Под стратегией понимается доминирующая линия поведения, главное направление осуществления миссии организации, достижения ее целей.
Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и др. причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных, или генетических, стратегиях. Обычно для их формулирования используются две координаты: рынок и продукт, а результаты представляются в виде матрицы. Такие матрицы могут строиться для формулирования стратегий организаций как находящихся в стадии развития, так и в стадии спада.
На рис. 2.13 приводится матрица для организаций, находящихся в стадии развития (матрица Ансоффа).
Стратегия расширения присутствия на освоенных рынках может быть весьма успешной, когда организация имеет технологические или производственные преимущества, которые позволяют увеличивать рыночную долю за счет конкурентов. Такие стратегии обычно являются высокозатратными, так как, помимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использованием относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен.
Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на освоенных рынках. Реализация такой стратегии прежде всего, предполагает наличие развитой научно-исследовательской и конструкторской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте,
Стратегия развития новых рынков предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов. Такая стратегия подразумевает большие инвестирования в новые рынки; она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы.
Стратегия диверсификации заключается в поставках новых продуктов на новые рынки. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации. При ее реализации возникают большие трудности достижения эффективного управления. Как было сказано выше, организация СХЕ является ответом на эти трудности. Тенденции последних лет заключаются в том, что организации стараются диверсифицироваться в рамках своих компетенции, используя в полной мере свой накопленный опыт.
Выделяют рад подвидов стратегии диверсификации. В случае, когда организация ищет новые продукты, которым свойственны синергетические эффекты с существующими продуктами и с маркетингом относительно этих продуктов, даже если эти продукты ориентированы на других потребителей, такая стратегия называется концентрической диверсификационной стратегией.
Когда же организация ищет новые продукты, которые можно поставлять существующим потребителям, но не связанные с технологией существующих производственных линий, то используется стратегия горизонтальной диверсификации.
Наконец, организация может искать новые направления деятельности, не связанные с традиционными для организации технологиями, продуктами или рынками. В этом случае используется стратегия конгломератной диверсификации.
Выбор стратегий деятельности для организаций, находящихся в стадии спада, характеризуется своей спецификой (рис. 2.14).
Когда организация уменьшает свою деятельность как с точки зрения продуктов, так и рынков, то она уменьшает инвестирования во все элементы комплекса маркетинга и стремится максимизировать прибыль или минимизировать издержки даже при уменьшении объема продаж. Такая стратегия называется стратегией сбора урожая. Она часто используется при переходе на новую модель относительно заменяемой модели.
Если организация не меняет номенклатуру выпускаемой продукции, но покидает некоторые рынки, то она проводит стратегию сокращения рыночного присутствия. Покидают рынки по разным причинам. Иногда организация не выдерживает конкуренции – возможно, изменилось законодательство, меняется профиль организации и т. п.
Иногда организации остаются на традиционных рынках, но сокращают номенклатуру поставляемых туда продуктов, т. е. проводят стратегию сокращения продуктовой номенклатуры. Обычно это обусловлено низкой конкурентоспособностью определенного продукта на конкретном рынке.
Стратегия сворачивания бизнеса заключается в прекращении поставок на какой-то рынок всех продуктов организации или путем прекращения всех операций, или путем продажи своего «места» на рынке другой организации.
Очевидно, что по отношению к разным рынкам и продуктам организация может одновременно проводить несколько базисных стратегий.
Маркетинг при выборе стратегий развития организации играет существенную роль. Сотрудники маркетинговых служб собирают и анализируют информацию, которая наряду с финансовой, общеэкономической и др. информацией
необходима для принятия в данной области эффективных решений. Маркетологи предупреждают руководство организации о благоприятных возможностях и возможных трудностях. Вследствие того, что маркетологи контактируют со многими людьми за пределами организации, они могут заметить определенные рыночные тенденции еще задолго до того, как они станут известны другим сотрудникам организации.
В добавление к ранее рассмотренным вопросам, при выборе базисных стратегий организации необходим постоянный анализ своей позиции относительно конкурентов. Часто в данном случае теоретической основой такого анализа является использование двух размерностей – преимущества организации и диапазон рыночной деятельности, – используемых при построении матрицы выбора стратегии конкурентной борьбы (рис. 2.15).
