| Вид деятельности | Важнейшие цели |
| Предпринимательство Маркетинг Стратегический маркетинг | Достижение максимальной прибыли Наиболее полное удовлетворение нужд и потребностей покупателей Полное удовлетворение нужд и потребностей покупателей в будущем Максимизация прибыли в будущем Повышение конкурентоспособности |
Предпринимательская деятельность по определению направлена на достижение прибыли. Точно так же деятельность по наиболее полному удовлетворению потребностей клиентов является важнейшей целью маркетинга (как вида деятельности на рынке и как функции управления предприятием).
Сложнее определить глобальную цель стратегического маркетинга, особенностями которого являются ориентированность на перспективу, высокая степень неопределенности будущих тенденций на рынке и в макросреде. Достижение наивысшей прибыли через удовлетворение потребностей? Или наоборот? Улучшение качества товаров и услуг за счет полученной прибыли или максимизация прибыли благодаря высокому качеству?
Стратегический маркетинг как разновидность концепции маркетинга определяется как маркетинговая деятельность на рынке в условиях конкуренции, рассчитанная на перспективу.
Отсюда триединой целью стратегического маркетинга можно определить следующие направления:
- полное удовлетворение нужд и потребностей покупателей;
- получение максимальной прибыли в будущем;
- повышение конкурентоспособности.
Достижение этих целей возможно при решении задач комплексного исследования нужд и потребностей, повышения качества товаров, услуг и сервиса, снижения издержек, повышения организационно-технического уровня производства и эффективности комплекса маркетинга, определения оптимальных сроков вывода с рынков нерентабельных (малорентабельных) товаров и разработки, освоения и внедрения на целевые рынки новых и модернизированных товаров.
9. Базисные стратегии развития предприятия (матрица И.Ансоффа).
Результаты прогнозирования происходящих процессов и анализа текущего состояния предприятия используются для разработки стратегий поведения предприятия.
Стратегия – доминирующая линия поведения, главное направление осуществления миссии, достижения целей.
Конкретные стратегии, в зависимости от объективных и субъективных условий, могут существенно различаться. Однако множество стратегий можно обобщить и вести речь о базисных стратегиях, основанных на анализе сочетаний рынок – товар.
Различают стратегии роста и спада. Для формулирования таких стратегий строятся соответствующие матрицы.
При разработке стратегий будущего поведения предприятия в теории и практике менеджмента широко применяются модели И. Ансоффа, «Мак-Кинзи», «Шелл» и другие.
При определении направлений развития фирмы в зависимости от обновления товара и/или рынка используется широко известная матрица товар-рынок, предложенная И. Ансоффом в 1965 г. («Корпоративная стратегия»). Эта таблица представлена на рисунке 5.1.
  |
| Проникновение на рынок | Развитие товара |
| Развитие рынка | Диверсификация |
Рис. 5.1. Матрица И. Ансоффа
Для имеющихся товаров на существующих рынках предлагается стратегия проникновения. Стратегия разработки (развития) товара используется при выходе на имеющиеся рынки с новым товаром. Стратегия разработки рынка применяется при выходе с имеющимся товаром новые рынки. Одновременная разработка товара и рынка называется стратегией диверсификации товара и рынка.
Стратегия расширения присутствия на освоенных рынках может быть успешной при наличии технологических и производственных преимуществ, позволяющих увеличивать рыночную долю. Такие стратегии требуют затрат, так как помимо инвестиций в технологию и производство, сопровождаются использованием относительно низких цен. Примером применения такой стратегии может служить расширение деятельности пивоваренной компании «Балтика» на белорусском рынке.
Стратегия развития товара предполагает разработку, производство и сбыт новых товаров (либо усовершенствование старых) на имеющихся рынках. Для ее осуществления необходимы достаточные силы и средства для проведения НИОКР. Стратегия может быть безуспешной, если конкуренты, скопировав товар, сэкономят на НИОКР и выиграют время.
