СВОТ-анализ
Когда уже есть контур будущего проекта, то целесообразно посмотреть на него через призму методики СВОТ-анализа. Название метода образовано первыми буквами английских терминов, отражающих основные блоки анализа организации: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats).
При использовании СВОТ-анализа необходимо осуществить анализ сильных и слабых сторон проекта в контексте факторов внешней среды (возможностей, угроз и ограничений). Прежде всего, мы должны понять, чем лучше данный проект относительно существующих или возможных аналогов. Он дешевле? Он позволяет получить уникальное качество продукции (услуги), лучше удовлетворяющую потребность (какую) потребителя? Он сопряжен с меньшими рисками? Он более экологичен? Также полезно понимать и слабости вашего проекта, чтобы уже на этапе инициации думать о преодолении или компенсации слабых сторон. При анализе сильных и слабых сторон полезно сравнивать свой проект с наиболее сильным конкурентом. При этом предметом анализа должны стать не только результаты проекта, но и условия его осуществления (команда, доступ к ресурсам, владение технологиями и т.д.).
Возможности, угрозы и ограничения – это факторы внешней среды, которые могут способствовать либо препятствовать реализации проекта. Если фактор благоприятен и мы намерены им воспользоваться, то мы относим его к числу возможностей проекта. Если фактор активно неблагоприятен (то есть его действие способно привести к разрушению проекта), то в данном случае мы говорим об угрозе. Если фактор пассивно неблагоприятен (то есть его действие само по себе не разрушает проект, но скорее препятствует его реализации, затрудняет ее), то в данном случае мы говорим об ограничении.
К числу факторов среды, которые обычно подвергаются анализу, относятся
· состояние спроса на продукт или услугу (растет, стабилен, падает);
· степень конкуренции на рынке (высокая, умеренная, низкая);
· наличие незанятой ниши (ниш);
· законодательство (на предмет наличия ограничений);
· проводимая государством политика (на предмет создаваемых ей возможностей и угроз для проекта);
· доступность необходимых ресурсов (финансовых, человеческих, технологических и т.д.);
· культурные, экологические, морально-этические требования к такого рода проектам.
Для оформления итогов СВОТ-анализа предпроектной ситуации можно использовать приведенную ниже матрицу.
| Внутренние факторы | Внешние факторы |
| Сильные стороны | Возможности |
| Внутренние факторы | Внешние факторы |
| Слабые стороны | Угрозы |
| Ограничения | |
После заполнения предлагаемой выше матрицы иногда устраивают второй этап анализа – этап попарных сопоставлений. В рамках этого этапа мы сопоставляем сильные и слабые стороны с возможностями, угрозами и ограничения, стремясь при этом ответить на следующие вопросы:
- как сильные стороны проекта можно использовать для реализации возможностей?
- как возможности можно использовать для нейтрализации слабых сторон проекта?
- как сильные стороны проекта могут быть использованы для преодоления угроз и ограничений?
- какие из слабых сторон наиболее опасны в контексте угроз и ограничений?
Такого рода анализ позволяет породить новые интересные идеи по доработке проекта, лучше продумать стратегию его реализации. В целом проведение СВОТ-анализа позволяет осознанно подойти к принятию самого решения о старте проекта.
СМАРТ-тест
Для оценки проектной идеи и степени ее проработанности используют так называемый СМАРТ-текст.. Название этого теста образовано первыми буквами английских слов, обозначающих следующие критерии оценки формулировки цели(ей) проекта:
1. конкретность (specific),
2. измеримость (measurable),
3. достижимость (achievable),
4. выгодность (rewarding),
5. временные рамки (time bound).
Проверка соответствия формулировки цели названным критериям производится путем ответов на следующий перечень вопросов.
1. Есть ли точное выражение того, что именно должно быть получено в итоге реализации части проекта, предназначенной для достижения данной цели? Четко ли определено, что именно относится к данной цели?
2. Можно ли цель однозначно определить с помощью графиков, показателей, статистических данных? Сможем ли мы увидеть и измерить результаты проекта в целом и его отдельных частей? Сможет ли третья сторона однозначно определить, достигнута цель или нет?