Стратегия лидерства в области издержек подразумевает продажу продуктов по ценам ниже конкурентов. В случае узкого диапазона рыночной деятельности, а следовательно, и конкурентной борьбы легче осуществить политику экономии затрат, поэтому стратегия в данном случае называетсястратегией фокусировки на издержках.
Ориентация на предоставлении большей пользы для потребителя (кроме низкой цены) предполагает продажу ему продуктов высокого качества с высоким уровнем сопутствующих услуг. Для широкого диапазона рыночной деятельности такая стратегия называется стратегией получения дифференциального преимущества. Для узкого диапазона рыночной деятельности подобная стратегия носит название стратегии сфокусированной дифференциации.
Стратегии маркетинговой деятельности детализируют стратегии развития организации в целом. При этом следует учитывать, что при последовательном развертывании стратегий развития организации они являются целями для отдельных функциональных направлений деятельности организации, включая маркетинг. Таким образом, достижение целей маркетинговой деятельности является средством реализации стратегий организации.
Базисные стратегии при их детализации могут вылиться в следующие стратегии:
· поглощения, когда компания поглощает менее удачливого партнера или конкурента;
· слияния; в результате объединения (на разных условиях) капитала нескольких компаний образуется новая, более мощная компания;
· открытия филиала в стране или за рубежом;
· приобретения акций других компаний;
· налаживания деловых контактов в различных сферах деятельности (научно-технической, производственной, коммерческой и т. п.) с другими компаниями;
· вертикальной интеграции.
Стратегия вертикальной интеграции направлена на расширение деятельности компании посредством присоединения ею или компаний–поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов (стратегия обратной вертикальной интеграции), или сбытовых фирм (стратегия прямой интеграции). Когда одновременно реализуются обе эти стратегии, то разговор идет о создании вертикально интегрированной системы.
Практика деятельности зарубежных компаний показывает, что зачастую господство над поставщиками или контроль сбытовой сети может оказаться решающим фактором коммерческого успеха по следующим причинам:
· снижение издержек при приобретении сырья, материалов, компонентов и издержек по реализации готовой продукции;
· получение доступа к дешевым источникам сырья и новым рынкам сбыта;
· возможность поддержать стратегию лидерства за счет обеспечения контроля над сбытом;
· прибыльность самой сбытовой или закупочной сети.
Чистая прибыль вертикально интегрированных фирм на единицу продаж (по 1650 компаниям США) составляла 12% по сравнению с 8% у неинтегрированных.
В заключение данного раздела охарактеризуем один из очень эффективных инструментов распределения по времени усилий, направленных на достижение стратегических целей организации. Речь идет о поэтапном, шаг за шагом, решении какой-то стратегической проблемы или построении так называемой стратегической лестницы.
Рассмотрим построение стратегической лестницы для японской корпорации «Комацу», производителя строительно-дорожной техники (рис. 2.16). Японская корпорация «Комацу» в начале 60-х годов поставила перед собой стратегическую цель-миссию – обогнать американскую корпорацию «Катерпиллер» по показателю «рыночная доля» на мировом рынке через 25 лет. В то время именно «Катерпиллер» доминировал на мировом рынке (его объем продаж на мировом рынке примерно в 60 раз превышал данный показатель для «Комацу»), а корпорация «Комацу» имела имидж компании, выпускающей продукцию ограниченного ассортимента, достаточно низкого качества, реализуемую по низким ценам (имидж марки «дешево и плохо»). Отсутствовала дилерская сеть, было плохое снабжение запасными частями, персонал не говорил по-английски, к тому же имел слабое знание зарубежных рынков.
Эту свою стратегическую цель корпорация «Комацу» (малоизвестная в тот период на мировом рынке) успешно выполнила.
