Рис. 1.3. Состав функций управления маркетингом
· сегментация и выбор целевых рынков;
· формулирование стратегических целей;
· разработка стратегий:
- базисных;
- конкурентной борьбы;
- альтернативных;
- повышения конкурентоспособности товаров, предприятия;
- ценообразования;
· стратегическое планирование:
- маркетинговых исследований;
- в области товарной политики;
- ценовых решений;
- распределения товаров;
- коммуникаций;
- сервиса и обслуживания товаров;
· принятие стратегических решений по комплексу маркетинга;
· контроль и анализ выполнения планов.
2. Конкурентные преимущества. Конкурентоспособность товара и ее показатели.
Как уже говорилось, повышение конкурентоспособности предприя-тия является важнейшей целью стратегического маркетинга.
Возрастание конкуренции во второй половине ХХ века собственно и послужило толчком создания концепции стратегического маркетинга.
Конкуренция есть соперничество, борьба предприятий и организаций за покупателей, за свое выживание. В экономической науке различают следующие виды конкуренции:
- чистая конкуренция;
- монополия;
- олигополия;
- монополистическая конкуренция.
Естественно, что роль и значение стратегического маркетинга зависят от уровня конкурентной борьбы. Однако в любом случае предприя-тию необходимо заботиться о сохранении и получении конкурентных преимуществ в будущем, предполагая при этом для себя наименее благоприятное развитие событий на рынке.
Конкурентное преимущество предприятия – это превосходство его в какой-либо области деятельности или в выпуске товара по сравнению с конкурентами.
Важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе является обеспечение высокого качества товаров. К другим факторам по мере убывания их значимости можно отнести цену, качество сервиса, цену потребления (эксплуатационные затраты), марку товара и т. д. Это факторы конкурентоспособности товара.
Конкурентоспособность товара измеряется различными методами. Однако, как правило, в основе большинства из них лежит расчет некоего интегрального коэффициента конкурентоспособности либо сравнение товара с товаром-эталоном или товаром конкурента.
Первый способ. На основе сравнения параметров товара как отношение индекса конкурентоспособности по техническим параметрам (в том числе, качеству) к индексу по экономическим параметрам:
K = Jт / Jэ.
Второй способ. На основе сравнения эффективности товаров:
К = Э1 / Э0 · К1· К2 · К3,
где Э1 – эффективность товара на конкретном рынке;
Э0 – эффективность лучшего образца конкурента на рынке;
К1, К2, К3, – коэффициенты, учитывающие конкурентные преимущества.
Э = Пс / Зс,
где Пс – полезный эффект за весь срок потребления товара;
Зс – совокупные затраты за весь срок потребления товара.
3. Расчет показателей конкурентоспособности предприятия.
При расчете конкурентоспособности предприятия предлагается следующая модель. Интегральный показатель конкурентоспособности предприятия определяется на основе конкурентоспособности его товаров на различных рынках (с учетом их значимости):
Кп = åå (аi · bj · кij),
где аi – удельный вес i-го товара в объеме продаж за период åаi = 1;
bj – значимость j-го рынка;
кij – конкурентоспособность i-го товара на j-ом рынке.
Значимость рынков bj предлагается следующая:
- для развитых стран Запада bj = 1;
- для внутреннего рынка bj = 0,5;
- для остальных стран bj = 0,7.
При расчете конкурентоспособности предприятия могут использоваться следующие исходные данные:
1. Полезный эффект товара (качество товара):
- показатели назначения;
- показатели надежности:
• нормативный срок службы;
• коэффициент безопасности;
• коэффициент безотказности;
• коэффициент готовности;
• коэффициент сохраняемости;
- показатели экологичности;
- показатели эргономичности;
- показатели дизайна;
- показатели технологичности;
- показатели стандартизации и унификации;
- показатели патентной чистоты;
- показатели сервиса.
2. Совокупные затраты за весь жизненный цикл товара, начиная со стадии стратегического маркетинга, НИОКР и заканчивая утилизацией.
3. Качество сервиса товара:
- имидж производителя;
- юридическая надежность;
- финансовая надежность;
- качество информации о товаре, маркировка;
- качество тары и упаковки;
- качество обслуживания при продажах;
- качество гарантийного обслуживания;
- качество ремонта.
