Уточненные цели, иерархия которых может быть представлена в виде описного ранее «дерева целей», позволяет уточнить и детализировать перечень предстоящих работ. Ориентированную на результат взаимосвязь частей проекта, его содержание, часто представляют в виде иерархической структуры работ (ИСР) проекта.
Пошаговая разработка ИРС может быть проведена в следующем порядке:
- обозначение всего проекта в целом – высший уровень иерархии;
- выделение фаз проекта с указанием крупных промежуточных результатов (вех) – второй уровень иерархии;
- определение пакетов работ с учетом деления крупных результатов на более мелкие – третий уровень иерархии;
- определение работ с учетом деления пакетов работ на более мелкие – четвертый уровень иерархии;
- выделение входящих в состав отдельных работ операций – пятый уровень иерархии.
Детализацию путем дробления следует прекратить на том уровне иерархии, на котором можно назвать конкретного исполнителя операции, указать длительность этого элемента работы, оценить его трудоемкость. Обычно такая возможность появляется на третьем – шестом уровнях иерархии. В ИСР наряду с работами также могут указывать значимые для эффективного управления контрольные события.
На приведенном ниже рисунке показан общий вид ИСР проекта, включающий такие иерархические уровни, как проект в целом, фазы проектных работ, пакеты работ, отдельные работы, элементарные операции.
 |
Для уменьшения повторных уточнений ИСР при ее построении используется уже упоминавшийся «метод набегающей волны». При этом работа, которая уже на подходе, планируется с полной детализацией, а отдаленная по времени – с неполным раскрытием иерархических уровней.
Декомпозиция проектных работ – деление их на поддающиеся управлению элементы – производится по следующим правилам:
- элементы нижнего уровня иерархии служат составляющими элементов верхнего уровня иерархии;
- декомпозиция элемента на элементы нижеследующего иерархического уровня ведется по единому основанию (это либо более детальное описание каких-то функций, либо составные части какого-то результата и т.п.).
Дальнейшая декомпозиция становится излишней, если, как мы уже отмечали:
- очевиден исполнитель данной работы (операции);
- вся целиком работа (операция) ясна исполнителю;
- понятны сроки, трудоемкость и необходимое ресурсное обеспечение для успешного завершения данной работы.
Матрица ответственности
Выявление иерархии работ, определение их исполнителей позволяет описать систему соподчинения членов команды проекта, распределения ответственности между ними. Для этого можно использовать матрицу ответственности.
При разработке матрицы ответственности исходят из следующих определений:
- ответственность – обязательство, которое человек должен выполнять;
- сфера ответственности – круг задач, за успешное решение которых отвечает человек в данном проекте;
- полномочия – право на приятие решений в рамках выделенного круга задач.
Пошаговое построение матрицы ответственности производится в следующем порядке:
- составляется список основных результатов проекта (в их число включают и продукты проекта, и проектную документацию);
- составляется список участников проекта;
- строится таблица, в начале каждой строки которой указывают какой-либо результат проекта, а во главе колонки – конкретного участника проекта;
- в ячейке, образованной строкой и колонкой, указывают функцию или роль, которые закрепляются за данным участником проекта для получения желаемого результата.
В матрице ответственности используют следующий перечень функций или ролей участников проекта:
- «О – отвечает» – тот, кто несет ответственность за данный результат (обычно это кто-то из числа членов команды, которые непосредственно обеспечивают получение данного результата);
- «У – утверждает» – тот, кто утверждает результат (выбирается из числа лиц, принимающих окончательное решение о выполнении работы и качестве результата);
- «К – консультирует» – тот, кто дает дополнительные ориентиры для своевременного получения качественного результата (в этой роли выступают сведущие в данной области люди, которые не входят в число лиц, принимающих окончательное решение);
- «И – информирует» – тот, кого обязательно надо информировать о полученном результате (это те члены команды проекта, действия которых зависят от качества и времени получения данного результата).
При распределении ролей и функций стараются не назначать более одного ответственного за данный конкретный результат для того, чтобы избежать эффекта коллективной безответственности. Также следят за тем, чтобы не осталось такого результата, за который никто не несет персональной ответственности. Стремятся также избежать многочисленных утверждений, чтобы не затягивать эту часть работы. В качестве консультантов выбирают тех, кто действительно обладает качествами эксперта по данному кругу задач.
Ниже показан примерный вид матрицы ответственности проекта.
| 1-й член команды проекта | 2-й член команды проекта | 3-й член команды проекта | |
| Результат 1 | О | У | К |
| Результат 2 | К | О | У |
| Результат 3 | К | О | У |
| Результат 4 | У | К | О |
| Результат 5 | И | К | О |
Зная перечень и порядок работ, имея список ответственных за их выполнение, можно составить календарный план-график проекта. В плане-графике проекта указываются плановые даты начала и завершения всего проекта, его отдельных фаз, пакетов работ, отдельных работ и конкретных операций. Наличие такого расписания помогает контролировать сроки выполнения работ, строить прогноз о своевременности завершения проекта в целом.