Различные источники завоевания конкурентных преимуществ были выстроены в логическую цепочку, упорядоченным образом распределены во времени. В основу данного подхода была положена здравая идея: сложные, комплексные проблемы невозможно решать одновременно, в одной лихой кавалерийской атаке. Не считая времени, затраченного на «созревание» идеи, ее проработку и создание предпосылок и условий, необходимых для ее реализации, на глубокое изучение конкурентов, весь период времени, требуемый для достижения цели-миссии, был разделен на четыре пятилетних интервала. Речь шла о последовательной реализации четырех пятилетних целевых программ (рис. 2.16).
Первым шагом (ступенька – повышение качества) явился поиск и задействование всех резервов повышения качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, начиная с входного контроля. В результате выполнения данной программы на мировом рынке продукция «Комацу» по показателю качества стала соответствовать мировым стандартам. Это привело к росту показателя рыночной доли.
Следующим шагом (ступенька – снижение затрат) в достижении конкурентных преимуществ было выбрано снижение издержек по всем этапам производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности, начиная с поставок комплектующих, НИОКР (число компонентов готовых изделий было снижено на 20%), производства (накопленный опыт, экономия от масштабов выпуска, рационализация и изобретательство и т. п.) и кончая послепродажным обслуживанием.
Это не означало, что в тот период времени не решались другие вопросы, но главный акцент был сделан на решение именно данной проблемы. Выполнение поставленной задачи позволило снизить цену на выпускаемую продукцию, за счет чего повысить ее конкурентоспособность, а следовательно, и объем реализации.
Следующим направлением расширения объема продаж явилась разработка и производство принципиально новых образцов техники. Девизом работ на данном этапе было «Прочь с хороших дорог!» Имелась в виду строительная техника, работающая в условиях бездорожья, машины для рытья траншей и прокладки коммуникаций под водой и др. Такая техника расширила круг потребителей, что привело к росту показателя рыночной доли.
Завершающей ступенькой явилось взятие на вооружение последних достижений науки и техники. Имелся в виду поиск новых конструкций, материалов, технологий и др., использование их при разработке и изготовлении продукции. Таким образом, у потенциальных потребителей создавался имидж «Комацу», согласно которому она выпускает самую передовую, современную технику. Это дополнительно привело к росту показателя рыночной доли.
Успешное применение «стратегической лестницы» привело к тому, что во второй половине 80-х годов корпорация «Комацу» обогнала «Катерпиллер» по показателю рыночной доли, то есть поставленная цель-миссия была достигнута.
Безусловно, что помимо использования эффективной управленческой технологии на достижение поставленной цели оказали сильное влияние и другие факторы, не рассматриваемые в данной книге. Имеются в виду факторы корпоративной культуры, японский менталитет и традиции, «долготерпение» руководителей, для которых процветание «Комацу» означало намного больше, чем личные карьера и материальное благополучие, и др. (Есть здесь чему поучиться российским политикам и экономистам при планировании рыночных реформ!).
Роль маркетинга в стратегическом планировании
Существует много точек пересечения между стратегиями для организации в целом и маркетинговыми стратегиями. Маркетинг изучает потребности потребителей и способность организации их удовлетворить. Эти же факторы определяют миссию и стратегические цели организации. При разработке стратегического плана оперируют маркетинговыми понятиями: рыночная доля, разработка рынка и т. п. Поэтому очень сложно отделить стратегическое планирование от маркетингового планирования. В ряде зарубежных компаний стратегическое планирование называют стратегическим маркетинговым планированием
В этой связи прокомментируем понятие «стратегический маркетинг», которое нашло достаточно широкое хождение в литературе по маркетингу, ему посвящаются специальные учебные курсы. Обычно в понятие «стратегический маркетинг» включаются, прежде всего, такие задачи предпланового маркетингового анализа, как маркетинговые исследования, сегментация и позиционирование. При этом имеется ввиду, что формирование политики в области комплекса маркетинга имеет тактический (оперативный) характер. Представляется, что это не так. По всем аспектам маркетинговой деятельности можно выделить как стратегические, так и тактические задачи. Так, в маркетинговых исследованиях можно выделить такие тактические задачи, как постоянный мониторинг текущей рыночной ситуации. В то же время можно выделить стратегические задачи в области разработки продуктовой политики (скажем, разработку и производство новых продуктов), ценовой политики (стратегические цели и задачи) и т. д. Поэтому вместо использования понятия «стратегический маркетинг» логичнее отдельные цели и задачи маркетинговой деятельности вписать в процесс планирования маркетинга, на определенных этапах которого появляются как стратегические, так и тактические (оперативные) цели, задачи и направления деятельности (см. раздел «Планирование маркетинга»).
Необходима интеграция маркетинга и управленческих решений на всех уровнях управления организацией.
Роль маркетинга проявляется на всех трех уровнях управления: корпоративном, СХЕ и рынка определенного продукта. На корпоративном уровне менеджеры координируют деятельность организации в целом для достижения ее целей в интересах групп влияния. На этом уровне решаются два главных круга проблем. Первый – какими видами деятельности следует заниматься, чтобы удовлетворить потребности важных групп потребителей. Второй – как рациональным образом распределить ресурсы организации между этими видами деятельности для достижения целей организации. Роль маркетинга на корпоративном уровне заключается в определении тех важных факторов внешней среды (неудовлетворенные потребности, изменения в конкурентной среде и т. п.), которые следует учесть при принятии стратегических решений.
На уровне отдельных СХЕ руководство больше сосредоточено на принятии решений для конкретной отрасли, в которой конкурирует данный вид бизнеса. На данном уровне маркетинг обеспечивает детальное понимание запросов рынка и выбор тех средств, с помощью которых эти запросы могут быть наилучшим образом удовлетворены в конкретной конкурентной среде. Осуществляется поиск как внешних, так и внутренних источников достижения конкурентных преимуществ.
Управление деятельностью на рынке определенного продукта фокусируется на принятии рациональных решений по комплексу маркетинга.
Роль маркетинга также следует рассмотреть с позиций трех уровней мышления в организации: корпоративной культуры, стратегий и тактик.
Под культурой понимается совокупность фундаментальных установок, ценностей и норм поведения, разделяемых всеми сотрудниками организации.
Под корпоративной культурой (культурой организации) понимается атмосфера, стиль, чувство нахождения на правильном месте. Это глубокая вера в корпорацию, в ее миссию и конкретные цели деятельности, доверие к ее руководству. Это осознание своей роли в деятельности организации и четкое понимание своего вклада в повышение эффективности ее деятельности. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы: 1. Почему мы занимаемся данным бизнесом? 2. Как мы определяем и измеряем успех? 3. Кто получает вознаграждения и почему? 4. Что означает быть членом коллектива? Корпоративную культуру образно можно сравнить с религией на корпоративном уровне.
Отсутствие соответствующей корпоративной культуры служит главным барьером для изменений в организации. Однако известно, что религию менять чрезвычайно сложно.
Руководство организации должно стремиться создать корпоративную культуру, которая не может быть скопирована конкурентами и которая представляет уникальные особенности организации.
Корпоративная культура определяет оценку сотрудниками организации своего места и роли в ней, принципы совместной работы и направление, в котором перемещает организацию совместный труд ее персонала. Маркетинг воздействует на корпоративную культуру путем усиления ее ориентации на запросы потребителей и удовлетворение этих запросов наилучшим образом.
Стратегии также представляют совокупность убеждений, разделяемых сотрудниками организации, но они касаются того, как наилучшим образом достигнуть цели организации. Роль маркетинга на данном уровне заключается в предоставлении информации о потребителях и конкурентах, о сильных и слабых сторонах деятельности организации и о том, как они повлияют на способность организации добиться выполнения поставленных целей. Использование маркетинга также делает сами цели реалистичными и достижимыми.
Тактики представляют наиболее конкретный уровень мышления в организации. Они заключаются в непрерывном выборе конкретных решений в ответ на изменения окружающей среды. Влияние маркетинга на выбор соответствующих тактик заключается в конкретной разработке отдельных элементов комплекса маркетинга: новых продуктов, цен, каналов товародвижения, методов продвижения продуктов.
Из вышеизложенного вытекает, что на уровне организации в целом основное внимание уделяется выработке общих целей и общих стратегий их достижения, на уровне отдельных бизнесов главным является разработка детальных стратегических планов. Тактики же детально прорабатываются на уровне рынка определенного продукта.
Из изложенного следует, что концепции стратегического планирования и маркетинга тесно связаны друг с другом и что стратегический план маркетинговой деятельности должен являться составной частью стратегического плана компании.
Вопросы для повторения и обсуждения
1. Оцените роль маркетинга в стратегическом управлении.
2. Поясните содержание, положительные и отрицательные стороны таких методов анализа продуктового портфеля, как матрица Бостонской консультационной группы и матрица корпорации «Дженерал Электрик».
3. Компания, производящая промышленное оборудование, включает в свой состав пять СХЕ, данные о деятельности которых приводятся в следующей таблице:
| СХЕ | Объем реализации, млн. долл. | Число конкурентов | Объем реализации трех главных конкурентов, млн.долл. | Скорость роста рынка,% |
| А | 0,5 | 7,0; 0,7; 0,5 | ||
| Б | 1,6 | 1,6; 1,6; 1,0 | ||
| В | 1,8 | 1,8; 1,2; 1,0 | ||
| Г | 3,2 | 3,2; 0,8; 0,7 | ||
| Д | 0,5 | 2,5; 1,8; 1,7 |
С помощью матрицы БКГ определите, имеет ли данная компания сильные позиции на рынке. Каким стратегиям ей в будущем следует следовать?
4. Ниже приводится матрица БКГ, в которой содержатся данные об отдельных видах бизнеса; радиус окружности пропорционален объему продаж.
Опишите в целом состояние бизнеса данной организации. Опишите сильные и слабые стороны отдельных видов бизнеса. Предложите главные направления развития отдельных видов бизнеса.
5. В чем заключаются цели и содержание ситуационного анализа?
6. Почему необходимо анализировать рыночные возможности? Из каких факторов они складываются?
7. Когда при разработке стратегического плана следует проводить ПИМС- анализ?
8. Что такое миссия и стратегические цели организации?
9. Сотрудники трех разных компаний так сформулировали миссии своих компаний: «Делать прибыль», «Создавать потребителей», «Бороться с голодом на земном шаре». Какое из этих высказываний больше соответствует понятию миссии? В каком из них содержится больше информации о деятельности компании?
10. Выберите одну из российских радиостанций и сформулируйте ее миссию, цели и стратегии.
11. Оцените целесообразность использования показателя прибыли при выборе целей и стратегий деятельности организации.
12. Охарактеризуйте базисные стратегии развития организации.
13. Какую роль играет маркетинг при разработке стратегий?
Литература к гл. 2
1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М., изд-во Московского университета, 1995.
2. Голубков Е. П. Использование системного анализа в отраслевом планировании. М., Экономика, 1977.
3. Голубков Е. П. Использование системного анализа в принятии плановых решений. М., Экономика, 1982.
4. Ефремов B.C. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель GE/McKensey. – Менеджмент в России и за рубежом, 1997, № 2.
5. Ефремов В. С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель Shell/DPM. – Менеджмент в России и за рубежом, 1997, №3.
6. Питерс Т., Уотермен Р. В поиске эффективного управления (опыт лучших компаний). М., Прогресс, 1986.
7. Abell F. Derek, Hammond John S. Strategic Market Planning: Problems and Analytical Approaches. Prentice-Hall, 1979.
8. Bagozzi R. P., Rosa J. A., Celly K. S., Coronel F. Marketing Management. Prentice Hall, 1998.
9. Doyle Peter, Saunders John and Wong Veronica. A comparative study of British, US and Japanese marketing strategies. Journal of International Business Studies. October 1992, pp. 157-163.
10. Doyle Peter. Marketing Management and Strategy. Prentice Hall, 1994.
11. Kotler Philip. Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation and Control. Prentice Hall, 1991.
12. Lancaster G., Massingham. Marketing Management. McGraw-HillBookCompany, 1990.
Конкретная ситуация 2
«Дженерал Электрик»
