Організаційна культура і стиль управління

Організації і їх керівники мають цінності, які існують в культурі даного суспільства. З часом відбуваються певні зміни в основних характеристиках організацій, що пов'язано зі зміною суспільних і особистих цінностей (табл. 21). Конкретні цінності керівників, особливо вищої ланки, часто відчуваються у всій організації і відображаються в її цілях і політиці. Більшість керівників вищої ланки висловлює етичні цінності в своєму письмовому обігу і твердо упроваджує правила, регулюючі етику поведінки.

Кожна організація встановлює свою власну систему цінностей. Ця система складає організаційну культуру або етичний вигляд організації. Як і більш крупне суспільство, організація прагне мати свою власну мораль, звичаї і табу.

Таблиця 21

ПОРІВНЯННЯ СТАРОЇ І СУЧАСНОЇ ОРГАНІЗАЦІЇ [10, С.74]

Стара організація	Сучасна організація
Мала кількість крупних організацій, відсутність гігантських організацій.	Велике число надзвичайно могутніх крупних організацій, як комерційних, так і не комерційних
Відносна невелика кількість керівників, практична відсутність керівників середньої ланки.	Велика кількість керівників, у тому числі і керівників середньої ланки.
Управлінська робота часто не виділялася і не відділялася від не управлінської діяльності.	Чітко обкреслені управлінські групи, управлінська робота чітко сприймається і відділяється від не управлінської діяльності.
Заняття керівних постів в організації частіше всього по праву народження або шляхом захоплення силою.	Заняття керівних постів частіше всього по праву компетентності з дотриманням законності і порядку.
Мала кількість людей, здатних приймати важливі для організації рішення.	Велика кількість людей, здатних приймати важливі для організації рішення.
Упор на наказ і інтуїцію.	Упор на колективну роботу і раціональність.

Організаційна культура, зазнаючи впливу з боку соціальної культури, у свою чергу, впливає на формування культури підрозділів, управлінських команд і окремих індивідів. Організаційна культура являє собою складне явище, що не завжди знаходиться на поверхні, її важко "пощупати". Якщо організаційна структура становить "кістяк" організації, то "душею" організації є організаційна культура. Підтвердженням цього можуть бути такі визначення цього поняття, сформульовані відомими вченими.

Едгар Шайн визначає організаційну культуру так: "...сукупність основних переконань - сформованих самостійно, засвоєних чи розроблених певною групою в міру того, як вона вчиться розв'язувати проблеми адаптації до зовнішнього середовища і внутрішньої інтеграції, - які виявилися досить ефективними, щоб вважатися цінними, а отже, передаватися новим членам як правильний спосіб сприйняття, мислення і ставлення до конкретних проблем"[9, с. 247].

Коли люди вступають у безпосередню взаємодію з організацією, вони стикаються з прийнятими в ній манерою одягатися, розповідями співробітників про те, що відбувається в організації, установленими правилами і практикою роботи, загальноприйнятими нормами поведінки, традиціями, завданнями, системою оплати, жаргоном і жартами, що зрозумілі тільки членам організації, і т. д. Ці складові елементи і є проявами організаційної культури.

Американський соціолог С. Хенді, аналізуючи процес розподілу влади в організації, ціннісні орієнтири особистості, відносини індивіда й організації, структуру організації і характер її діяльності на різних етапах еволюції, виділив такі чотири типи організаційної культури (рис. 20): культура влади; культура завдання; рольова культура; особистісна культура [6, с. 226-227].

Культура Влади, або культура Зевса (символ культури - павутина). У цій культурі організації істотну роль відіграє лідер з видатними особистісними характеристиками. Джерело влади лідера - одноособове розпорядження всіма ресурсами організації. Ця культура влади дозволяє швидко реагувати на зміни ситуації, швидко приймати рішення й організовувати їх виконання.

Рис. 20. Типи організаційних культур (за С. Хенді)

При такій владі організація, як правило, має тверду ієрархічну структуру. Критерій набору і просування персоналу - особиста відданість. Такий тип культури прийнятний для невеликих підприємницьких структур, організацій сімейного типу.

