Я предполагаю, что они используют и «От хорошего к великому», и «Построенные навечно», чтобы лучше понять, почему они стали великими, чтобы продолжать делать то, что позволит им удержать эти показатели. Как учил Роберт Бегельман, один из моих любимых профессоров в Стенфорде: «Самая большая опасность в бизнесе и личной жизни, помимо откровенного провала, - быть успешным без ясного понимания, что сделало вас успешным».
Как вы объясните трудности, с которыми недавно столкнулись компании, которые добились выдающихся результатов?
Любая компания, не важно, насколько она великая, испытывает время от времени трудности. Нет таких компаний, чья история не была бы отмечена спадами. У всех были подъемы и падения. Главное - это не отсутствие трудностей, а способность справиться с ними и стать еще сильнее.
Более того, если какая-нибудь из компаний перестанет опираться на свои принципы, она неминуемо откатится назад. Нет отдельного элемента, который делал бы компанию великой, это комбинация всех элементов, действующих вместе и последовательно. Два недавних случая подтверждают это.
Gillette в течение восемнадцати лет удерживала исключительные результаты, добившись, что ее показатели в девять раз превышали средние по рынку с 1980 по 1998, но споткнулась в 1999. Мы считаем, что главная проблема состоит в том, что Gillette нужно больше дисциплины, чтобы оставаться внутри трех кругов их «концепции ежа». Настораживают советы аналитиков: Gillette необходим харизматичный лидер со стороны, чтобы прийти и встряхнуть компанию. Если Gillette пригласит руководителя 4 уровня, ей вряд ли удастся удерживать результаты в долгосрочной перспективе.
Другой случай - Nucor, у которой пик был в 1994: превышение рынка в 14 раз, она значительно опустилась из-за хаоса в высшем руководстве в связи с уходом Кена Иверсона. Преемник Иверсона продержался недолго и был смещен в результате отвратительной борьбы за кресло. Один из архитекторов этого корпоративного переворота утверждал в News & Observer (11 июня 1999, стр. D1), что Иверсон из-за возраста перестал быть руководителем 5 уровня и начал все больше демонстрировать эгоцентричные черты характера руководителя 4 уровня. "В свои лучшие годы Кен был гигантом, но теперь он хочет унести компанию с собой в могилу." Иверсон придерживается другого мнения и утверждает, что проблема компании - в стремлении ее теперешнего руководства расширить сферу деятельности Nucor и отойти от выработанной "концепции ежа". "Иверсон только пожимает плечами, - пишет News & Observer, - и говорит, что стремление избежать широкой номенклатуры и было основной причиной, почему Nucor стала узкоспециализированной сталелитейной компанией с самого начала." Что бы там ни было - потеря лидера 5 уровня или отход от "концепции ежа", или и то, и другое - будущее Nucor как великой компании на момент, когда я пишу эти строки, остается неопределенным.
Однако следует отметить, что большинство выдающихся компаний до сих пор имеют исключительные показатели. Семь из одиннадцати уже в течение более двадцати лет сохраняют поразительные результаты после своего преобразования, в среднем, по 24 года, что является замечательным, со всех точек зрения.