4. Удельный вес данного товара в объеме продаж.
5. Показатели значимости рынков.
6. Параметры рынков:
- емкость рынка;
- средний уровень рентабельности;
- число конкурентов и их доли;
- барьеры вхождения на рынок;
- взаимозаменяемость товаров.
7. Удельная цена товара (на единицу эффекта).
8. Показатели конкурентных преимуществ предприятия по сравнению с основным конкурентом.
Многие из этих показателей сложно измерить. При их оценке применяются экспертные методы (методы экспертной оценки), в том числе экспертные системы, основанные на использовании компьютерных баз знаний и соответствующего программного обеспечения.
4. Конкурентные силы отрасли. Модель М. Портера. Позиции (роли) конкурентов на рынке.
Стратегическими задачами предприятия в области анализа и прогнозирования являются: 1) определение конкурентных позиций предприя-тия и его товаров по сравнению с конкурентами; 2) установление привлекательности отрасли в перспективе.
Привлекательность отрасли определяют пять конкурентных сил:
1) наличие конкурентов;
2) угроза замены товара новым товаром;
3) сила позиции поставщиков (их способность торговаться);
4) сила позиции покупателей (их способность торговаться);
5) появление новых конкурентов.
Названные конкурентные силы известны как «5 конкурентных сил М. Портера» (рис. 2.1).
Угроза замены существует всегда. И даже если такая замена появилась на рынке, это еще не означает, что потребитель переключится на этот новый товар. Потребитель не всегда склонен менять свои предпочтения.
Сила позиции поставщика определяется следующими факторами:
1) типом рынка (рынок продавца или покупателя);
2) разнообразием и качеством товаров;
3) наличием у покупателя возможности замены поставщика и величиной затрат на такое переключение;
4) объемами закупок у поставщика.
Рис. 2.1. Конкурентные силы в отрасли
Сила позиции покупателя определяется:
1) типом рынка;
2) возможностью переключиться на использование других товаров или других продавцов и величиной затрат на такое переключение;
3) объемом покупок.
Количество и позиции предприятий, действующих в отрасли, постоянно меняются. Одни предприятия разоряются и выходят из отрасли, другие уходят с рынка и отрасли из-за низкой прибыльности и по другим причинам, третьи входят в отрасль и осваивают новые для себя рынки.
Предприятия, входящие в отрасль, «наталкиваются» на определенные барьеры, так называемые «барьеры вхождения в отрасль».
Естественно желание фирмы преодолеть барьеры. Для предприятия, вступающего в отрасль, предпочтительнее более низкая высота барьера. Для предприятий, находящихся в отрасли, наоборот, желательны более высокие барьеры.
Высота барьера вхождения в отрасль определяется множеством факторов:
1. Масштаб производства. Выходя на рынок с товаром, объем производства которого ниже, чем у традиционных производителей, предприятие проигрывает по издержкам.
2. Традиционность (привычность) марки товара. Новым производителям предстоит сделать марку своего товара популярной. Известны случаи, когда такие попытки оказывались безуспешными. Например, фирма «Levi’s» пыталась освоить костюмы «тройки», но потерпела фиаско, так как у покупателей сложилось о фирме мнение как о производителе джинсов.
3. Фиксированные затраты на освоение новых для себя стандартов, маркировку, упаковку, дизайн и т. д.
4. Затраты на новое оборудование.
5. Доступ к системе товародвижения. Существующие сбытовые сети могут оказаться недоступными и тогда предприятию придется создавать собственные системы распределения.
6. Доступ к отраслевой системе снабжения.
7. Отсутствие опыта производства нового товара.
8. Действия конкурентов. Действующие в отрасли предприятия защищают свои позиции путем отказа в продаже патентов, путем лоббирования своих интересов в государственных структурах и т. д.
Интегрированным показателем привлекательности отрасли может служить среднеотраслевая норма рентабельности. Чем выше прибыльность в отрасли, тем привлекательнее она для бизнеса. Капиталы «переливаются» из малорентабельных отраслей в высокорентабельные. Увеличение числа конкурентов и рост предложения товаров со временем приводит к снижению среднеотраслевых цен и, соответственно, прибыльности. К тому же высокорентабельные отрасли характеризуются, как правило, высокими барьерами вхождения в отрасль.