Культура Ролі, або культура Аполлона (символ цієї культури - грецький храм). Відмітна риса такої організації полягає в спеціалізації підрозділів і строгому функціональному розподілі ролей, а діяльність побудована на основі формальних правил, стандартів, інструкцій і положень. Влада визначається не особистими якостями, а посадою, а оцінка результатів діяльності здійснюється за чітке слідування формальним приписам, а не за прояв ініціативи чи творчого підходу. Застосування такого типу культури ефективне в організаціях, що функціонують у стабільному, прогнозованому середовищі.

Культура Завдання, або культура Афіни (символ цієї культури - сітка). Ця культура орієнтована на вирішення завдань або конкретний проект. Ефективність організації визначається професіоналізмом співробітників, раціональним використанням ресурсів і ототожненням особистих цілей з цілями організації. Владні повноваження розподіляються залежно від знань у певній сфері діяльності і від наявності потрібної інформації або доступу до неї. Контроль в організації здійснюється шляхом розподілу проектів і завдань, формування команд для їх виконання і розподілу ресурсів. Дана культура дозволяє організації відносно легко адаптуватися до змін у зовнішньому середовищі.

Культура Особистості, або культура Діоніса (символ цієї культури - зоряна галактика). В організаціях з таким типом культури центральною ланкою є особистість. Призначення організації - це об'єднання творчих людей, що могли б досягти власних цілей, і забезпечення їх ресурсами. Взаємодія між працівниками здійснюється на основі згоди, а не суворого контролю. Прикладами таких організацій є кафедри у вузах, консультаційні фірми, творчі спілки.

Наведені типи культур у чистому вигляді зустрічаються рідко. Звичайно в організації існують кілька типів культур одночасно, але одна з них є переважною.

Організаційна культура містить у собі такі складові.

1. Філософія. Організацією виробляється політика, що відбиває зміст її існування і відносини зі співробітниками і клієнтами.

2. Домінуючі цінності. Організація дотримується певних цінностей, що повинні бути зрозумілі, спільні для членів організації і керувати їхньою поведінкою.

3. Регулярні форми поведінки. Члени організації для прояву поваги один до одного або демонстрації прийнятної поведінки використовують певні висловлення, проводять церемонії, звертаються до спільної мови, ритуалів, використовують загальноприйняті вирази, знаки тощо.

4. Норми. Існуючі в організації стандарти поведінки, спільні для всіх співробітників, визначають ставлення до роботи і принципи взаємин в організації.

5. Правила. Організація розробляє правила внутрішньої поведінки, яких повинні дотримуватися всі працівники організації.

6. Організаційний клімат. Це загальна атмосфера в організації, що створюється стилем спілкування між співробітниками і формами взаємодії співробітників із клієнтами й іншими зовнішніми особами.

Філософія, переконання фірми та її ділова практика, що становлять основу організаційної культури, формуються на основі різних джерел, серед яких можна виділити такі, як окремі особистості, групи або підрозділи організації; засновник або керівник фірми, що розробили бачення, стратегію і політику фірми.

У широкому розумінні культура формується в процесі вирішення організацією двох груп завдань.

1. Завдання, розв'язувані організацією при адаптації і виживанні в зовнішньому середовищі: вироблення місії; формулювання стратегічних цілей; вибір стратегії і засобів її реалізації; проведення необхідних змін.

2. Завдання інтеграції внутрішніх ресурсів і зусиль, що забезпечують виживання у зовнішньому середовищі: концептуальна згода членів групи; установлення групових меж і принципів належності до групи; розподіл владних повноважень за рівнями ієрархії; формування відносин між членами груп, що характеризуються близькістю, дружбою, любов'ю; чітке визначення процедур нагород і покарань.

Проте організаційна культура не є статичною, постійно діючою формою взаємин в організації. Зміни в зовнішньому середовищі фірми найчастіше сприяють появі нових підходів до вирішення проблем, нових поведінкових стандартів, а іноді і до уточнення цінностей, яких дотримується організація, і виробленої філософії. Практика багатьох західних фірм підтверджує, що організаційна культура може робити значний позитивний чи негативний вплив на процес реалізації стратегії.

