основной элемент, определяющий цену продукции.

Различают плановую и фактическую себестоимость. Плановая себестоимость продукции включает в себя только те затраты, которые при данном уровне техники и организации производства являются для предприятия необходимыми. Они исчисляются на основе плановых норм использования оборудования, трудозатрат, расхода материалов.

Отчетная себестоимость определяется фактическими затратами на изготовление продукции.

По последовательности формирования различают себестоимость технологическую (операционную), цеховую, производственную и полную. Технологическая себестоимость используется для экономической оценки вариантов новой техники и выбора наиболее эффективного. Она включает затраты, имеющие непосредственное отношение к выполнению операций над определенным изделием. Цеховая себестоимость имеет более широкий спектр затрат: кроме технологической себестоимости включает затраты, связанные с организацией работы цеха и управления им. Производственная себестоимость включает производственные затраты всех цехов, занятых изготовлением продукции, и расходы по общему управлению предприятием. Полная себестоимость включает в себя производственную себестоимость и внепроизводственные (коммерческие) расходы.

По экономической сущности затраты на производство и реализацию продукции подразделяются на расходы по экономическим элементам и калькуляционным статьям.

Выделяют следующие экономические элементы:материальные затраты (за вычетом возвратных отходов);затраты на оплату труда;отчисление на социальные нужды;

амортизация основных фондов;прочие затраты.

Материальные затраты включают:стоимость приобретаемого со стороны сырья и материалов;стоимость покупных материалов;стоимость покупных комплектующих изделий и полуфабрикатов;стоимость работ и услуг производственного характера, выплачиваемых сторонним организациям;стоимость природного сырья;стоимость приобретаемого со стороны топлива всех видов, расходуемого на технологические цели, выработку всех видов энергии, отопления зданий, транспортные работы;стоимость покупной энергии всех видов, расходуемой на технологические, энергетические, двигательные и прочие нужды.

Затраты на оплату труда включают расходы на оплату труда основного производственного персонала, включая премии, стимулирующие и компенсирующие выплаты. Отчисления на социальные нужды включают обязательные отчисления по социальному страхованию, в фонд занятости, пенсионный фонд, на медицинское страхование. Амортизация основных фондов - это сумма амортизационных отчислений на полное восстановление основных производственных фондов. Прочие затраты - налоги, сборы, отчисления во внебюджетные фонды, платежи по кредитам в пределах ставок, затраты на командировки, по подготовке и переподготовке кадров, плата за аренду, износ по нематериальным активам, ремонтный фонд, платежи по обязательному страхованию имущества и т.д.

Классификация затрат на производство продукции

Разнородность затрат, включаемых в себестоимость продукции, по составу, экономическому назначению, роли в изготовлении и реализации продукции вызывает необходимость их классификации. По принципу группировки затрат: Экономические элементы Калькуляционные статьи

По месту возникновения: Затраты основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений.

По однородности экономического содержания: Простые и комплексные

По влиянию объема производства: Переменные и условно - постоянные

По способу отнесения на себестоимость продукции: Прямые и косвенные

По отношению к производственному процессу: Основные и накладные

К элементу «Материальные затраты» относится стоимость сырья и основных материалов, покупных комплектующих изделий и полуфабрикатов, топлива, энергии всех видов Из затрат на материальные ресурсы, включаемых в себестоимость продукции, исключается стоимость возвратных отходов, к которым относятся остатки сырья, материалов, полуфабрикатов, теплоносителей и других видов материальных ресурсов, В элемент «Расходы на оплату труда» включаются выплаты по заработной плате промышленно – производственного персонала, К элементу «Отчисления на социальные нужды» относятся отчисления в фонд социальной защиты населения, государственный фонд содействия занятости от всех видов оплаты труда работников, занятых в производстве соответствующей продукции (работ, услуг). В элемент «Амортизация основных средств и нематериальных активов» включается сумма амортизационных отчислений по основным средствам и нематериальным активам, используемым в предпринимательской деятельности.

К элементу «Прочие затраты» в составе себестоимости продукции (работ, услуг) относятся: налоги, сборы и другие платежи в бюджет и бюджетные фонды, относимые на себестоимость продукции в соответствии с законодательством; проценты по полученным ссудам, кредитам и займам на пополнение оборотных средств Классификация затрат по экономическим элементам является единой для предприятий различных форм собственности и направлений деятельности. Она позволяет сделать свод затрат на производство, определить их структуру (соотношение отдельных элементов затрат в себестоимости продукции), осуществлять контроль за формированием и динамикой затрат. По калькуляционным статьям затраты группируются исходя из места возникновения и целевого назначения, независимо от однородности их экономического содержания. Перечень статей калькуляции, их состав и методы отнесения на себестоимость отдельных видов продукции (работ, услуг) В зависимости от однородности экономического содержания калькуляционные статьи затрат делятся на простые и комплексные. К простым относятся статьи, состоящие из одного экономического элемента. Это статьи 1 – 7. Комплексные статьи включают несколько экономических элементов В зависимости от влияния объема производства затраты делятся на переменные и условно–постоянные. К переменным относятся затраты, которые изменяются по мере увеличения или уменьшения объема выпуска продукции (затраты на сырье и основные материалы, основная заработная плата основных производственных рабочих и др.). Условно–постоянными называются расходы, которые не зависят от объема производства продукции По способу отнесения на себестоимость продукции все затраты можно разделить на прямые и косвенные. Прямыми считаются расходы, непосредственно связанные с производством продукции, Косвенными называются затраты, которые являются общими для всех видов продукции, выпускаемой на предприятии. По отношению к производственному процессу затраты на производство подразделяются на основные и накладные. Под основными понимают затраты, непосредственно связанные с производством продукции. К ним относятся статьи 1 - 10. Накладные расходы-затраты, связанные с управлением, организацией и обслуживанием процесса производства (статьи 11 – 14).
24.Методы калькулирования себестоимости продукции

Калькулирование — совокупность приемов учета затрат на производство расчетных процедур исчисления себестоимости продукта. Результатом калькулирования является калькуляция, т.е. расчет затрат предприятия, Калькуляции делятся на предварительные (плановые, сметные, проектные, нормативные) и последующие (отчетные, хозрасчетные). Первые составляются до начала производства продукции, вторые – после ее изготовления и характеризуют расходы на ее изготовление.