Стратегия развития рынков предполагает поиск новых рынков сбыта (новых сегментов, регионов) имеющихся товаров. Применение этой стратегии требует крупных инвестиций в освоение рынков. Стратегия носит агрессивный характер. Можно привести множество примеров использования такой стратегии при выходе западных фирм на рынки СНГ в 90-х годах прошлого столетия.
Стратегия диверсификации заключается в выходе на новые рынки с новыми товарами. Она требует крупных затрат. Различают три варианта диверсификации.
Концентрическая диверсификация – расширение товарного ассортимента за счет производства новых товаров, которые вместе с производимыми товарами обеспечивают более высокий уровень их потребительской значимости.
Горизонтальная диверсификация – производство нового товара с сохранением существующих каналов распределения.
Конгломератная диверсификация – производство совершенно нового товара по новым технологиям и выход на новые рынки.
Матрица товар-рынок наряду с такими преимуществами, как наглядность представления базисных стратегий и простота использования, обладает недостатками:
- ограничена лишь двумя переменными, каждая из которых может принимать только два значения: 1) текущий и 2) новый;
- ориентирована на рост.
10. Стратегии спада деятельности предприятия.
Стратегии спада могут применяться при сокращении деятельности (рис. 5.2).
При сокращении объемов производства (продаж) на имеющихся рынках применяется стратегия «сбора урожая». При этом снижают инвестиции в комплекс маркетинга и стремятся максимизировать прибыль и денежную наличность. Такая стратегия применяется при переходе на новую модель товара (например, производство автомобилей, электроники и т. д.).
Сокращение рыночного присутствия применяется при условии, если предприятие покидает некоторые рынки, не меняя номенклатуры. Причины сокращения присутствия:
- не выдержали конкуренции;
- изменились условия макросреды и другие.
Сокращение номенклатуры применяют при низкой конкурентоспособности товара.
| Рынки | |||
| имеющиеся | покидаемые | ||
| Товары | имеющиеся | Сбор урожая («жатва») | Сокращение присутствия на рынке |
| снимаемые с производства | Сокращение номенклатуры | Сворачивание бизнеса |
Рис. 5.2. Матрица стратегий спада
Сворачивание бизнеса заключается в прекращении поставок на какой-либо рынок всех товаров.
По отношению к различным рынкам и товарам предприятие может проводить одновременно несколько базисных стратегий в рамках СХЕ.
11. Стратегии конкурентной борьбы: лидерство по издержкам, стратегия дифференцированного преимущества.
При выборе базисных стратегий необходим постоянный анализ своей позиции относительно конкурентов.
Компании, конкурирующие на целевом рынке, всегда отличаются целями и ресурсами.
Майкл Портер предложил 4 основные конкурентные стратегии позиционирования.
1. Абсолютное превосходство по издержкам с целью установления минимальной цены и завладения значительной долей рынка.
2. Специализация товарного ассортимента и лидерство в отрасли в данной категории товаров. Такую стратегию называют еще стратегией получения дифференцированного преимущества [Ассэль].
3. Концентрация. Упор делается на качественное обслуживание нескольких сегментов, а не всего рынка.
4. «Держаться середины дороги» – попытка преуспеть по всем стратегическим направлениям – проигрышная стратегия.
12. Альтернативные стратегии. Вертикальная и горизонтальная интеграция.
Помимо рассмотренных базисных стратегий могут рассматриваться так называемые альтернативные стратегии [Г. Ассэль].
Поиск роста может осуществляться как на основных рынках фирмы, так и в новых сферах деятельности.
Предприятие может стремиться к самостоятельному развитию либо за счет приобретения новых фирм.
Интеграционное развитие предполагает развитие за счет приобретения предприятий либо установления жесткого контроля над ними. Различают вертикальную и горизонтальную интеграцию.
Присоединяя поставщиков, предприятие осуществляет обратную вертикальную интеграцию. Приобретая сбытовые фирмы, работающие в отрасли, предприятие осуществляет прямую вертикальную интеграцию.
Горизонтальная интеграция осуществляется за счет присоединения предприятий-конкурентов.