3. Реальна ли поставленная цель? Возможно ли достижение заявленной цели с учетом имеющихся ресурсов? Можно ли ее достичь при возникновении прогнозируемых затруднений?
4. Какая польза или выгода будет получена в результате достижения цели командой проекта, иными заинтересованными сторонами? Кто конкретно и какую конкретно выгоду сможет извлечь из достижения данной цели? Вносит ли достижение данной цели существенный вклад в достижение целей более высокого порядка?
5. Какое время отведено на достижение данной цели? Достаточно ли выделенного времени для реального достижения данной цели? Установлена ли точная дата, когда цель будет достигнута?
С учетом намеченных целей определяются ключевые события проекта, которые часто называют его вехами. Вехи играют роль контрольных точек. Их используют в качестве меры выполнения плана работ. Прохождение вех означает достижение промежуточных целей. План по вехам используется высшим руководством проекта для ознакомления с проектом, оценки общего объема работ, отслеживания состояния проектной деятельности.
Технология ТОР
Комплексная взаимосвязь решаемых с помощью проекта проблем, намечаемых целей с построением плана по вехам часто организуется как логическая последовательность шагов. Каждый шаг представляет собой поиск ответа на определенные вопросы. Как показала наша многолетняя практика, в качестве такой последовательности могут быть использованы вопросы, вошедшие в состав технологии организационного развития – ТОР.
Содержание и последовательность приведенных ниже вопросов служат надежной основой для эффективной разработки укрупненного плана проекта по вехам. При использовании технологии ТОР разработка плана происходит путем последовательных ответов на указанные ниже вопросы.
· Что входит в перечень основных проблем, на решение которых направлен разрабатываемый проект? (ответ должен содержать компактное описание целостного проблемного поля людей, жизнь которых должна улучшиться в результате реализации проекта).
· Какие проблемы сейчас волнуют в тех, кто будет использовать результаты проекта? (ответ может быть оформлен в виде оценки по таким параметрам, как степень неотложности, степень значимости для качества жизни в целом, степень сложности. Можно использовать такие оценки степени выраженности каждого из параметров, как «высокая», «средняя», «низкая»).
· На решение какой именно проблемы будет направлен данный проект? Что конкретно при этом мы хотим изменить? (ответ должен содержать такое описание проблемы, которое настраивает команду проекта на поиск конструктивного разрешения противоречий между тем, в чем конкретные люди нуждаются и тем, что они имеют в настоящий момент).
· Зачем, для чего мы хотим этих изменений? (ответ должен характеризовать степень личной значимости для разработчиков проекта, смысл разрешения намеченной проблемы).
· Что конкретно при реализации проекта хотим получить (цель)? Как мы об этом узнаем? (в ответе должны быть указаны ключевые ориентиры для контроля).
· Какие ресурсы нужны для достижения намеченной цели? (ответ должен содержать реалистичное описание необходимых ресурсов).
· Какие возможны помехи: с нашей стороны? со стороны окружения? (ответ служит профилактикой растерянности, которая может возникнуть вследствие неожиданного столкновения с препятствиями).
· Как помехи можно нейтрализовать? (ответ должен способствовать формированию установки на коррекцию своих действий для получения намеченного результата в случае необходимости).
· Когда и какие результаты мы ожидаем? (наилучшим вариантом ответа на этот вопрос является составленный план-график работ с указанием как минимум 5–7 вех. План-график должен содержать описание конкретных результатов, конкретных сроков их достижения и ответственных за исполнение).
· Какие аналогичные задачи решались нами или кем-либо другим раньше? Насколько использованные меры были успешными и почему? Что можно сделать для применения этого опыта в данном проекте? (наилучшие результаты дают примеры успешного решения и ориентацию на реализацию собственного замысла).
· Каких последствий мы ожидаем от своих действий в связи с реализацией намеченного плана?