Порядок разработки плана-графика проекта включает следующие шаги:
- определение взаимосвязей между работами (операциями) и контрольными событиями проекта;
- оценка ресурсного обеспечения работ (работники какой квалификации нужны, когда, на какой период);
- оценка длительности работ (иногда делается несколько вариантов оценки: для благоприятного развития событий и отдельно для неблагоприятного);
- оптимизация расписания проекта путем встраивания наилучших из возможных вариантов сочетаний работ, эффективной загрузки исполнителей.
Диаграммы Ганта
К числу наиболее распространенных форм наглядного представления расписания проекта относится так называемая «ленточная диаграмма» или диаграмма Ганта. По внешнему виду диаграмма Ганта представляет собой размещенный в прямоугольной системе координат набор полос («лент»), местоположение и длина которых соответствуют временным параметрам отдельных работ. Размещение левого края каждой полосы соответствует дате начала определенной работы, размещение правого края – окончанию этой
работы. Общий вид диаграммы Ганта представлен на рисунке.
Методы сетевого планирования. Сетевой график критического пути
Один из недостатков диаграммы Ганта – трудность отображения взаимосвязей выполняемых работ. Для восполнения этого пробела используются методы сетевого планирования проектов. Их результаты отображают в виде графоаналитических схем, названных сетевыми графиками (один из них отражен на расположенном ниже рисунке).
На таких графиках логические взаимосвязи показаны стрелками, а операции – прямоугольниками.
Под операцией в сетевом планировании понимают любое приводящее к плановому результату действие, трудовой процесс, сопровождающийся затратами различных ресурсов, к которым относится и определенное время.
Часто на сетевом графике выделяется так называемый критический путь, которому соответствует самая продолжительная последовательная цепочка операций проекта (на рисунке критический путь выделен прямоугольниками красного цвета).
Построение сетевого графика сопровождается табличной формой представления той же информации. Например, та же информация, что и на показанном ранее сетевом графике, может быть представлена в виде приведенной ниже таблицы.
| Операция | Предшествующая операция | Последующая операция | Длительность операции в днях |
| А | - | В, С и Д | |
| В | А | Е | |
| С | А | Н | |
| Д | А | Н | |
| Е | В | М | |
| Н | С и Д | М | |
| М | Е и Н | - |
В результате сетевого планирования с использованием метода критического пути удается весь проект описать в виде списка операций. Один из вариантов такого описания приведен в представленной ниже таблице.
| Номер операции | Описание операции | Длительность | Дата раннего начала | Дата раннего окончания | Дата позднего начала | Дата позднего окончания | Резерв времени |
Подобные данные помогают менеджеру проекта оптимизировать использование имеющихся в его распоряжении ресурсов. Например, возникла угроза срыва сроков выполнения операции, лежащей на критическом пути. Менеджер может переориентировать на ее выполнение дополнительное число исполнителей. Кого и насколько можно переориентировать на эту операцию, будет ясно из описания и длительности выполнения других операций.
Ресурсное планирование
Сетевые модели проекта строятся на основе идеального предположения о наличии всех необходимых ресурсов: людских, материально-технических, финансовых и т.д. Реально доступность ресурсов ограничена. Поэтому в число обязательных составляющих разработки проектной документации входит ресурсное планирование.
Алгоритм ресурсного планирования включает:
- составление перечня необходимых ресурсов;
- определение объемов и сроков ресурсного обеспечения конкретных операций;
- оценку доступности ресурсов;
- определение источников и порядка приобретения недостающих ресурсов.
При планировании ресурсы подразделяют на возобновляемые и невозобновляемые.
Возобновляемыми считаются ресурсы, которые повторно могут использоваться при выполнении других работ (люди, машины, инструменты и т.п.). Из их простоя в настоящем нельзя извлечь пользу в будущем.
Невозобновляемые после использования теряют свою натурально-вещественную форму (сырье, топливо, горюче-смазочные материалы) или становятся собственностью другого владельца (деньги). Если в настоящий момент их не используют, то это позволяет в будущем экономить на их приобретении.
Приведенная классификация ресурсов помогает понять, что можно приобретать впрок и накапливать, с приобретением чего следует повременить, а что надо использовать прямо сейчас – иначе владение эти ресурсом окажется бесполезным.
Оптимизация ресурсного плана должна производиться с учетом описанной выше матрицы компромиссов. Если по условиям проекта фиксировано время получения заданного результата, то для нейтрализации риска недопоставок следует делать запасы ресурсов. Если фиксирована стоимость, то следует выделить время на поиск более дешевых ресурсов. Если фиксировано качество результата, то особое внимание следует уделять качеству, а не цене ресурсов.
На рисунке приведен пример ресурсного плана в виде гистограммы необходимых для проекта членов команды.
Планирование реакции на возможные рискованные ситуации
Отдельной частью этапа планирования может стать разработка мер реагирования на возможные неблагоприятные для проекта события – риски. Для этого составляется перечень таких событий, оценивается уровень приоритетности (ранг: высокий, средний, низкий) для проекта. Планирование реагирования на риски проводится путем описания мероприятий, которые помогут уменьшить негативное влияние наиболее приоритетных (вероятных и опасных) рискованных событий.