Осуществляя интеграционное развитие, предприятие может получить преимущества перед конкурентами за счет снижения издержек товародвижения, сокращения сроков осуществления проектов.
13. Процесс контроля маркетинга. Ежегодный контроль маркетинга. Аудит.
Маркетинговый контроль осуществляется с целью определения соответствия фактических результатов плановым показателям.
Плановые параметры устанавливаются в процессе планирования маркетинга. Для определения фактических показателей на предприятии должен быть налажен соответствующий учет.
Учет в маркетинге в качестве отдельной функции управления, как правило, не рассматривается. Предполагается, что это функция бухгалтерии. Вряд ли это справедливо. Аналитический учет затрат и результатов в разрезе товаров (групп товаров), рынков и их сегментов, покупателей может осуществляться только в рамках специализированного маркетингового учета. Примером такого учета может служить учет продаж.
В основе учета продаж лежит оперативный (ежедневный) учет.
Маркетинговый контроль – это систематическое сопоставление фактических и запланированных результатов работы предприятия в целях обеспечения эффективной предпринимательской деятельности.
Примечание. Знак Х обозначает наличие соответствующего реквизита.
Маркетинговый контроль должен осуществляться в соответствии со следующими принципами:
- объективность;
- последовательность и периодичность процедур контроля;
- полнота исследования.
По способам осуществления различают внешний и внутренний маркетинговый контроль.
Процесс контроля включает:
- определение количественных и качественных контролируемых параметров;
- установление допустимой точности измерений;
- измерение достигнутых результатов;
- сопоставление фактических и запланированных результатов;
- принятие корректировочных действий в случае отклонений фактических показателей от плановых.
Объектами маркетингового контроля являются:
- объем продаж;
- прибыль и убытки;
- отдельные результаты деятельности предприятия;
- реакция покупателей на новые товары;
- реализация маркетинга.
Важнейшие виды маркетингового контроля:
1. Оперативный.
2. Ежегодный.
3. Стратегический (аудит).
Иногда выделяют, как отдельные виды, контроль прибыли и контроль эффективности, но эти виды контроля, как правило, осуществляются в рамках названных видов.
Наиболее важное значение в маркетинге принадлежит ежегодному контролю.
При данном виде контролю подлежат:
- объемы продаж по товарам, рынкам;
- прибыль (по товарам, рынкам, группам покупателей, каналам распределения);
- конкурентное положение на рынке;
- соотношение затрат и объема продаж;
- финансовые показатели;
- отношение покупателей к предприятию и товарам;
- степень реализации и эффективности элементов комплекса маркетинга.
Маркетинговый аудит – всеобъемлющее, систематическое, независимое и регулярное изучение среды, целей, стратегий и деятельности фирмы с целью определения проблем и возможностей и выработки предложений по совершенствованию маркетинговой деятельности, направленных на повышение эффективности маркетинга (Ф. Котлер).
В рамках стратегического контроля проводится ревизия, включающая анализ по шести разделам маркетинга:
1. Макросреда:
- природа,
- экономика,
- демография,
- наука и техника,
- политика,
- культура,
- экология.
2. Микросреда:
- конкуренты,
- поставщики,
- покупатели,
- посредники,
- контактные аудитории.
3. Исследование рынка:
- определение спроса и предложения,
- прогноз развития рынка,
- сегментирование рынка,
- позиционирование на рынке.
4. Комплекс маркетинга:
- товарная политика,
- ценовая политика,
- распределение товаров и сбыт (сбытовая политика),
- коммуникационная политика.
5. Система управления маркетингом:
- область деятельности,
- цели,
- стратегии,
- стратегические планы,
- план маркетинга,
- структура управления маркетингом,
- согласованность работы служб,
- система планирования маркетинга,
- маркетинговое информационное обеспечение,
- контроль маркетинга.
6. Прибыль и издержки.
В зависимости от того, кто проводит ревизию, различают внешний и внутренний аудит. Внешний аудит осуществляется независимой аудиторской компанией, а внутренний – силами специалистов предприятия. Внешний и внутренний аудит не следует путать с аудитом внутренней и внешней среды маркетинга.
