К 1977 г. влияние стратегического планирования почувствовали другие системы менеджмента GE. Например, учет и отбор рабочей силы были подключены к стратегическому планированию. Менеджер из отдела кадров отмечал: «Стратегическое планирование дало нам впервые средство, с помощью которого мы можем оценить, действительно ли менеджер исполнил то, что он обещал.
Все, что нам нужно, – это только сравнение с предыдущими планами. Это также помогает, когда есть изменения в месте работы.
Теперь мы можем определить, какие текущие проблемы вызваны предыдущими ошибками, что помогает не наказать невиновного».
В области стимулирования труда были разработаны таблицы оценки эффективности труда, которые разделяли финансовые и нефинансовые цели бизнеса. Предполагалось сделать большой акцент на долгосрочные результаты, что в какой-то степени и имело место. Однако один менеджер заметил: «Это прекрасная теория, но самое главное – это реальные финансовые результаты».
С точки зрения организационной структуры GE было очевидным только одно главное изменение. Им была ликвидация исполнительных штабных органов на уровне корпорации и возврат к отдельным компонентам функциональных штабных органов. Per Джонс объяснял: «Корпоративные исполнительные штабные службы были с самого начала созданы для двух основных целей: исправлять недостатки, возникающие при реализации рискованных мероприятий, и создать систему планирования, помогающую избежать их в будущем. К 1974 г. проблемы рискованных мероприятий были разрешены и у нас появился штат плановиков, которые занялись вопросами создания нового процесса стратегического планирования. К 1975 г. мы ликвидировали корпоративные исполнительные штабные органы».
Оценка стратегического планирования
К 1977 г. стратегическое планирование по многим причинам получило поддержку руководства. Вот что говорили по этому поводу служащие GE: «С точки зрения некоторых менеджеров, в середине 60-х производилось даже больше планирования, чем сейчас. Было много футуризма, написания сценариев, ситуационного планирования и построения моделей. Но эти усилия не связывались с проблемами решения насущных дел развития фирмы так, как это делает анализ СЕБ».
«Не определять точный формат стратегического плана оказалось очень полезно. Например, это давало возможность СЕБом не тратить понапрасну время на проблемы, которые не были им важны.
Что более важно – это давало им свободу для творчества и оригинальности в написании планов».
«С тех пор, как началось стратегическое планирование, появились виды бизнеса с реальным ростом, даже в период недостатка наличных средств в 1974 и 1975 гг. Ключ в том, что парню, который ведет растущий бизнес, требующий ресурсов, нужно добиться доверия со стороны верхушки организации. Стратегическое планирование помогает добиться этого доверия».
Внутренний аудит стратегического планирования, завершенный в декабре 1974г., показал, что «есть ошеломляющее чувство, что стратегическое планирование вросло в GE: 80% чувствовали, что не будет скольжения вниз и 16% допускали минимальное скольжение – при условии лишь, что корпоративные требования для стратегического планирования будут убраны».
Неудивительно, конечно, что слышались жалобы на недостатки стратегического планирования в GE. Одна из жалоб, отмеченная в результатах аудита, говорила, что существует много излишних усилий, направленных на косметические цели и последующую «продажу» стратегического плана. Следующий набор недовольств был связан с подмеченной неэффективностью обзора планов СЕБ.
В результатах аудита отмечалось: «Существует проблема, заключающаяся в том, что менеджеры, занятые оперативной деятельностью, чувствуют, что плановики корпоративного уровня не понимают достаточно хорошо их видов бизнеса, вследствие чего они не в состоянии их компетентно оценить».
Более ранний обзор стратегических планов по отделениям и группам был также оценен многими менеджерами как неэффективный.
Причина этой неудачи была отнесена к тому факту, что менеджеры этих уровней чаще всего «были соучастниками генерирования планов и поэтому были необъективны». На уровне ГИП, с другой стороны, обзор стратегических планов всех 43-х СЕБ требовал необыкновенных сил и времени.
Стремление получать высокие текущие доходы также рассматривалось как подрывающее процесс стратегического планирования. Один сотрудник, принявший участие в аудите, отмечал: «Процесс стратегического планирования не будет работать на GE – по крайней мере не, в том виде, а котором мы пытаемся заставить его работать. Компании нужно проектировать привлекательный финансовый имидж, в основе которого лежит стремление иметь много наличности. Проблема обеспечить стабильный рост прибыли предполагает осуществление таких краткосрочных видов деятельности, которые подрывают долгосрочные программы».
4.4. Сохранение единой GE и «добавленная полезность»
Проблема, которую руководство корпорации имело с оценкой стратегических планов для 43-х СЕБ, была связана с растущей озабоченностью по поводу недостаточных интеграциии взаимосвязей между многими видами бизнеса. К середине 70-х годов планирование СЕБ, будучи серьезной помощью в укреплении конкурентных позиций и увеличении прибылей, также вело к дезинтеграции компании. Казалось, что GE могла стать холдинговой компанией.