Для выявления приоритетных конкурентов необходимо исследовать:
1) конкурентоспособность товаров конкурентов;
2) конкурентоспособность маркетинга конкурентов;
3) конкурентоспособность фирм в целом.
Приоритетные конкуренты должны быть выявлены на интересующих предприятие рынках.
По роли на рынке различаются:
1) лидеры, занимающие наибольшую долю на рынке;
2) претенденты на лидерство;
3) последователи, следующие за лидерами;
4) предприятия, занимающие рыночную нишу.
В качестве примеров лидеров на мировом рынке можно назвать следующие фирмы:
§ рынок парфюмерии – Chanel;
§ безалкогольные напитки – Coca-Cola;
§ рестораны быстрого обслуживания – McDonalds;
§ тяжелые строительные машины – Kamatsu;
§ фототовары – Kodak;
§ детские игрушки для конструирования – Lego;
§ самолетостроение – Boeing;
§ производство компьютеров – IBM, Dell;
§ процессоры для компьютеров – Intel;
§ программное обеспечение – Microsoft.
5. Система стратегического планирования маркетинга. Уровни планирования. Стратегические хозяйственные единицы (СXE).
Система планирования маркетинга (в широком смысле) включает в себя функции анализа текущего состояния предприятия и прогнозирования будущих тенденций, формулирования миссии предприятия и стратегических целей, разработки стратегий и планирования комплекса маркетинга, контроля и анализа выполнения планов.
Различают четыре уровня управления предприятиями:
1) предприятие в целом – корпоративный уровень;
2) уровень направлений производственной деятельности – дивизиональный уровень;
3) уровень конкретных направлений деятельности – уровень отдельных видов деятельности;
4) уровень отдельных продуктов.
Руководство корпорации отвечает за разработку стратегического плана корпорации, за вложение средств в перспективные виды деятельности.
Для повышения управляемости и эффективности в корпорациях выделяют стратегические хозяйственные единицы (СХЕ) или стратегические единицы бизнеса в соответствии с направлениями деятельности (уровни 2-4).
Появление СХЕ обусловлено ростом масштабов производства.
Предприятие может иметь несколько СХЕ. Отдельные бизнесы могут не соответствовать делению предприятия на отделения (дивизионы). Соотношений отделений и бизнесов может 1: 1 (один к одному), 1: М (один ко многим), М: 1.
Критерии выделения СХЕ следующие:
1) СХЕ должна обслуживать внешний рынок;
2) СХЕ должна иметь своих (отличных от других) потребителей и конкурентов;
3) руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, определяющие успех на рынке.
К основным задачам стратегического планирования на предприятии относятся:
1) анализ текущего состояния;
2) определение основных целей и задач развития (формулирование миссии и целей);
3) определение стратегий мобилизации ресурсов для достижения целей и задач;
4) разработка стратегических планов и программ;
5) стратегический контроль и анализ.
Оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его развития включает:
1. Анализ хозяйственного и продуктового портфелей.
2. Ситуационный анализ.
3. Анализ влияния выбранной стратегии на уровень рентабельности и возможности притока наличности.
6. Анализ хозяйственного и продуктового портфелей. Матрица БКГ.
Анализ деятельности СХЕ (предприятия) основан на оценке привлекательности рынка (отрасли) и силы позиции данной СХЕ на данном рынке.
При анализе хозяйственного и продуктового портфеля применяются широко известные матрицы БКГ и Мак-Кинзи.
Первый, наиболее широко известный метод анализа СХЕ, основан на применении матрицы «скорость роста рынка» – «рыночная доля» (матрица БКГ), второй метод – на решетке планирования СХЕ (матрица GE или Мак-Кинзи).
Рыночная доля характеризует долю продаж товара данного предприятия в общем объеме продаж данного товара. Большая доля продаж дает преимущество в конкурентной борьбе, так как больший объем ведет к снижению издержек и увеличению прибыли.
Матрица Бостонской консалтинговой группы представлена на рисунке 3.2.
В отношении товаров, занимающих те или иные позиции на рынке, возможны различные стратегии.
