Лекции.Орг


Поиск:




Категории:

Астрономия
Биология
География
Другие языки
Интернет
Информатика
История
Культура
Литература
Логика
Математика
Медицина
Механика
Охрана труда
Педагогика
Политика
Право
Психология
Религия
Риторика
Социология
Спорт
Строительство
Технология
Транспорт
Физика
Философия
Финансы
Химия
Экология
Экономика
Электроника

 

 

 

 


Матрица креативной дисциплины компаний, которые добились выдающихся результатов




Иерархичная организация   Великая организация   Верх  
Культура дисциплины  
Бюрократическая организация   Начинающая организация    
Низ  
Низ Предпринимательская Верх этика  

Почему в начале этой главы рассказывается не об одной из великих организаций, а о предпринимателе и его компании, работающей в обла­сти биотехнологий? Потому что Ратман связывает успех своей предпри­нимательской деятельности с тем, чему он научился в Abbott Laboratories, где работал до основания Amgen:

«Я почерпнул у Abbott идею, что когда вы наметили ваши задачи на текущий год, это должно быть высечено в камне. В течение года могут изменяться планы, но не конечные цели. В конце года вы должны жес­тко придерживаться того, что наметили в его начале. У вас нет шанса для корректировки. У вас нет шанса подправить и подтянуть или сказать, что на самом деле вы стремились совсем к другому, и подкорректировать цели так, чтобы выглядеть получше. Вы фокусируетесь не на том, чего вы достигли за год, а на том, чего вы достигли по сравнению именно с тем, что вы обещали достичь, каким бы трудным это не было. Вот наука, кото­рой я научился в Abbott и которую взял с собой в Amgen».3

Многие из принципов работы Abbott были выработаны в 1968, ког­да они наняли выдающегося финансового менеджера Бернарда X. Сем-лера. Семлер не рассматривал свою работу как работу обычного финан­сового контролера или бухгалтера. Напротив, он вознамерился вырабо­тать механизмы изменения корпоративной культуры. Он разработал целую схему нового учета, который он назвал «учет ответственности», где каждая статья расхода, дохода или капитальных вложений напря­мую соотносилась с работником, который нес за это ответственность».4 Идея, радикальная для 1960-х, заключалась в том, чтобы создать систему, где каждый менеджер Abbott в каждом виде деятельности был бы ответствен за доходность по инвестициям и стремился к ее максимизации с тем же усердием, какого добиваются инвесторы от владельцев компа­ний, в которые вложены деньги. Любая возможность спрятаться за тра­диционные формы бухучета, специальные фонды, чтобы покрыть не­эффективное управление, любые шансы переложить ответственность на другого были устранены.5

Но красота системы Abbott не в строгости, а в том, как они использо­вали строгость и дисциплину, чтобы развивать творческий и предпри­нимательский дух. «Abbott создала исключительно дисциплинирован­ную организацию, но не в привычном значении этого слова, - сказал Джордж Ратман. - Это была исключительная компания, у которой фи­нансовая дисциплина сочеталась с нестандартным мышлением и твор­ческим подходом. Мы использовали финансовую дисциплину как спо­соб обеспечить достаточно средств для творческой деятельности.»6 Abbott снизила процент административных издержек от объема продаж, добившись самого низкого показателя по отрасли (с большим отры­вом) и в то же время сумела стать машиной, выбрасывающей новые разработки на рынок, совсем как ЗМ, получая до 65% от продаж за счет продукции, запущенной в течение предыдущих четырех лет.7

Такой творческий дуализм наблюдался во всех сферах деятельности Abbott в период трансформации, являясь неотъемлемой частью ее кор­поративной культуры. С одной стороны, Abbott наняла руководителей-предпринимателей и предоставила им свободу. С другой, все должны были принять жесткие принципы Abbott и ответственность за результа­ты. У них была свобода, но свобода в определенных рамках. Abbott так­же культивировала стремление к предприимчивой гибкости («Мы узна­ли, что планирование бесценно, но планы бесполезны», - сказал один из руководителей Abbott.)8 Но в Abbott также были способны сказать «нет» тем возможностям, которые не укладывались в теорию трех кругов. По­ощряя новаторство в своих подразделениях, Abbott в то же время сохра­няла фанатичную верность «концепции ежа» - снижение издержек в здравоохранении.

Пример Abbott Laboratories иллюстрирует один из ключевых прин­ципов нашего исследования: культуру дисциплины. «Культура» - очень емкое понятие, трудный предмет для обсуждения, который не так-то просто ограничить схемой, к примеру, концепцией трех кругов. Основное содержание этой главы сводится к идее: создать такую культуру, при которой бы люди действовали дисциплинированно (в рамках концепции трех кругов) и последовательно, в соответствии с «концепцией ежа».

Это значит следующее:

1. Создайте культуру, которая опиралась бы на принципы свободы и ответственности, в рамках одной концепции.

2. Сделайте субъектами этой культуры дисциплинированных лю­дей, которые готовы на все в силу своей ответственности. Они будут «по­лоскать творог».

3. Не путайте культуру дисциплины с тиранией.

4. Следуйте «концепции ежа», придерживаясь трех кругов. Не менее важно создать список того, чего не надо делать, и последовательно отказаться от всего лишнего.





Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2016-07-29; Мы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 327 | Нарушение авторских прав


Поиск на сайте:

Лучшие изречения:

Так просто быть добрым - нужно только представить себя на месте другого человека прежде, чем начать его судить. © Марлен Дитрих
==> читать все изречения...

2583 - | 2314 -


© 2015-2025 lektsii.org - Контакты - Последнее добавление

Ген: 0.009 с.