За методом конкурентних переваг

Конкурентна перевага — це ті унікальні відчутні і невідчутні активи, якими володіє фірма, ті галузі діяльності, які стратегічно важливі для даного бізнесу, які допомагають перемагати в конкурентній боротьбі. Конкурентні переваги існують тоді, коли ви можете одержати рентабельність вище середньої для фірм даної галузі або сегменту ринку.

На думку М. Портера, найскладніше визначити характерис­тики конкурентної переваги організації над іншими виробниками. Ці характеристики можуть бути різноманітними й стосуватися товару, форм виробництва або продажу, які є специфічними для організації чи товару. Зазначена перевага є, таким чином, віднос­ною порівняно з пріоритетним конкурентом, який займає найкра­щу позицію на ринку або в його конкретному сегменті. Відносна перевага конкурента може бути внутрішньою та зовнішньою.

Зовнішня конкурентна перевага — це перевага у властивос­тях товару, яка створює "цінність для покупця" завдяки повні­шому задоволенню його потреби. Ця перевага збільшує "ринкову силу" організації, тому вона може змусити ринок підняти ціну продажу вище, ніж пріоритетний конкурент, який не володіє та­кою перевагою (іноді її називають перевагою в ціні товару). Оцін­кою такої сили можна вважати еластичність попиту за ціною.

Внутрішня конкурентна перевага — це перевага організації у витратах виробництва, яка створює "цінність для виробника" внаслідок вищої його продуктивності. Внутрішня перевага забез­печує організації більшу стійкість до зниження ціни продажу, яка нав'язана ринком або конкурентами, та вищу рентабельність.

Ці два типи конкурентної переваги, які мають різне походжен­ня, часто можуть бути несумісними.

Індикатором потенційних переваг організації вважають част­ку ринку, яка їй належить. Значення частки ринку розраховують за такими формулами:

де Ч­­_і^k (Ч_i^в)— частка ринку і -ї організації, розрахована за кількістю (загальною вартістю) реалізованої продукції; К_і і Ц_і — відповідно кількість і ціна продукції, реалізованої і -ю організацією; П_і обсяг продажу і -ї організації; п — кількість організацій, які функ­ціонують на цьому ринку.

Так, частка ринку, яка приходиться на ПАТ «Ковельсільмаш» складає 7,3%.

Розрахунок частки ринку в натуральних вимірниках за умо­ви, що продукція має високий рівень диференціації, а, отже, і ши­рокий діапазон цін, слід доповнити визначенням ринкової частки у вартісному виразі. Це дає змогу визначити найпривабливіший для конкурентів ціновий сегмент ринку. Якщо співвідношення Ч_і^к / Ч_і^в дорівнює 1, то організація працює в середньому ціновому сегменті; Ч_і^к / Ч_і^в — більше 1, — в низькому, і якщо Ч_і^к / Ч_і^в — менше 1, — у високому.

Оцінка рівня конкурентоспроможності підприємства за часткою ринку подана в табл. 2.

Таблиця 2.

Оцінка рівня конкурентоспроможності підприємства

Рівень конкуренто-спроможності	Критерії оцінки
Високий	Частка ринку конкретної організації перевищує частку ринку пріоритетного конку­рента
Середній	Частка ринку конкретної організації дорівнює частці ринку пріоритетного конкурента
Низький	Частка ринку конкретної організації значно нижча, ніж частка ринку пріоритетного конкурента

 

Так, частка ринку яка приходиться на найбільших виробників сільгосппродукції в Україні відображена на рис 1:

Рис. 1. Частки ринків найбільших виробників сільгосппродукції України

На основі статистики, можна стверджувати, що ПАТ «Ковельсільмаш», має досить високий рівень конкурентоспроможності у виготовленні сільгосппродукції в Україні. Але, досить значну частку – 25%, як вже зазначалося, має ВАТ "Уманьферммаш".

Порівнюючи потенціал ринку з обсягом продажу певної орга­нізації вдається визначити ринкові ніші, освоївши які, підприємство може збільшити сферу свого впливу. Але при цьому паралельно варто оцінити рівень протидії конкурентів у боротьбі за ринкові ніші. Для такої оцінки переважно використовують показник концент­рації, який характеризує рівень концентрації виробництва в га­лузі та розраховується за формулою:

де П1 = mах{Пі} для всіх і = 1 n; П2 = mах{Пі/П1} для всіх i = 1 (n-1); П3 = mах{Пі/П1,П2} для всіх і = 1 (n-2); П4 = max{Пі/П1,П2,П3} для всіх і = 1 (n-3); п — кількість орга­нізацій, які реалізують продукцію заданого асортименту.

Цей показник характеризує загальну частку перших (найбіль­ших) організацій на певному ринку. Коефіцієнти концентрації розраховують і аналізують статистичні організації США і Фран­ції для 4, 8, 20, 100 провідних компаній ринку, а Німеччини, Англії та Канади — для 3, 6, 10. В Україні цей показник розраховується для 1, 3 та 5 фірм. В залежності від його значення ринок визначається високо, помірно чи низько концентрованим. Однак, незважаючи на попу­лярність, метод має істотний недолік — він нечутливий до різних варіантів розподілу часток ринку між конкурентами.

Певною мірою цього недоліку можна уникнути, розрахувавши індекс Херфіндала як суму квадратів ринкових часток конкурен­тів за формулою:

де Іх — індекс Херфіндала (0 < Іх < 1); Чів — частка і-ї організації в загальному обсязі продажу продукції заданого асортименту.

Індекс Херфіндала збільшується зі зростанням концентрації у галузі, а в умовах чистої монополії Іх= 1. У галузі, де діє 100 рівносильних організацій з рівними частками, Іх= 0,01.

Висококонцентровані ринки	70%<k5<100% 2000< Ix <10000
Помірноконцентровані ринки	45%< k5<70% 1000< Ix <2000
Низькоконцентровані ринки	k5<45% Ix <1000

 

kK = 48,2%

IX = 1236, 94

IP = 0,433

Як ми бачимо, ринок сільгосппродукції України є помірноконцентрований, це говорить про те, що у підприємства є можливість розширюватися, збільшувати обсяги випуску продукції. Але така концентрація приваблює нових виробників, що може відобразитися на прибутках вже існуючих підприємств. Тому варто використати оцінку конкурентоспроможності підприємства та її продукції за допомогою методу, який був запропонований Ансоффом.

За з підходом І. Ансоффа

1. Оцінка рівня стратегічних капіталовкладень (КПВ).

Складові КПВ	Обсяги
КПВ у виробничі потужності (приміщення та обладнання для збезпечення необхідного рівня виробничих потужностей)	30 000
КПВ в розробку стратегії (стратегічні планування, дослідження ринків, розробка нового продукту, витрати на збут та просування)	15 000
КПВ у потенціал фірми (навчання персоналу, нові технології, створення функціональних служб)	10 000
Загальний обсяг	50 000

Знайдемо значення , , :

1. Показник стратегічних капіталовкладень: K1 = , де If – поточний рівень інвестицій; Іо – початковий рівень; Іп – оптимальний рівень.

Іf = $50000 (за рік); Іо = $35 000; Іп – $55 000

K1 = 350000 – 40000) / (600000 – 40000) = 0,55

2. Стратегічний норматив: К2 = , де Sf – фактори, які визначають особливості діючої стратегії; Sп – фактори успіху стратегії в майбутньому.

Фактори (бали за шкалою 0-10):

· собівартість виготовлення гофротари (Sf1 = 4: Sп1 = 3);

· кількість точок збуту (Sf2 = 10; Sп2 = 15);

· кількість постачальників сировини (Sf3 = 12; Sп3 = 15)

Отже, К2 = (4 + 10 + 12) / (3 + 15 + 15) = 26 / 33 = 0,79.

3. Норматив можливостей: К3 = , де Pf – поточний потенціал підприємства; Рп – оптимальний потенціал. Фактори:

· загальне управління підприємством (Pf1 = 9; Pп1 = 10);

· фінансове управління (Pf2 = 5: Pп2 = 7);

· маркетинг (Pf3 = 4: Pп3 = 9);

· виробництво (Pf4 = 8; Pп4 = 10);

· НДДКР (Pf5 = 2; Pп5 = 10).

Отже, К3 = (9 + 5 + 4 + 8 + 2) / (10 + 7 + 9 + 10 + 10) = 28 / 46 = 0,6

Конкурентоспроможність визначається як добуток трьох коефіцієнтів: КСП = К1×К2×К3 = 0,65

Характеристика значень КСП:

КСП < 0,5 – низький рівень; 0,5 < КСП < 0,8 > - середній рівень; КСП > 0,8 – високий рівень. Таким чином, ми дійшли до висновку, що ПАТ «Ковельсільмаш» має середній рівень КСП.