«Звезд» следует поддерживать и укреплять. Но рост рынка требует значительных инвестиций.
«Дойные коровы» являются генераторами наличности. Но у них нет будущего.
«Трудные дети» («вопросительные знаки») при определенных инвестициях могут стать «звездами». Их следует изучать и развивать.
«Доги» («собаки» или «неудачники») приносят малую прибыль или небольшие убытки. От них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (повышение спроса в будущем, госзаказ на социально-значимые товары и т. д.).
Для удачных продуктов жизненный цикл соответствует такой схеме: «трудные дети» – «звезды» – «дойные коровы» – «доги».
«Звезды»
| «Трудные дети» | ||
|
«Дойные
коровы»
| «Доги» |
1,0 0,5 0
Относительная доля на рынке
Рис. 3.2. Матрица БКГ
Матрица БКГ строится для отдельных рынков и СХЕ, а также для предприятия в целом по всем рынкам.
Для отображения отрицательных значений изменения объема продаж может применяться расширенная матрица БКГ, в которой добавляются два квадрата ниже оси «Х»: 1) «боевые лошади» (при большой относительной доле рынка), которые приносят небольшие денежные средства, и 2) «птицы додо» (малая доля на рынке) – убытки.
С помощью матрицы БКГ менеджеры определяют направления инвестиций либо принимают решения о снятии с производства товара.
К недостаткам матрицы БКГ относят:
- трудности сбора данных;
- статичность положения СХЕ;
- не учитывается зависимость видов бизнеса;
- упрощенный подход при оценке привлекательности бизнеса.
7. Ситуационный анализ (SWOT-анализ).
Ситуационный анализ (SWOT-анализ) – анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Такой анализ может проводиться как для предприятия в целом, так и для отдельных СХЕ.
Анализ сильных и слабых сторон включает анализ внутренней среды предприятия: маркетинговую, финансовую, производственную, кадрово-организационную составляющие.
К этим составляющим относятся:
Ø маркетинг:
- репутация;
- рыночная доля;
- качество товаров;
- уровень сервиса;
- издержки;
- эффективность продвижения;
- эффективность сбыта;
Ø финансы:
- уровень прибыльности;
- финансовая стабильность;
- рентабельность инвестиций;
- цена акции;
Ø производство:
- уровень НИОКР;
- своевременность поставок;
- состояние основных фондов;
- резерв мощностей;
- использование современных технологий;
Ø организация и кадры:
- ориентация на рынок;
- квалификация кадров;
- рациональность распределения прав и ответственности.
При анализе сильных и слабых сторон деятельности предприятия следует выделять значимость отдельных параметров (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Пример для анализа сильных и слабых сторон деятельности
| Составляющие внутренней среды | Эффективность составляющей | Вес (важность) | ||||||
| Очень сильная | Сильная | Средняя | Слабая | Очень слабая | Высокий | Средний | Низкий | |
Для важных составляющих с низкой эффективностью требуется особое внимание, с высокой эффективностью – сохранять позиции.
Методика SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, далее – установление связей между ними, которые затем могут быть использованы для формулирования стратегий.
Результаты анализа заносятся в матрицу (рис. 3.4).
На пересечении разделов сильных и слабых сторон, угроз и возможностей образуются четыре поля:
1) СиВ – сила и возможности;
2) СиУ – сила и угрозы;
3) СлВ – слабость и возможности;
4) СлУ – слабость и угрозы.
В соответствующих областях возможны для применения следующие стратегии:
СиВ: использовать сильные стороны, чтобы получить отдачу от появившихся возможностей;
СиУ: использовать силу для устранения угроз;
СлВ: за счет возможностей преодолеть имеющиеся слабости;
СлУ: избавиться от слабостей и пытаться предотвратить угрозу.
Важно не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения важности для предприятия и вероятности возникновения угроз и использования возможностей.
| Возможности 1. 2. 3. … | Угрозы 1. 2. … | |
| Сильные стороны: 1. 2. … | СиВ | СиУ |
| Слабые стороны: 1. 2. … | СлВ | СлУ |
Рис. 3.4. Матрица SWOT-анализа
Выявление угроз и возможностей следует проводить по направлениям:
- рынок;
- товар;
- деятельность по реализации товаров на рынках.