· Какие существуют альтернативы намеченному плану и что именно можно делать в случае его неудачной реализации? Когда использование этих альтернатив наиболее эффективно? Что из альтернативных действий можно включить в составленный план и каким образом?
Паспорт идеи
Концепция проекта обычно излагается в виде паспорта проектной идеи.
Для организации работы над паспортом проектной идеи инициаторами может быть использован следующий перечень вопросов.
· Кто конкретно заинтересован в данном проекте? Какие особенности предпроектной ситуации эту заинтересованность поддерживают?
· Зачем данный проект нужен? Какую проблему он решает?
· Какие изменения произойдут в случае успешной реализации проекта?
· Какие мероприятия обеспечат планируемые изменения?
· Какие качества команды, которая будет работать над проектом, позволяют надеяться на его успешное завершение?
· Какие факторы будут существенным образом влиять на достижение успеха?
· Какие затраты на реализацию проекта следует считать оправданными?
Как видно из представленного перечня вопросов, разработка паспорта проектной идеи носит творческий характер. Он может многократно уточняться и корректироваться как в процессе согласования со всеми заинтересованными сторонами (заказчиками, спонсорами, членами команда проекта и т.д.), так и на различных стадиях планирования.
В паспорте проектной идеи обычно указываются 1) потребитель (потребители) проекта, выигрывающий от реализации проекта; 2) проблема, которую должен решить данный проект, 3) параметрическое описание целей проекта; 4) способ (технология), при помощи которой будет реализован проект; 5) преимущества данной проектной идеи или способа ее реализации по сравнению с имеющимися аналогами; 6) допущения – условия или события, которые должны произойти, чтобы проект был успешен; 7) ориентировочный бюджет проекта; 8) ограничения, которые могут препятствовать реализации проекта; 9) авторство проектной идеи.
Обращаем ваше внимание на то, что паспорт проектной идеи можно рассматривать в качестве основного и единственного документа этапа Инициации. Утверждение этого документа спонсором/заказчиком/инвестором проекта означает формальное разрешение на переход к следующему этапу – планированию проекта.
Матрица компромиссов
При составлении паспорта проектной идеи для предварительной оптимизации проекта может использоваться матрица компромиссов. Она служит для учета особенностей проекта в части ограничения по срокам, по стоимости и по содержанию предстоящих работ.
Реализуя любой проект, мы сталкиваемся с необходимостью выделения приоритетов. Как правило, конкурирующими параметрами проекта выступают содержание (качество) проекта, сроки и стоимость. Чем выше требования к содержанию проекта, тем больше времени (при прочих равных) нужно на его реализацию, тем больше финансовых средств тратится для достижения цели. Чем быстрее мы стремимся реализовать проект, тем менее качественным (как правило) бывает результат и более дорогостоящим. Чем дешевле проект, тем ниже обычно его качество или дольше сроки реализации.
Это суровая реальность, поэтому уже на этапе инициации крайне важно определиться с тем, какое из ограничений жестко фиксировано. В качестве фиксированного ограничения берется то, на которое в данном проекте влиять практически невозможно. Например, при строго оговоренном объеме финансирования фиксируется стоимость. Если строго оговорена дата получения конечного продукта, то фиксируются сроки. Если жестко оговорен набор характеристик продукта или услуги, то фиксируется содержание.
Затем определяется, по какому из ограничений есть возможность для оптимизации (улучшения). Обычно для оптимизации из двух оставшихся ограничений выбирают то, по которому в конце проекта желательно получить наилучшие показатели. Например, если желательно выполнить проект как можно быстрее, то оптимизируются сроки. Если важна экономия по деньгам, то оптимизируется стоимость. Если заказчику хочется получить изделие с максимально возможным диапазоном использования, то оптимизация ведется по содержанию.
Так как три вида ограничений проекта взаимосвязаны, параметры третьего ограничения определяются параметрами первых двух. Поэтому оставшееся после выбора первых двух третье ограничение просто пересчитывается. В этом пересчитанном виде параметры последнего из трех ограничений учитываются для дальнейшей разработки проекта.