Створення відповідності між стратегією і культурою покладається у першу чергу на менеджерів, що відповідають за її реалізацію. Це завдання досить складне і має довгостроковий характер. Перші кроки вирішення завдання зводяться до з'ясування того, які аспекти існуючої культури підтримують стратегію, а які ні. Далі менеджери повинні переговорити з усіма зацікавленими сторонами про те, які аспекти культури необхідно удосконалювати або змінити. Дії менеджерів можуть бути реальними або символічними.

До символічних дій можна віднести такі, які вище керівництво розглядає як зразки для наслідування: зниження витрат за рахунок скорочення доплат керівникам; визнання важливості дійової реакції на запити покупців; дії щодо змін стилю керівництва й ін. Символічні дії можуть проявитися також у вшановуванні окремих працівників фірми, які виявляють старання і відданість справам фірми, і їхня поведінка слугує еталоном для інших.

Ще одним прикладом символічних дій є участь менеджерів у навчальних програмах, організованих для робітників, службовців і фахівців. Мета такої участі - донесення до тих, хто навчається, стратегічних пріоритетів, загальних цінностей, етичних принципів і культурних норм, характерних для фірми.

Однак тільки символічних дій звичайно буває недостатньо. Необхідні реальні кроки для досягнення цілей організації на основі реалізованої стратегії, що вказують на прихильність керівництва до нової організаційної культури. Прикладами реальних дій можуть бути такі: керівництво повинне здійснити кілька успішних операцій, показуючи тим самим позитивний ефект від зміни в культурі, що слугуватиме прикладом для інших; створення компетентної команди для реалізації стратегії; ефективний прийом - заміна першого керівника, що привнесе в діяльність компанії інноваційні підходи; удосконалення або повна заміна політики фірми; проведення глибоких організаційних перетворень; зміни в способах просування службовими щаблями; радикальний перегляд бюджету з метою більш раціонального використання фінансових ресурсів.

Існують і формалізовані підходи до пошуку відповіді на питання про відповідність стратегії і культури організації.

Подамо один з таких підходів, запропонованих Г. Шварцом і С. Де-вісом. Стратегія розкладається на складові частини (завдання), що утворюють широку програму стратегічних дій. Потім ці завдання розглядаються з таких позицій: важливість кожного завдання для успіху даної стратегії; сумісність між завданням і тим аспектом організаційної культури, що повинен її забезпечити.

Далі будується матриця (рис. 21), за допомогою якої можна визначити ступінь ризику застосування обраної стратегії в умовах наявної в організації культури і в остаточному підсумку вирішити, що необхідно зробити у випадку несумісності стратегії і культури.

Виділяють такі підходи до розв'язання проблеми несумісності стратегії й організаційної культури: ігнорується культура, що перешкоджає реалізації обраної стратегії; система управління налаштовується під існуючу в організації культуру; робляться спроби змінити культуру таким чином, щоб вона відповідала обраній стратегії; змінюється стратегія з метою її налаштування під існуючу культуру.

Рис. 21. Матриця оцінки "культурного ризику" (за Г. Шварцом і С. Девісом)

Як відзначалося вище, зв'язок стратегії і культури має довгостроковий характер (у великих компаніях від 3 до 5 років). До вирішення цієї проблеми підключають менеджерів усіх рівнів. Якщо менеджери вищого рівня формують і пояснюють філософію фірми, то роль менеджерів низового рівня полягає в закріпленні цінностей і культурних норм на робочих місцях. Необхідний час, щоб працівники прийняли культуру організації, стали прихильниками її філософії, цінностей і переконань.

Культуру організації можна визначити як сукупність видів неформальних процедур, що превалюють в організації, або переважаючу в організації філософію щодо того, як якнайкращим способом досягати організаційних цілей, і що визначає поточний стан організації.

Культура визначається переважаючими постулатами віри і етичними стандартами, домінуючими в організації. Дослідження процвітаючих американських компаній, проведені Пітерсом і Уотерманом, показали, що роль культури в досягненні ефективного управління виключно велика. Можна стверджувати, що культура є наріжним каменем поточної стратегії, хоча цей факт нерідко залишається неусвідом-леним в організаціях.

Корпоративна культура визначається: стилем відносин між співробітниками і, зокрема, між керівниками і підлеглими, в значній мірі формуючим моральну атмосферу; стилем ухвалення рішень; стилем управління проблемами; стилем відносин із зовнішніми компонентами мікро- і макросередовища; відношенням до історії організації і її фольклору; набором найпоширеніших відносин співробітників до місії і цілей організації; реальними і проголошуваними керівництвом цінностями організації; етичними стандартами; встановленими формальними процедурами; стилем здійснення змін в організації.