Источниками возникновения угроз и возможностей могут быть потребители, конкуренты, посредники, контактные аудитории, макросреда.
Анализ угроз и возможностей проводится по следующей схеме:
1. Характер и причина возникновения.
2. Период действия.
3. Сила.
4. Ценность возможности/уровень опасности угрозы для предприятия.
5. Степень влияния.
8. Формулирование миссии предприятия. Стратегические цели предприятия.
Начиная свою деятельность, предприятие должно:
1) определить и объявить о своем предназначении (миссии);
2) приступить к созданию системы ценностей;
3) добиваться осознания каждым работником значения его деятельности во имя общих целей.
В широком смысле миссия рассматривается как констатация философии и предназначения фирмы.
Философия предприятия определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми предприятие намерено осуществлять деятельность. Философия фирмы редко пересматривается.
В узком смысле слова миссия определяется как утверждение о смысле существования предприятия и отличии его от других. Мы рассматриваем миссию в узком смысле.
Согласно Ф. Котлеру к миссии предъявляются следующие требования:
- реалистичность;
- конкретность;
- миссия должна отражать специфические способности;
- миссия должна стимулировать персонал.
В миссии отражаются вид бизнеса, потребители, намерения по удовлетворению потребностей.
В конце 80-х годов ХХ века фирма IBM поставила задачу достичь к концу столетия объема продаж 100 млрд долларов. Вряд ли это утверж-дение можно назвать миссией, скорее это пример стратегической цели. В то же время конкурент IBM компания Apple заявила о намерении предоставить компьютерные технологии каждому человеку.
Часто трудно отличить миссию предприятия от рекламного слогана:
- Philips: «Изменим жизнь к лучшему»;
- Bekker-System: «За нашими окнами будущее».
Не существует единых подходов к формулированию миссии. Миссия может разрабатываться по нескольким направлениям:
1. Быть образцовой в регионах производства и сбыта.
2. Наиболее полно удовлетворять потребности потребителей.
3. Способствовать исполнению желаний потребителей.
4. Добиваться процветания фирмы.
5. Обеспечивать занятость персонала, достойные оплату и условия труда.
6. Соблюдать интересы внешних групп влияния.
Отдельные миссии могут быть сформулированы для стратегических хозяйственных единиц.
Миссия фирмы определяет ее предназначение и основные направления деятельности, а стратегические цели – реальные задачи, стоящие перед предприятием.
Миссия может содержать заявления типа «быть лучшими в мире», цели же должны четко определять, что это значит.
В начале целесообразно сформулировать обобщенную (глобальную) цель деятельности предприятия. Например: удовлетворять потребности «своих» потребителей в определенных товарах высокого качества по ценам не выше среднеотраслевых при обеспечении развития предприятия и удовлетворении интересов коллектива и внешних групп влияния.
Исходной базой для формулирования целей служат маркетинговые исследования и нововведения.
Различают следующие типы стратегических целей:
1. Достижение рыночной доли.
2. Инновационные цели (процент новых изделий в номенклатуре).
3. Ресурсные цели (лучшие кадры, оборудование, материалы и т. д.).
4. Цели повышения эффективности.
5. Социальные цели.
6. Прибыль.
Цели должны формулироваться с учетом:
- отраслевой принадлежности;
- формы собственности;
- степени воздействия внешней среды;
- масштабов предприятия.
В маркетинге и менеджменте до сих пор не сложилось единого мнения по поводу определения обобщающей стратегической цели деятельности коммерческого предприятия.
Существует два основных подхода по этому вопросу: западная и восточная (японская) точки зрения. Сторонники западного подхода главной целью считают достижение максимальной прибыли, сторонники восточного – наиболее полное удовлетворение потребностей покупателя на основе высокого качества товаров и услуг.
Можно соглашаться с обеими точками зрения. Однако такое соглашательство вносит некоторую сумятицу в проблематику формулирования стратегических целей и определения их приоритетов.
По нашему мнению это различие во взглядах можно привести к общему знаменателю, если рассматривать глобальную цель деятельности в зависимости от того, с позиций какого вида деятельности вести отсчет (таблица 4.1).
Таблица 4.1
