Ситуация для парного поединка. Ситуации для экспресс-поединков

Ситуации для экспресс-поединков

Ситуация 1. «Вас много, а я одна»

Ведущий менеджер по продажам, проходя мимо стойки рецепции, попросил секретаря заказать ему такси, что входит в круг ее обязанностей. Через час уточняет, когда подъедет машина. Выясняется, что секретарь машину вызвать забыла. Оправдываться она и не собирается, говорит:
«Ну и что, бывает, вас тут много, а я одна».

 

Ситуация 2. «Крепостное право»

В конце рабочего дня появляется важное задание, которое нельзя отложить на завтра. Руководитель отдела говорит сотруднику, что ему придется задержаться и сделать работу. На что получает ответ сотрудника: «Что, у нас крепостное право еще не отменили?».

 

Ситуация 3. «Установка»

Сотрудники фирмы "Альбион", занимающейся изготовлением мебели, привезли шкаф в квартиру Комаровой и стали производить установку. После того как шкаф был установлен, сотрудники просили оплатить подъем шкафа на этаж, на что Комарова ответила: «Почему я должна это оплачивать? Тем более я произвела полную оплату за шкаф в офисе вашей фирмы!».

 

Ситуации для классических поединков

Ситуация 1. «Борьба за ресурсы»

Компания-дистрибьютор осуществляет продажи через оптовое подразделение, через отдел розничных продаж, через филиалы. Не вся линейка товаров имеет одинаковый спрос. В разное время возникают ситуации с дефицитом «ходовых позиций» и с необходимостью продавать «неходовые», чтобы выполнять планы, которые ставит производитель. Успех работы того или иного подразделения определяется и по объемам продаж, и по объему полученной наценки.

В данный момент пришло несколько вагонов товара, и менеджер по логистике занимается распределением товара, создает резервы на складе для каждого подразделения. Руководители подразделений стараются получить для своего подразделения наибольшее количество дефицитных позиций и поменьше неходовых. Возникает конфликт между руководителем отдела оптовых продаж и руководителем отдела розничных продаж. У обоих одинаковые проблемы и задачи. Каждый пытается воздействовать своими ресурсами — и уговорами, и угрозами (объясняя, чем чревато неправильное решение), и личным обаянием — на менеджера по логистике. В результате вопрос застопорился и без вмешательства директора уже решиться не может. Директор должен принять решение, каким способом он будет решать эту проблему.

ü Роли и интересы:

Директор — решить эту проблему «раз и навсегда», чтобы впредь такие конфликты не возникали, обеспечить сотрудничество работников и служб.

Руководитель отдела оптовых продаж — получить для своего подразделения как можно больше ходовых позиций товара, поскольку его клиенты ждут этого товара и если он его им не предоставит, то они уйдут к конкурентам, и он потеряет объемы, из-за чего выполнение плана его подразделением не будет обеспечено, а это значит — страдает мотивация персонала.

Руководитель отдела розничных продаж — получить для своего подразделения как можно больше ходовых позиций товара, поскольку его клиенты ждут этого товара и если он его им не предоставит, то они уйдут к конкурентам, и он потеряет объемы, из-за чего выполнение плана его подразделением не будет обеспечено, а это значит — страдает мотивация персонала.

Менеджер по логистике — добиться того, чтобы его работа была организована так, чтобы к нему лично не было претензий, на него не давили руководители отделов.

 

Ситуация для парного поединка

 

«Доверяй, но проверяй»

Консалтинговая фирма заключила договор с Производственной фирмой на оказание консультационных услуг. Так как темы консультаций разнообразны, а объем работ заранее неизвестен, в договоре прописана лишь стоимость 1 часа работы консультантов фирмы, и оговорено, что оплата производится на основании акта выполненных работ, в котором указываются выполненные работы и количество часов потраченных консультантами.

И консалтинговая фирма, и производственная фирма имеют хорошую репутацию на рынке, поэтому руководители обеих фирм относились друг к другу с доверием. Консультанты получали задания от производственной фирмы и выполняли их в течение трех месяцев, однако за все это время консалтинговая фирма не предоставила отчетов о проделанной работе, соответственно, не были составлены акты выполненных работ. По истечении трех месяцев Консалтинговая фирма высылает Производственной фирме отчет, в котором подробно были расписаны часы работы всех консультантов и определена стоимость выполненных работ. Количество потраченного времени, и стоимость значительно превышают ожидания Производственной фирмы. Производственная фирма высылает Консалтинговой фирме письмо, в котором выражает свое несогласие с представленным отчетом и предлагает встретиться и обсудить сложившуюся ситуацию.

ü Роли и интересы

Производственная фирма (Генеральный и Финансовый директор) — добиться снижения стоимости услуг, оказанных консультантом. Сохранить контракт с Консалтинговой фирмой. Не допустить скандала, так как акционерам это не понравится.

Консалтинговая фирма (Директор и заместитель) — доказать корректность свою и своих коллег. Сохранить контракт с Производственной фирмой. Не допустить скандала, так как это отрицательно повлияет на имидж фирмы, за что собственник по голове не погладит.

Консультанты — сохранить количество часов, за которые получают оплату от консалтинговой фирмы. Доказать правильность отраженной в отчетах информации об отработанных часах.