Методы калькулирования себестоимости продукции.

1) позаказный

2) попроцессный

3) попередельный

4) нормативный

5) калькулирование себестоимости по прямым затратам

6) калькулирование полной себестоимости

Выбор того или иного метода зависит главным образом от характеристики производимой продукции и характеристик производственного процесса. Позаказный метод предусматривает аккумуляцию затрат по отдельным работам (подрядам заказа). Объектом калькулирования выступает производственный заказ, открываемый на индивидуально или мелкосерийно изготавливаемое изделие, работу, услугу. Попередельный метод учета затрат и калькулирования используется при производстве массовой продукции, однородной по исходному материалу и характеру обработки, получаемой путем последовательной переработки сырья в полуфабрикаты и из них – в готовый продукт. Попроцессный метод калькулирования и учета затрат заключается в том, что прямые и косвенные затраты учитываются по статьям калькуляции на весь выпуск продукции. В связи с этим среднюю себестоимость единицы продукции определяют путем деления суммы всех произведенных за месяц затрат (в целом по итогу и по каждой статье) на объем готовой продукции за тот же период. Нормативный метод является универсальным, применяется практически во всех отраслях промышленности. Базируется на следующих принципах:

1) составление нормативной калькуляции на основе технологических норм затрат;

2) учет отклонений от норм с определением величины отклонений, места их возникновения, причин и виновников;

3) учет фактических затрат путем их суммирования по текущим нормам, отклонениям от норм и изменениям самих норм.

Direct-costing – метод калькулирования себестоимости по прямым затратам. Заключается в калькулировании неполной себестоимости. На себестоимость продукции относятся только переменные расходы, т.е. те затраты, которые зависят от загрузки мощностей и объема продукции. Метод калькулирования полной себестоимости (метод ABC). Сущность систем учета затрат по функциям проистекает из предположения: затраты вызваны деятельностью и продукты создают спрос на виды деятельности. Методы распределения косвенных расходов между видами продукции:

1) пропорционально основной заработной плате производственных рабочих (используется чаще всего);

2) пропорционально весу сырья или выработанной продукции (для однородной продукции);

3) пропорционально стоимости обработки;

4) пропорционально количеству машин и часов работы оборудования;

5) пропорционально коэффициенту (для однородной продукции, различающейся марками и сортами). Коэффициент устанавливается на длительный период.

 

25.Смета затрат на производство и реализацию продукции
Смета затрат на производство и реализацию продукции составляется в целях определения общей суммы затрат предприятия (по экономическим элементам) и взаимной увязки этого раздела с другими разделами бизнес-плана предприятия.

В смету затрат включаются:

затраты основных и вспомогательных подразделений предприятия, участвующих в производстве промышленной продукции, а также в выполнении работ и услуг непромышленного характера как для хозяйств своего предприятия (капитального строительства и т.п.), так и для сторонних организаций;

затраты на освоение производства новых изделий;

затраты на подготовку производства;

затраты на сбыт продукции и др.

Составление сметы затрат начинается с разработки смет затрат вспомогательных цехов, так как их продукция потребляется основными цехами предприятия и затраты этих цехов включаются в себестоимость продукции основных производственных цехов. Затем рассчитываются сметы затрат по основным цехам предприятия, на базе которых формируется заводская смета затрат и определяются показатели себестоимости товарной и реализуемой продукции.

Основой разработки сметы затрат служит классификация затрат по экономическим элементам.

Элементами сметы являются:

материальные затраты;

затраты на оплату труда;

единый социальный налог (взнос);

амортизация основных фондов;

прочие затраты.

Совокупность этих затрат по элементам составляет общий объем затрат на производство продукции. Однако общая сумма затрат, отраженная в смете, включает не только расходы на производство товарной продукции, но и затраты, связанные с приростом остатков незавершенного производства (в том числе полуфабрикатов собственного производства) и оказанием услуг, не включаемых в товарную продукцию, а также расходы будущих периодов. Смета затрат на производство используется при разработке финансового плана предприятия, для определения потребности в оборотных средствах, при составлении баланса доходов и расходов и определении ряда других показателей финансовой деятельности предприятия.
26.Планирование снижения себестоимости продукции

Снижение себестоимости сравнимой товарной продукции определяется сопоставлением её со среднегодовой себестоимостью этой же продукции за предыдущий год. Она оценивается по плановой себестоимости и по среднегодовой себестоимости соответствующих видов продукции за прошлый год.

Снижение себестоимости продукции по показателям:

1 снижение себестоимости сравнимой товарной продукции

2 снижение затрат на 1 рубль товарной продукции

Показатели могут определятся методом прямого счёта так и по факторам.

Расчёты снижения себестоимости ведутся по группам факторов:

1 повышение технического уровня производства

2 внедрение вычислительной техники

3 улучшение организации производства и труда

4 изменение структуры и объёма производимой продукции

5 улучшение использования природных ресурсов

6 отраслевые и прочие факторы

Расчёты влияния факторов на себестоимость продукции:

1 определяются затраты на 1 р