Культуру організації в значній мірі формують етичні стандарти, основною функцією яких є розмежування "допустимого" і "недозво-леного", природно, з моральної точки зору. Етика формується історично, і на неї найбільший вплив надає корпоративний рівень управління в організації.

Формування постулатів віри і етичних стандартів відбувається в організації в процесі її існування. В тих випадках, коли вищі керівники не займаються формуванням напряму постулатів віри і стандартів етики і воно відбувається стихійно, останні називаються природними. Проте керівництво може формувати їх цілеспрямовано. їх називають в таких випадках штучними. Цей процес здійснюється за допомогою письмово сформульованих принципів.

Нижче приведені області, щодо яких можуть бути сформульовані постулати віри: важливість споживачів і якості їх обслуговування; відношення до якості товарів; відношення до інновацій; відношення до співробітників і обов'язку організації по відношенню до співробітників; відношення до відповідальності перед акціонерами; відношення до відповідальності перед постачальниками; відношення до відповідальності перед суспільством; відношення до охорони навколишнього середовища.

Нижче перераховані області, для яких можуть бути сформульовані етичні стандарти:

- чесність і дотримання законодавства;

- поведінка при конфліктах інтересів;

- чесність при продажу товару і чесність маркетингових прийомів, що використовуються;

- відношення до конфіденційності внутрішньофірмової інформації;

- отримання і використовування інформації про інші організації;

- політична діяльність усередині організації;

- використовування ресурсів організації;

- управління цінами, контрактами, рахівницями;

- відносини з постачальниками.

Нижче приведені постулати віри, етичні стандарти (кредо) компанії Johnson & Johnson:

- ми віримо, що наше перше турбування - лікарі, медсестри, батьки, матері і всі ті, хто користується нашими продуктами й послугами;

- все, що ми створюємо для їх потреб, повинно бути тільки найвищої якості;

- ми повинні безперервно працювати над зниженням витрат, щоб підтримувати ціни на доступному рівні;

- замовлення наших клієнтів повинні виконуватися швидко і акуратно;

- наші постачальники і дистриб'ютори повинні мати нагоду одержувати справедливі прибутки;

- ми відповідальні за наших співробітників - чоловіків і жінок, що працюють для нас у всьому світі;

- кожний повинен розглядатися як особа;

- ми повинні поважати співробітників і визнавати їх досягнення;

- співробітники повинні мати відчуття безпеки в їх роботі;

- винагороди повинні бути справедливими і адекватними, а умови роботи - безпечними;

- співробітники повинні мати свободу, висувати пропозиції і подавати скарги;

- для людей з рівною кваліфікацією повинні надаватися рівні права в наймі і просуванні;

- наш менеджмент повинен бути достатньо компетентним, і його дії повинні бути адекватними і етичними;

- ми відповідальні за суспільство, в якому живемо і працюємо, і за світову спільноту в цілому;

- ми повинні бути доброчесними громадянами - підтримувати хорошу роботу і добродійну діяльність, гідно нести тягар податків;

- в міру можливості ми повинні сприяти прогресивним суспільним змінам в сферах охорони здоров'я і освіти;

- ми повинні зберігати хорошому стані нерухомість, якою користуємося, захищати оточуюче середовище і природні ресурси;

- ми відповідальні перед нашими акціонерами;

- бізнес повинен приносити прийнятний прибуток;

- ми не повинні боятися нових ідей;

- ми повинні проводити наукові дослідження, упроваджувати інновації і нести відповідальність за помилки;

- ми повинні придбавати і застосовувати сучасне устаткування і здійснювати продуктові інновації;

- ми повинні мати необхідні резерви, щоб переживати важкі часи;

- наша робота відповідно до цих принципів приноситиме значну віддачу нашим акціонерам.