14. Организационные структуры управления маркетингом. Функциональная структура. Матричная структура.
Вопросам организации маркетинговой деятельности на предприятиях переходных экономик в отечественной и российской литературе уделяется достаточно внимания. Можно лишь отметить, что иногда вопросы организации маркетинга сводятся к созданию формальной структуры управления маркетингом. На предприятиях малого и среднего бизнеса создание таких структур ложится тяжелым бременем на их бюджет. Созданию служб маркетинга должно предшествовать экономическое обоснование. Организация маркетинга включает:
1) определение полномочий, функций и задач отдела маркетинга;
2) построение организационной структуры управления маркетингом;
3) подбор персонала;
4) распределение задач, прав, обязанностей и ответственности;
5) создание условий для эффективной работы персонала (организация рабочих мест, их оснащение, информационное обеспечение, бытовые условия и т. д.);
6) организацию эффективного взаимодействия с другими подразделениями предприятия.
Эффективность деятельности отдела маркетинга во многом зависит от выбранной организационной структуры управления.
Организационная структура управления маркетингом определяет:
- состав внутренних подразделений отдела маркетинга;
- подчиненность отдела маркетинга;
- взаимосвязь между подразделениями маркетинга.
В зависимости от того, на основе какого признака выделяются подразделения маркетинга, различают следующие основные типы организационных структур управления:
1) функциональная;
2) рыночная (региональная);
3) товарная (продуктовая).
На практике применяются все перечисленные типы и их всевозможные сочетания, а также матричная организационная структура управления, которая строится на основе функциональной структуры.
При построении организационной структуры управления функционального типа в отделе маркетинга, например, могут выделяться такие группы (бюро), как: 1) исследований и анализа; 2) планирования маркетинга; 3) рекламы; 4) продаж; 5) сервиса (рис. 8.3).
Рис. 8.3. Пример схемы организационной структуры управления маркетингом функционального типа
При создании организационной структуры управления функционально-регионального типа в отделе маркетинга могут быть выделены: бюро исследований, бюро планирования, бюро по работе в регионе № 1, бюро по работе в регионе № 2 и т. д.
При создании организационной структуры управления функционально-продуктового типа в отделе маркетинга могут быть выделены: бюро исследований, бюро планирования, бюро по товару (товарной группе) № 1, бюро по товару (товарной группе) № 2 и т. д.
Матричная организация маркетинга (рис. 8.4) предполагает наличие оргструктуры функционального типа и целевых маркетинговых программ (ЦП1, ЦП2 и т. д.).
Рис. 8.4. Пример матричной организационной структуры управления маркетингом
Руководители целевых программ имеют право привлекать специалистов соответствующих подразделений для решения конкретных задач.
15. Организационные структуры управления маркетингом. Продуктовая и региональная структуры.
На предприятиях с большой номенклатурой товаров в структуре управления маркетингом могут выделяться структурные подразделения, которые занимаются отдельным товаром или группой товаров (рис. 4.2).
| ||||||||
 | ||||||||
|
|
|
Рис. 4.2. Пример продуктовой организационной структуры управления маркетингом.
Достоинством таких структур является то, что персонал специализируется на конкретных товарах, знает их особенности, может эффективно разрабатывать и реализовывать комплекс маркетинга. Однако такая структура требует от специалистов универсальных знаний маркетинга. Кроме того, различные группы товаров могут продаваться на одних и тех же рынках, а это требует тесного взаимодействия между подразделениями маркетинга.
При широкой географии маркетинговой деятельности в организационной структуре управления маркетингом выделяются службы по работе на определенных географических рынках (территориях). Это так называемая региональная структура. Пример рыночной организационной структуры управления маркетингом представлен на рис. 4.3.
| ||||||||
| ||||||||
|
|
|
Рис. 4.3. Пример региональной организационной структуры управления маркетингом.
Иногда внутренние подразделения маркетинга выделяются по рыночному признаку в смысле «группа потребителей». Это может быть потребительский или деловой рынок, отрасль, группа покупателей или покупатель.