Такое развитие вело в точности в противоположную сторону от основного принципа управления GE. В 1973 г. Джонс обратился к руководству с мыслью о необходимости сохранения при переформирования компании основного принципа управления, а не пытаться его разрушить.
Выдающейся из «основополагающих характеристик GE», как отмечал Джонс, было «сильное предпочтение имиджа единой GE, несмотря на нашу широкую диверсификацию». Всемирно известная монограмма GE символизировала эту основополагающую идею.
Вместе с концепцией единой GE важной была идея «добавленной полезности». Повторяющиеся атаки на большой бизнес, имеющие целью расформировать индустриальные гиганты в целях усиления конкурентной борьбы, представляли собой серьезную потенциальную угрозу для GE. Один из высших менеджеров GE сказал: «Целое дает значительно больший эффект, чем суммарный эффект его частей. Нам было бы нечего защищать от нарастающего внешнего давления, направленного на разъединение компании, если бы у нас не было очень эффективного, продуктивного корпоративного уровня».
Давая руководству верхнего уровня компании сильные козыри для сохранения единой GE, стратегическое планирование СЕБ все же не соответствовало в полной мере нуждам GE. Нужно было что-то большее.
5. Интеграция стратегического планирования: 1977-1980 гг.
На общей конференции управленческого персонала в январе 1977 г. Peг Джонс объявил о своем намерении пересмотреть систему стратегического планирования GE и установить «секторальную» организационную структуру как стержневую концепцию совершенствования планирования. Предложенные изменения были нацелены на улучшение процесса оценки стратегических планов и на разработку связующего плана для GE как единой, интегрированной компании.
Улучшение процесса оценки стратегического планирования
По мнению Джонса, оценка планов СЕБ на корпоративном уровне страдала от перегрузки. Он объяснял: «Сразу после начала планирования СЕБ в 1972 г. вице-президент и я пытались просмотреть каждый план в мельчайших деталях. Это занимало невероятное количество часов и было гигантским бременем для руководства компании.
Скоро я начал понимать, что неважно, насколько упорно мы будем трудиться, мы не добьемся необходимой глубины в понимании планов более чем для сорока СЕБ. Каким-то образом это бремя должно было нести большее количество плечей».
Создание секторальной структуры было направлено на перераспределение нагрузки по анализу планов. Сектор определялся как новый уровень управления, который представлял либо макробизнес, либо определенную отрасль. Руководитель сектора должен был служить представителем GE в этой отрасли и являлся ответственным за выработку управленческих указаний для членов СЕБ и за интеграцию стратегий СЕБ в стратегический план для сектора. Секторальный стратегический план должен был фокусироваться, прежде всего, на разработке возможностей, выходящих за пределы производственных линий СЕБ, но находящихся в рамках возможных задач сектора. Исполнительные подразделения корпорации тогда будут фокусировать свои усилия на анализе стратегических планов шести секторов.
Входя в состав сектора, СЕБ продолжали оставаться основными единицами бизнеса. Однако для достижения большей конкурентоспособности в значительных, стратегических видах бизнеса, находящихся в рамках определенных СЕБ, GE ввела концепцию сегментов бизнеса. Например, отделение по аудио-продукции стало сегментом бизнеса в рамках СЕБ «товары для дома и аудио-техника», потому что аудиопродукция была уникальным бизнесом, который мог более эффективно развиваться в составе СЕБ, чем самостоятельно.
Новая организационная линейная структура приводится на рис. С. Организационная структура, используемая с 1971 г., когда в качестве объектов планирования использовались СЕБ, которые могли представлять из себя группы, отделения и отделы, была пополнена секторальными подразделениями.
Вместе с улучшением качества анализа новая секторальная структура также способствовала прояснению ответственности за развитие бизнеса в GE. Главный специалист по корпоративному стратегическому планированию GE отмечал:»Концептуально СЕБ предназначались для разработки перспективных бизнесов посредством их расширения на новые продуктово-рыночные области. От секторов ожидалась разработка новых СЕБ путем их диверсификации, но без выхода за рамки их отрасли. А от исполнительных органов корпоративного управления ожидалась разработка новых секторов посредством диверсификации в новые макроотрасли». Таким образом, улучшение стратегического анализа и развитие бизнеса стали двумя видимыми причинами для введения новой секторальной структуры.
Люди, которые были назначены на должности руководителей секторов, пришли с разных видов бизнеса и имели разный прошлый опыт. Это было сделало не только для того, чтобы развить эти индивидуальности, но также чтобы содействовать развитию разных видов бизнеса, назначая новых руководителей, у которых были разные перспективы. Например, бизнес в области электробытовых приборов долгое время возглавляли менеджеры, которые выросли вместе с этим бизнесом. Этот бизнес возглавил Велч, чей предыдущий опыт был связан с пластиками высоких технологий, для того чтобы посмотреть, сможет ли он провести в жизнь новые подходы».