Після того, як постулати віри і етичні стандарти сформульовані, їх слід перевести в письмову форму і довести до відома співробітників організації. Цього, природно, недостатньо. Необхідно здійснювати заходи щодо реалізації сформульованих принципів:

- вводити філософію, що базується на постулатах віри і етичних стандартах, в тренінгові програми для персоналу;

- постійно демонструвати реалізацію сформульованих принципів при підборі персоналу;

- проводити "агітаційну роботу" серед співробітників;

- офіційно просувати принципи в зовнішнє середовище;

- встановити контроль з боку перших виконавчих керівників за практичним втіленням принципів;

- ретельно стежити за проходженням принципам перспективними співробітниками, що плануються для просування по службі;

- встановлювати процедури заохочення тих співробітників, які досягли найбільших успіхів в реалізації принципів.

При впровадженні принципів необхідне дотримання символьної відповідності: символи в організації повинні відповідати офіційно декларованим принципам. Наприклад, якщо в організації проголошений принцип економії, йому повинні відповідати символи: особистий автомобіль глави виконавської влади не повинен бути дуже дорогим, інтер'єр його офісу не повинен бути дуже претензійний; співробітники організації повинні бачити, що організація дуже акуратно відноситься до закупівель з погляду цін і тін.

Зміни культури не можуть відбуватися швидко, тому інерційність культури повинна бути врахована при складанні надмірно оптимістичних бюджетів. Практика показує, що у відносно крупних організаціях достатньо радикальні перетворення в культурі займають не менше 3-5 років.

Визначення цілей на різних підприємствах відбувається по-різному: на одних цей процес централізований, на інших, навпаки, децентралізований, а на більшості із них поєднуються елементи обох підходів. Кожен з них має свою специфіку, переваги й недоліки.
За цілковитої централізації цілі визначаються на верхньому рівні управління, що притаманно адміністративній економіці. Наслідком цього є підпорядкованість цілей єдиній орієнтації, що дає деякі переваги в управлінні підприємством. Однак цей підхід має істотні недоліки, оскільки на нижніх рівнях ієрархії підприємства може виникнути категоричне неприйняття нав’язаних згори цілей, процедури, за якою відбувалося їх визначення, і навіть опір їм.
Децентралізований підхід передбачає включення у процес визначення цілей колективів (представників) структурних одиниць підприємства. За однією його схемою на верхньому рівні визначають загальні цілі, а кожен підрозділ знаходить у них те, що може бути його ціллю (метод декомпонування); за іншою — нижчі ланки самостійно встановлюють собі цілі, синтез яких дає загальну ціль. З цим пов’язані певні проблеми, бо цілі підрозділів за змістом, часовими параметрами можуть мати різні спрямованість і перспективи, через що їх важко інтегрувати, об’єднати в цілісну систему.
Найраціональнішим є поєднання централізованого і децентралізованого підходів, коли в процесі визначення цілей поєднуються інтереси, долучаються до справи усі рівні ієрархії підприємства, в т. ч. і верхні ешелони управління ним. Який підхід не домінував би при цьому, остаточне рішення приймають керівники підприємства. Отже, загальною особливістю різних підходів до визначення цілей є вирішальна роль у цьому процесі вищого керівництва.
Процес визначення цілей відбувається у кілька етапів:
1) вивчення стану конкурентного середовища (тенденцій, процесів в економіці, політиці, демографії тощо), аналіз ринку (його обсягу, ємності, купівельної спроможності потенційних клієнтів), збутової інфраструктури, інших можливостей, дослідження ризиків, невизначено-стей, загроз;
2) визначення ключових факторів успіху в діяльності на конкретному ринковому сегменті (на основі оцінювання стратегічного потенціалу обирають кілька критеріїв і відповідних показників, з використанням яких формують систему цілей підприємства);
3) визначення на кожному рівні управління підприємством комплексу цілей.

З погляду сучасного російського вченого Олега Ві-ханського, процес формування цілей охоплює чотири етапи (рис. 1.1).

Рис.1.1. Етапи формування цілей підприємства

 

Сформульовані загальні цілі і цілі підрозділів поєднують у систему, використовуючи «дерево (ієрархію) цілей», і доводять їх до кожного структурного підрозділу і кожного робочого місця. Лише за умови усвідомлення працівниками єдності індивідуальних поточних завдань і загальних цілей підприємства система цілей діє, як ефективний інструмент стратегічного управління. Раціонально вибуду-вана система цілей підприємства, яка поєднує стратегічні, тактичні, оперативні і поточні цілі, сприймається у колективі як своєрідний внутрішній закон.
Динаміка зовнішнього середовища, нові умови конкуренції вимагають гнучкого реагування і внесення змін у розроблену систему, яка до певного часу небезпідставно вважалася оптимальною. Тому слід передбачити умови і розробити механізми внесення в неї змін, коригування окремих цілей. У практиці багатьох підприємств процес зміни цілей відбувається ситуаційно, під тиском нових обставин з подальшим взаємоузгодженням їх з усіма елементами системи цілей. Однак все частіше застосовують систематичну їх зміну: на підставі довготермінових цілей розробляють короткотермінові, після досягнення яких вносять певні корективи у цілі достроково чи розробляють нові довготермінові цілі, враховуючи зміни в зовнішньому середовищі, нові вимоги ринку, інтереси важливих для підприємства суб’єктів впливу. На цих засадах функціонує система випереджального стратегічного планування, відповідно до якої на основі нових довготермінових цілей визначаються короткотермінові, після досягнення яких знову відбувається вироблення нових довготермінових цілей. Такий підхід постійно модифікує довготермінові цілі, робить їх динамічними, забезпечує в управлінні підприємством довготермінову цільову орієнтацію і постійне коригування курсу відповідно до нових обставин і можливостей, які весь час змінюються під впливом змін у ринковому середовищі.
Цілі підприємств стосуються найважливіших сфер і напрямів його діяльності (рис. 1.2), значущість яких з часом змінюється у зв’язку з досягненням ним певного рівня розвитку, появою нових пріоритетів, новими зовнішніми умовами. Це налаштовує на постійний аналіз процесів всередині підприємства, на актуальному для нього сегменті ринку і в соціальному середовищі. Тому у формуванні системи цілей найефективнішим є системний підхід як обов’язкова умова менеджменту будь-якого підприємства незалежно від виду діяльності, форми власності, розмірів, спеціалізації.

 

Рис.1.2. Пріорітетні напрями визначення стратегічних цілей

 

Цілі перебувають у певних внутрішніх взаємозв’язках, впливаючи одна на одну. За ступенем взаємовпливу у системі цілей розрізняють:
а) комплементарні (лат. complementum — доповнення) цілі, для досягнення яких затрачені зусилля; використовувані заходи одночасно сприяють досягненню інших цілей (цілі, пов’язані з підвищенням продуктивності праці, сприяють досягненню певного рівня прибутковості підприємства, соціального розвитку колективу: заробітна плата, різноманітні соціально-культурні програми);
б) конкуруючі цілі, досягнення яких знижує можливості або унеможливлює досягнення інших (наприклад, технічна модернізація виробництва може деактуалізувати певні соціальні програми);
в) індиферентні (лат. indefferens — однаковий, байдужий) цілі, досягнення однієї з яких ніяк не впливає на досягнення інших (наприклад, реорганізація внутрішньої структури підприємства ніяк не суперечить впровадженню енергозберігаючих технологій чи досягненню інших цілей, для яких потрібні великі капіталовкладення).

У будь-якій великій організації, що має кілька структурних підрозділів і кілька рівнів управління, формується ієрархія цілей — розташування цілей у порядку від вищої до нижчих. Традиційно цілі підприємства перебувають у такій ієрархічній підпорядкованості:
а) цілі вищого рівня (визначають на рівні загального управління підприємством, призначені для стратегічного планування);
б) цілі середнього рівня (визначають на рівні підрозділів для менеджерів середньої ланки, мають переважно тактичне значення);
в) цілі нижнього рівня (встановлюють для нижнього рівня управління, робочих місць, мають оперативний характер).
Цілі більш високого рівня завжди є масштабними за змістом, досягнення їх розраховане на тривалий час.

Реалізації їх сприяє досягнення цілей нижчого (середнього і нижнього) рівня. Однак реалізація цілей нижчих рівнів не повинна спричинити перекручування або зміну цілей вищого рівня.
Ієрархія цілей підприємства впливає на його структуру, орієнтує діяльність усіх підрозділів на досягнення вищих цілей. За правильної її побудови кожен підрозділ, досягаючи своїх цілей, забезпечує досягнення загальних цілей організації. Тому на підприємствах, які ефективно функціонують на ринку, система цілей чітко структурова-на. Особливістю цієї системи є певна залежність цілей одна від одної, у ній безвідмовно функціонує механізм оновлення цілей. Ще одна характерна особливість системи цілей полягає в тому, що конкретні цілі можуть випливати одна з одної, утворюючи своєрідне «дерево цілей» (рис. 1.3). «Стовбур» його умовно відповідає місії організації; від нього відходить кілька великих «гілок», що символізують загал ьноорганізаційні стратегічні цілі, які розгалужують на дрібніші цілі, що відповідають специфіці функціональних підрозділів; найнижчий рівень цілей стосується первинних ланок і окремих робочих місць.

 

а- генеральна мета

 

б- цілі I рівня (стратегічні)

 

в- цілі II рівня (тактичні)

 

г- цілі III рівня (оперативні)

 

Рис.1.3. "Дерево цілей" підприємства

 

Побудова «дерева цілей» спонукає менеджерів-аналіти-ків до пошуку зв’язків між загальними стратегічними цілями і підрозділами, видами діяльності, робочими місцями, завдяки яким відбуватиметься досягнення цільових постанов.
«Дерево цілей» дає змогу описати їх ієрархію, для чого здійснюють послідовне декомпонування головної мети на підцілі за такими правилами:
— загальна мета повинна містити опис кінцевого результату, пов’язаного з місією і стратегічним баченням;
— при розгортанні загальної мети в ієрархічну структуру цілей необхідно враховувати, що реалізація підцілей кожного наступного рівня є необхідною умовою досягнення цілі попереднього рівня;
— при формулюванні цілей необхідно описувати бажані результати, а не способи їх досягнення;
— підцілі кожного рівня повинні бути незалежні одна від одної і не виводитися одна з одної;

— основа «дерева цілей» повинна містити завдання, тобто опис робіт, які можуть бути виконані у певний спосіб й у встановлений термін.
«Дерево цілей» є своєрідним цільовим каркасом організації, кількість рівнів якого залежить від масштабів і складності цілей, існуючої чи передбачуваної організаційної структури, ієрархічності побудови менеджменту.
При побудові «дерева цілей» здебільшого використовують такі методи:

а) декомпонування — поділ системи цілей на окремі складові (підсистеми), кожна з яких розглядається окремо з метою виявлення зв’язків між ними. Основне правило побудови «дерева цілей» вимагає повноти редукції (лат. reductio — повернення) — зведення складного явища, процесу, системи до простих складових; спрощення. Крім того, «дерево цілей» має якомога повніше відображати процес або явище. На кожному його рівні сукупність підцілей повинна бути достатньою для опису цілей вищого рівня. Всі цілі повинні бути зорієнтовані на конкретні економічні та інші показники і терміни роботи. Також вони не повинні суперечити одна одній по вертикалі і горизонталі;
б) дезагрегація (розмежування, відокремлення) цілей. Більшість стратегічних цілей мають агрегований (складний, багатоплановий) характер. Тому їх необхідно побачити у взаємозв’язках усіх складових, послідовно виокремлюючи цілі нижчих рівнів (підцілі);
в) моделювання необхідних умов при побудові «дерева цілей». Для цього сформульовану генеральну мету пропонують експертам для аналізу і побудови «дерева цілей». Як правило, експерти розробляють кілька «дерев» для різних стратегічних альтернатив.
У цій роботі важливо мати на увазі не тільки ієрархію, а й динаміку цілей — розвиток цілей за певний час. Завдяки цьому вдається оперативно вносити необхідні корективи як в окремі цілі, так і в їх загальну систему.
За призначенням «дерево цілей» може бути нормативним (характеризує плановану систему цілей) і фактичним (виражає реальний поточний стан системи цілей з огляду на можливості і фактичну діяльність підприємства). На підставі визначення розбіжностей між нормативним і фактичним «деревами цілей» встановлюють й аналізують стратегічні розриви — розбіжності між проектованою і реальною системами цілей.

Така робота є важливим етапом у стратегічному управлінні, адже успішна її організація дає змогу сформулювати систему фактичних цілей, тотожну нормативній, і завдяки цьому досягти бажаного стану підприємства у його внутрішньому розвитку, очікуваних позицій у конкурентній боротьбі.
За будь-якого методу побудови «дерева цілей» необхідно дотримуватися таких вимог і правил: цілі мають бути сформульовані для кожного напряму діяльності підприємства, кожного підрозділу, від яких залежить досягнення загального стратегічного результату.
Загалом «дерево цілей» дає змогу уявити цілісну картину взаємозв’язків майбутніх подій, побачити зміст конкретних завдань підприємства і його підрозділів, оцінити їх важливість. Воно складається із цілей усіх ієрархічних рівнів підприємства на різних напрямах діяльності. Досягнення головної мети спирається на реалізацію підпорядкованих їй конкретних цілей, підцілей. Завдяки цьому досягається максимальна конкретизація основних параметрів мети, якими є кількісне вираження очікуваних результатів, терміни їх досягнення тощо.

 

Стратегічний контроль

Контроль – процес забезпечення досягнення організацією своїх цілей. Контроль повинен бути:

§ спрямованим на досягнення стратегічних цілей;

§ відповідати змісту контрольованої діяльності;

§ об'єктивним;

§ безперервним;

§ своєчасним;

§ простим і економічно виправданим;

§ повинен враховувати поведінку виконавців орієнтовану на контроль.

 

Стратегічне планування має на меті дати комплексне наукове обгрунтування проблем, з якими може зіткнутися фірма в майбутньому, і на цій основі розробити показники розвитку фірми на плановий період. Функції стратегічного планування:

1.Стратегический план задає напряму для діяльності організації і дозволяє їй краще розуміти структуру маркетингових досліджень, процеси вивчення споживачів, планування продукції, її просування і збуту, а також планування цін.

2.Стратегический план забезпечує кожному підрозділу в організації чіткі цілі, які ув'язуються із загальними завданнями компанії.

3.Стратегический план стимулює координацію зусиль різних функціональних напрямів.

4. Стратегічний план примушує організацію оцінювати свої сильні і слабкі сторони з точки зору конкурентів, можливості і загрози в довкіллі.

5.Этот план визначає альтернативні дії або комбінації дії, які може зробити організація. 6Стратегический план створює основу для розподілу ресурсів.

7.Стратегический план демонструє важливість застосування процедур оцінки діяльності.

У межах стратегічного планування цільові установки можуть упорядковуватися в різні способи, проте, як мінімум, розрізняють чотири типи цілей компанії:

- ринкові - який сегмент ринку товарів і послуг планується охопити, які пріоритети в основній виробничо-комерційній діяльності компанії;

- виробничі - які структури виробництва і технології забезпечать випуск продукції необхідного обсягу і якості;

- фінансово-економічні - які основні джерела фінансування і прогнозовані фінансові результати обираної стратегії;

- соціальні - якою мірою діяльність компанії забезпечить задоволення певних соціальних потреб суспільства загалом або окремих його шарів.

У будь-якому випадку серед основних цілей, для досягнення яких розробляються стратегічні плани, завжди присутня комбінація "товар - ринок". Іншими словами, основне призначення подібного плану - обґрунтування: по-перше, який товар повинен вироблятися, і по-друге, де він може бути реалізований. Природньо, план не обмежується лише констатацією цілей, він також поєднує їх обґрунтування, у тому числі і ресурсне. Саме тому складовою частиною будь- якого стратегічного плану є фінансова складова.

Необхідно зазначити, що термін "стратегічний" зовсім не рівнозначний терміну "довгостроковий" - перший набагато об' ємніший другого в концептуальному і змістовному сенсах, хоча, безумовно, стратегічне планування здійснюється з позиції довгострокової перспективи. Стратегічний план може мати таку структуру:

Розділ 1. Зміст і цільові установки діяльності фірми - визначається призначення і стратегічна мета діяльності фірми, масштаби і сфера діяльності, тактичні цілі і завдання.

Розділ 2. Прогнози і орієнтири - наводять прогноз економічної ситуації на ринках капіталів, продукції і праці, намічені перспективні орієнтири за основними показниками.

Розділ 3. Спеціалізовані плани і прогнози: виробництво, маркетинг, фінанси (фінансовий план), кадрова політика, інноваційна політика (науково-дослідна і конструкторські розробки), нова продукція і ринки збуту.