Организация управления фармацевтическим отделением

корпорации «Сиба-Гейги»

 

«Сиба-Гейги» (г. Базель, Швейцария) является диверсифицированной транснациональной химико-фармацевтической корпорацией, имеющей филиалы в 60 странах.

Из общей численности сотрудников корпорации «Сиба-Гейги», составляющей порядка 81 тыс. человек, около 20 тыс. работают в Швейцарии.

Структура штаб-квартиры корпорации «Сиба-Гейги» отражает разнообразие ее видов деятельности: сотрудники продуктовых отделений несут ответственность за разработку стратегий в мировом масштабе в соответствующих секторах деятельности корпорации (лекарства, химикалии для сельского хозяйства, пластики и химические добавки, красители и др.) и за проверку стратегий дочерних компаний. Каждая из дочерних компаний ответственна за операции в одной стране.

Дочерние компании, расположенные в отдельных странах, сгруппированы в региональном разрезе. Региональные организации, находящиеся в Базеле, контролируют планы дочерних компаний и координируют их с планами продуктовых отделений. В Базеле также расположены функциональные подразделения корпорации, несущие ответственность за исследования, финансы, персонал, контроль, правовые вопросы и другие виды деятельности штаб-квартиры.

Фармацевтическое отделение является самым крупным в корпорации «Сиба-Гейги». Объем продаж составляет около 27% общего объема продаж корпорации в целом; доля продаж этого отделения на мировом рынке находится в диапазоне 2,5–3%, что позволяет поместить его среди ведущих компаний мира.

Фармацевтическое отделение выпускает около 300 различных продуктов в одной или многих странах. Однако единичный продукт представлен в различной дозировке, имеет различную форму (таблетки, капсулы и т.п.). Следовательно, продуктовая линия данного отделения включает тысячи наименований продукта.

На рис. 1 приведена оргструктура управления фармацевтическим отделением. Как и для корпорации в целом, оргструктура управления отделением основана на комбинации централизованного управления продуктом и децентрализованного управления региональными подразделениями.

Продуктовые группы отделения выделены в соответствии с четырьмя главными терапевтическими направлениями: сердечно-сосудистое, центральная нервная система, ревматические боли и инфекционные болезни. Все другие продукты, включая дерматологию, были объединены в отдельную, пятую группу.

В рамках каждой продуктовой группы назначались управляющие отдельными продуктовыми линиями. Продуктовые группы являются стратегическими хозяйственными единицами.

 

Деятельность дочерних компаний координируется в штаб-квартире отделения региональными директорами, которые сообщают о результатах своей работы руководителю подразделения международных операций и маркетинга. Это подразделение представляет интересы дочерних компаний в Базеле, обеспечивая двусторонние коммуникации между этими компаниями и штаб-квартирой корпорации.

В рамках каждой дочерней компании за их деятельность в целом отвечает генеральный управляющий. В некоторых главных странах в сферу его деятельности входят исследования и разработки, а также производство. Во всех 60 дочерних компаниях имеются медицинские и маркетинговые отделы.

Обычно основной объем местных затрат приходится на маркетинг, включая «полевой» персонал (в первую очередь персонал, осуществляющий контакты с врачами и больницами), а также затраты на рекламу и стимулирование продаж.

Численность «полевого» персонала составляет 25% численности всех сотрудников фармацевтического отделения. Ресурсы, направленные на обеспечение продаж, рассматриваются как наиболее важные дефицитные ресурсы, необходимые для реализации маркетинговых стратегий. Сотрудники медицинских отделов в среднем могут представить врачу три продукта за один визит и в большинстве стран могут посетить врача только 2–3 раза за год. В каждой стране выпускается в среднем 60 продуктов, и 2–4 новых продукта ежегодно внедряются. Для внедрения главных новых продуктов временно подключается персонал сбытовых подразделений других отделений корпорации «Сиба-Гейги», чтобы на начальной стадии внедрения нового продукта быстро охватить максимальное число врачей.

Согласно философии управления корпорацией «Сиба-Гейги» дочерние компании действуют как независимые предпринимательские единицы. Эффективность их деятельности измеряется в первую очередь с точки зрения рыночной доли, использования средств корпорации и величины прибыли. Важнейшие решения утверждаются в штаб-квартире отделения. Однако в пределах достаточно широких целевых установок, выработанных в отделении, каждая дочерняя компания имеет достаточно степеней свободы для разработки собственных стратегий и программ.

Большую маркетинговую ориентацию отделения обеспечивает централизованное управление продуктом. Однако группа централизованного управления продуктом не имеет линейных прав контроля за деятельностью дочерних компаний. Ее функции состоят в следующем:

· помощь в выборе и разработке номенклатуры продуктов отделения, наилучшим образом удовлетворяющих потребностям рынка и соответствующим целям отделения;

· разработка маркетинговых стратегий для продуктов и групп продуктов, обеспечивающих максимальное проникновение на рынок и прибыльность;

· обеспечение дочерних компаний соответствующей информацией о продуктах и деятельности конкурентов.

Детализируя вышеперечисленные функции подразделения централизованного управления продуктом, следует остановиться на задаче изучения продуктового портфеля отделения в целом. Для этого используется один из вариантов широко известной матрицы: скорость роста рыночного сегмента – относительная рыночная доля (рис. 2.). Площадь кружков на рис. 2. пропорциональна объему продаж (цифрами 1–9 обозначены различные продукты корпорации). Данные по объемам продаж и рыночной доли взяты для 1980 г., скорость роста соответствует их прогнозным значениям для 1980-1985 гг.

 

Подразделение централизованного управления продуктом осуществляет также сравнительный анализ вклада различных продуктовых групп отделения в получаемую прибыль.

Кроме того, это подразделение решает такие задачи стратегического планирования, как определение ожидаемого потока новых продуктов, основанных на выполняемых научно-исследовательских проектах.

Подразделение централизованного управления продуктом подготавливает прогнозы объема продаж для каждого терапевтического направления, включая новые разработки. Проводится также сравнительный анализ целей по объему продаж, поставленных перед каждым терапевтическим направлением, с их прогнозными значениями. Руководству отделения может быть, например, рекомендовано быстрее снимать с производства существующие продукты и осваивать новые путем приобретения лицензий.

Группа централизованного управления продуктом разделяет ответственность с подразделением международных операций и маркетинга за рост и уровень прибыльности отделения в различных регионах мира.

Другим направлением усиления ориентации на маркетинг в деятельности фармацевтического отделения является вложение больших ресурсов в маркетинговые исследования и в совершенствование управления маркетингом. Последнее осуществляется главным образом путем повышения квалификации сотрудников маркетинговых служб и проведения специальных семинаров для маркетинг-директоров дочерних компаний.

Подразделение «Исследования и разработки» несет ответственность за выработку руководящих указаний по целям и стратегиям в области исследований и разработок, координирует деятельность в этой области всех дочерних компаний. То же самое можно сказать про область деятельности других, специально не рассмотренных, управленческих подразделений (см. рис. 1).

Приложение 5