На рисунке показан пример плана реагирования на риски проекта.
| ID Риска | Описание риска | Ранг Высокий Средний Низкий | Мера/Меры реагирования на угрозы проекта Уклонение Передача Снижение Принятие | Ответственный | Статус риска Открыт Закрыт | |||
| Май | Июнь | Июлю | Август | |||||
| Риск задержки поставки материалов | Средний | Снижение: Штрафные санкции в контракте | Семенов | Открыт | Открыт | Закрыт | Закрыт | |
Бюджет проекта
С учетом всех планируемых операций, связанных с ними затрат формируется бюджет проекта. Он предназначен для планирования связанных с выполнением проекта перемещений денежных средств. В бюджете проекта содержится:
- информация о том, откуда, когда и какие денежные средства поступят в распоряжение команды проекта;
- сведения о том, на какие конкретно операции, когда и какие средства будут потрачены.
Как и все прочие планы, с которыми он связан, бюджет проекта постоянно корректируется и уточняется.
Его первоначальный вариант (предварительный бюджет) создается для обсуждения и обоснования затрат, обоснования и планирования возможных поступлений. Погрешность содержащихся в предварительном бюджете оценок затрат и привлеченных средств, как правило, составляет ± 50 %.
Уточненный бюджет проекта создается с учетом проведенных переговоров с поставщиками и будущими исполнителями. В нем учитываются суммы, указанные в согласованных проектах будущих контрактов. Погрешность содержащихся в нем расчетов составляет в лучшем случае ± 10 %.
Утверждаемый в конце этапа планирования окончательный (официальный) бюджет проекта создается на основе готовой рабочей документации. Он дает исчерпывающий перечень директивных ограничений использования финансовых ресурсов. Но и утвержденный (официальный) бюджет проекта рассчитывается с погрешностью порядка ± 5-8 %.
План проекта
Результатом всех описанных выше работ становится комплексный план проекта. Его примерную структуру можно представить в следующем виде:
краткое обзорное описание проекта:
- цели и ожидаемые результаты,
- стратегии реализации проекта,
- общий объем работ,
- организационные связи, система управления проектом
структура проекта:
- иерархическая структура работ,
- матрица ответственности
комплекс планируемых работ:
- перечни и параметры планируемых операций,
- сетевой график проекта,
- календарный план-график выполнения работ
ресурсное обеспечение:
- кадровое обеспечение,
- материально-технические средства,
- прочие необходимые ресурсы
ограничения и риски:
- зависимость результатов от внешних обстоятельств,
- риски и неопределенности,
- порядок действий в рискованных ситуациях,
Бюджет проекта.
Полезные советы по выполнению этапа Планирования:
Контрольный список помогает убедиться в том, что ключевые действия этапа Планирования выполнены, основные результаты получены, необходимые решения приняты, ведется мониторинг за показателями проекта.
| Вопрос | Да | Комментарии |
| Действия этапа планирования | ||
| ИСР разработана? | ||
| Матрица ответственности разработана? | ||
| Календарный план-график проекта разработан (спланированы четкие даты начала и окончания для каждой операции проекта, для каждого пакета работ, для каждой фазы и для всего проекта в целом)? | ||
| Ресурсное обеспечение проекта спланировано (есть ли четкое понимание, когда, какие исполнители, на каких операциях, в каком количестве будут нужны)? | ||
| Бюджет проекта разработан (есть понимание, в каком отчетном периоде, на какие цели, сколько денег необходимо израсходовать)? | ||
| Меры реагирования на риски проекта спланированы? | ||
| Предусмотрен ли резерв сроков и бюджета на непредвиденные обстоятельства? | ||
| Результаты этапа планирования | ||
| Разработан план проекта? | ||
| Показатели проекта на этапе планирования | ||
| На текущем этапе проект не отстает по срокам? | ||
| На текущем этапе проект в рамках бюджета? | ||
| Обнаружены ли новые риски? | ||
| Обнаружены ли проблемы, требующие немедленного решения? | ||
| На текущем этапе появились серьезные изменения? Документированы ли запросы на изменения? | ||
| Принятие решения о переходе к следующему этапу | ||
| Участники проекта ознакомлены с планом проектам? | ||
| Получено ли разрешение спонсора, заказчика о возможности перехода к этапу исполнения? |
Основные идеи и выводы по теме:
ü Мы установили цель выполнения этапа планирования.
ü Мы определили структуру Плана проекта.
ü Мы установили очередность создания проектных документов в составе плана проекта.
ü Мы научились разрабатывать ключевые проектные документы этапа планирования:
· ИСР,
· матрицу ответственности,
· сетевой план-график,
· ресурсный план,
· план мер реагирования на риски
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
1. Романова М.В. Управление проектами: учебное пособие. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА, 2009. - 256 с.
2. Управление проектами для профессионалов: руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена. - М.: КУДИЦ-ПРЕСС, 2008. - 416 с.
Тема 3.