В качестве примера рассмотрим создание атомной бомбы СССР в конце 1940-х гг. Жестко зафиксированным здесь было содержание проекта – нужна была атомная бомба, а не вообще какое-то новое вооружение. Оптимизировались сроки – атомную бомбу нужно было получить как можно скорее. Стоимость проекта имела для руководства страны второстепенное значение.
При заполнении матрицы компромиссов стремятся к тому, чтобы только одно из ограничений было зафиксировано, только в отношении одного проводилась оптимизация, только по одному из трех указанных поводился окончательный расчет. Если это правило нарушается, то либо теряется возможность для маневра, либо нарастает степень неопределенности последствий принимаемых решений. В конечном итоге это ведет к существенному увеличению рисков проекта.
На представленном ниже рисунке показан такой вариант матрицы компромиссов, в котором зафиксированы сроки реализации проекта, решено искать наилучший вариант содержания работ (оптимизировать по содержанию), а затем произвести расчет стоимости, которая будет принята к исполнению.
| Зафиксировать | Оптимизировать | Пересчитать и принять | |
| Сроки | ДА | ||
| Стоимость | ДА | ||
| Содержание | ДА |
Весь паспорт проектной идеи может размещаться всего лишь на одной странице. Главное требование к его содержанию – наличие краткого и понятного описания всего проекта. Обычно при его составлении стремятся к максимально возможной информативности при минимальном объеме текста. Содержащаяся в паспорте информация должна обеспечивать интеграцию проекта – согласование действий всех его участников.
Паспорт проектной идеи разрабатывается его инициаторами. В этой роли могут выступать менеджер проекта, команда проекта, спонсоры проекта.
Полезные советы по выполнению этапа Инициации:
Контрольный список помогает убедиться в том, что ключевые действия этапа Инициации выполнены, основные результаты получены, необходимые решения приняты, ведется мониторинг за показателями проекта.
| Вопрос | Да | Комментарии |
| Действия этапа инициации | ||
| Известно ли кто является спонсором, заказчиком, инвестором проекта? | ||
| Кто будущие пользователи продукта проекта? | ||
| Была ли понята проблема/ потребность, на решение которой нацелен проект? | ||
| Были ли выявлены альтернативные способы решения проблемы/ потребности? | ||
| Было ли учтено мнение ключевых участников проекта по способам достижения цели проекта? | ||
| Сформулирована ли должным образом цель проекта (SMART)? | ||
| Проведено ли собрание по поводу старта проекта, понимают ли участники проекта, какие цели стоят перед ними? | ||
| Результаты этапа инициации | ||
| Паспорт проектной идеи разработан? | ||
| Определены ли полномочия, функциональные обязанности менеджера проекта? | ||
| Показатели проекта на этапе инициации | ||
| Согласованы ли предварительные сроки проекта с ключевыми участниками проекта? Нет ли отставания по срокам уже на текущем этапе? | ||
| Согласован ли предварительный бюджет проекта со спонсором проекта, финансовыми службами организации? | ||
| Обнаружены ли важные риски, документированы ли? | ||
| Обнаружены ли проблемы, требующие немедленного решения, меры предприняты? | ||
| На текущем этапе появились серьезные изменения? Документированы ли запросы на изменения? | ||
| Принятие решения о переходе к следующему этапу | ||
| Участники проекта ознакомлены с Паспортом проектной идеи? | ||
| Паспорт проектной идеи утвержден, разрешение спонсора, заказчика о возможности перехода к этапу Планирования получено? |
Основные идеи и выводы по теме:
ü Мы изучили основные техники формулировки и оценки проектной идеи (мозговой штурм, стратегия Диснея, метод «6-5-3», построение «дерева целей», СВОТ-анализ, СМАРТ-тест)
ü Мы определили порядок разработки стратегического плана по вехам по технологии ТОР
ü Мы научились грамотно формулировать и оформлять проектную идею.
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
1. Просветов Г.И.Управление проектами: задачи и решения: учебно-практическое пособие. - М.: Изд-во «Альфа-Пресс»:, 2008. - 200 с.
2. