В таблице 9.1 показано, как взаимосвязаны две концепции. В общем, идеи, которые помогают перейти от хорошего к великому, создают основу для успеха концепций «Построенных навечно». Мне хотелось бы думать, что «От хорошего к великому» описывает концепции, которые позволяют маховику пройти этап наращивания потенциала и перейти к стремительному росту, в то время как «Построенные навечно» описывают идеи, которые позволяют ему катиться дальше в будущее, превращая компанию в символ долгосрочного успеха. Просматривая таблицу 9.1, вы заметите, что каждое из основных заключений «От хорошего к великому» дополняет и развивает все четыре ключевые идеи книги «Построенные навечно». Подводя итог, вот эти четыре идеи:
Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени. Создайте организацию, которая сможет приспособиться к изменениям и пережить многие поколения руководителей и многие продукты и идеи; это невозможно, если компания создана вокруг одного великого лидера или одной великой идеи.
Гениальность союза «И». Выбирайте обе противоположности одновременно. Вместо того, чтобы выбирать А или Б, попытайтесь придумать, как заиметь и А, и Б - принципы и прибыль, последовательность и перемены, свободу я ответственность и так и далее.
Ключевая идеология. Создайте систему ценностей (важнейшие и неизменные принципы) и выберите ключевой смысл (основную причину быть для чего-то еще, кроме делания денег) как принципы, определяющие принятие решений и вдохновляющие сотрудников в течение длительного времени.
Сохраняйте суть/Стимулируйте прогресс. Сохраняя ключевую идеологию как отправную точку, в то же время стимулируйте перемены, улучшения и новации во всех областях. Изменяйте подход и стратегию, сохраняя систему ценностей и цель неизменной. Устанавливайте и достигайте БИХАГи, согласующиеся с вашей ключевой идеологией.
Таблица 9.1: От «От хорошего к великому» к «Построенным навечно»
| Концепции «От хорошего к великому» | Связь с концепциями «Построенных навечно»[62] |
| Руководители 5 уровня | Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени: руководители 5 уровня создают компании, которые могут продолжать работать и после их ухода, а не стоящие на службе их эго и неспособные существовать независимо от них. Гениальность союза «И»: выдающиеся человеческие качества И профессиональная воля. Ключевая идеология: амбиции руководителей 5 уровня направлены на компанию и ее цели, они ставят это выше собственного успеха. Сохраняйте суть/Стимулируйте прогресс: руководители 5 уровня отдают все силы для развития компании, достижения конкретных результатов, готовы даже уволить собственного брата, если это необходимо. |
| Сначала «кто»... потом «что» | Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени- принцип «сначала кто» - это как сделать часы, принцип «сначала что» - это как сказать, сколько времени. Гениальность союза «И»- наберите нужных людей в команду, а ненужных увольте. Ключевая идеология- следовать принципу «сначала кто» значит набирать таких людей, которые разделяют ваши ценности и цели, а не обладают определенным образованием и квалификацией. Сохраняйте суть/Стимулируйте прогресс: следуя принципу «сначала кто», вы будете продвигать своих сотрудников, что усилит основные ценности. |
| Смотрите суровым фактам в лицо («парадокс Стокдейла») | Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени: создание такой атмосферы, в которой открыто говорят правду - это как создание часов, особенно, если вы используете метод «красных флагов». Гениальность союза «И»- смотрите в лицо суровым фактам действительности И сохраняйте неизменную веру в то, что вы победите - «парадокс Стокдейла». Ключевая идеология: способность взглянуть суровым фактам в лицо помогает понять, какие ценности организации составляют ее суть, а какие бы ей хотелось иметь в качестве таковых. Сохраняйте главное/Стимулируйте прогресс: способность смотреть суровым фактам в лицо помогает понять, что должно быть сделано для развития компании. |
| "Концепция ежа» (Три круга) | Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени: создание совета подобно созданию часов. Гениальность союза «И»: глубокое понимание И невероятная простота. Ключевая идеология: круг «что действительно вам нравится» хорошо соотносится с основными ценностями и целью компании. Только те ценности, которые действительно вызывают у вас эмоции, которым вы никогда, ни при каких обстоятельствах не измените, могут называться основными. Сохраняйте суть/Стимулируйте прогресс: хорошие БИХАГи -производное понимания; плохие БИХАГи - производное бравады. Лучшие БИХАГи находятся в центре пересечения трех кругов. |
| Культура дисциплины | Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени: создание дисциплины, которая опиралась бы на волю руководителя и силу его характера - это просто сказать, сколько времени, создание прочной культуры дисциплины - это как сделать часы. Гениальность союза «И»: свобода И ответственность. Ключевая идеология: культура дисциплины отвергает тех, кто не разделяет систему ценностей и стандарты, принятые в организации. Сохраняйте суть/Стимулируйте прогресс: когда у вас есть культура дисциплины, вы можете дать людям больше свободы для эксперимента, чтобы они могли найти свой собственный, лучший способ достичь выдающихся результатов. |
| Технологии как акселераторы | Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени: технологии как акселераторы являются неотъемлемой частью часового механизма. Гениальность союза «И»: избегайте моды на технологии И становитесь пионером в применении новых технологий. Ключевая идеология: в выдающейся компании технологии подчиняются системе корпоративных ценностей, а не наоборот. Сохраняйте суть/Стимулируйте прогресс: правильно выбранные технологии помогают раскрутить маховик и достичь БИХАГов. |
| Маховик и порочный круг | Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени: эффект маховика помогает накопить долгосрочный потенциал, который служит стимулятором работы всех сотрудников вне зависимости от харизматичного провидца. Гениальность союза «И»: эволюционный, последовательный прогресс И революционные, поразительные результаты. Ключевая идеология: порочный круг делает невозможным выработку основополагающей системы ценностей и цели в компании, люди постоянно задаются вопросом: «Кто мы? Зачем мы здесь?» Сохраняйте суть/Стимулируйте прогресс: полное соответствие «принципа маховика» и накапливания потенциала до начала стремительного роста создает идеальные условия для выработки системы ценностей компании и стимуляции процесса перемен. |
Я не собираюсь обсуждать все взаимосвязи в таблице 9.1, но хотел бы отметить одну, особенно важную связь между БИХАГами и тремя кругами «концепции ежа». В книге «Построенные навечно» мы определили БИХАГи как основной способ стимуляции прогресса, который позволяет в то же время сохранить самое главное. БИХАГ - это колоссальная и смелая цель, гора, на которую надо взобраться. Ясная и понятная каждому. БИХАГ служит объединению усилий, укрепляя командный дух по мере того, как компания приближается к финишной прямой. Как лунная программа НАСА в 1960-е, БИХАГи захватывают воображение, очаровывают людей.
Однако как ни интересны БИХАГи, мы не ответили на главный вопрос. В чем разница между хорошим БИХАГом и плохим БИХАГом? Доплыть от Австралии до Новой Зеландии было бы для меня хорошим БИХАГом, но я бы утонул! Теперь мы можем ответить на этот вопрос, опираясь на исследование компаний, которые перешли от хорошего к великому.
Плохой БИХАГ, кок мы выяснили, - производное бравады, хороший БИХАГ - производное понимания ситуации. И действительно, понимание ситуации в рамках концепции трех кругов + смелость БИХАГов = сильная, волшебная смесь.
Три круга "концепции ежа"
[63]
Превосходный пример - Boeing 1950-х. До 1950-х Boeing специализировалась на выпуске больших самолетов для военных целей - летающая крепость Б17, Б29 - летающая суперкрепость и Б52 - межконтинен-
тальный бомбардировщик, страто-крепость.15 У Boeing, однако, не было репутации на рынке гражданских самолетов, и авиалинии не выказывали особого интереса к покупке ее самолетов. («Там, у себя в Сиэтле, вы делаете отличные бомбардировщики. Так почему бы вам не продолжать их делать», - говорили в ответ на их запросы. Сегодня кажется естественным, что большинство перелетов осуществляется самолетами Boeing, но в 1952 почти никто, кроме военных, не летал на Boeing.16
В 1940-е Boeing не занималась гражданской авиацией, в которой McDonnell Douglas имела большие возможности, производя небольшие самолеты с винтовыми двигателями.17 В начале 1950-х Boeing увидела возможность обойти McDonnell Douglas, соединив свой опыт производства крупных самолетов со знаниями в области производства реактивных авиадвигателей. С руководителем 5 уровня по имени Билл Ал-лен менеджеры Boeing обсуждали целесообразность перехода в коммерческую сферу. Они поняли, что, хотя десять лет назад Boeing и не была лучшим производителем гражданских самолетов, опыт, накопленный в производстве реактивных самолетов и больших летательных аппаратов для военных целей, сделает это возможным. Они также поняли, что экономические показатели рынка гражданских самолетов будут превосходить показатели рынка военных заказов и, что также очень важно, они были захвачены идеей создания пассажирского самолета.
Так в 1952 Билл Аллен и его команда приняли решение потратить четверть акционерного капитала компании на строительство прототипа реактивного самолета для гражданских целей.18 Они построили 707 и сделали ставку на то, что Boeing станет ведущим производителем самолетов в мире. Через три десятилетия, выпустив пять самых успешных моделей пассажирских самолетов в истории гражданской авиации (707, 727, 737, 747 и 757), Boeing стала абсолютным, неоспоримым лидером в строительстве пассажирских самолетов во всем мире.19 Только в конце 1990-х Boeing был брошен вызов, и то для этого потребовался правительственный консорциум нескольких стран, который создал Airbus.20
Главное: БИХАГ компании Boeing, огромный и дерзкий, не был случайно выбранной целью. Эта цель была выработана на основе трех кругов. Руководители Boeing понимали, что 1) компания могла бы стать лучшей в мире в производстве коммерческих самолетов, хотя она прежде и не работала на этом рынке; 2) переход значительно улучшил экономические показатели Boeing, увеличив рентабельность на каждую выпущенную модель и 3) люди Boeing были одержимы этой идеей. В этот решающий момент Boeing действовала, основываясь на понимании, а не на браваде, и именно поэтому она остаётся великой компанией.
Пример Boeing иллюстрирует важный вывод: чтобы оставаться великой компанией, надо, с одной стороны, не покидать пространство, ограниченное тремя кругами, но, с другой стороны, изменять то, что в разное время подразумевается под этими тремя кругами. В 1952 году Boeing не покидала пространства трех кругов и не изменяла своей идеологии, но она создала новые, увлекательные БИХАГи и соединила свою «концепцию ежа» с новыми целями вхождения на рынок пассажирских самолетов.
Концепция трех кругов и БИХАГ - это прекрасный пример того, как взаимосвязаны идеи двух исследований, и я хотел бы предложить это как практический инструмент для создания такой связи в вашей организации. Конечно же, сама по себе связь не сделает вашу компанию великой и не обеспечит долговечности результатов. Чтобы создать великую и долговечную компанию, надо использовать все концепции обоих исследований систематически и последовательно. Более того, если перестать делать хоть что-нибудь из рекомендуемого, организация неизбежно скатится к посредственным результатам. Помните, намного легче стать великими, чем остаться великими. Только последовательное применение результатов обоих исследований дает реальный шанс добиться выдающихся результатов и преуспеть в долговременной перспективе.
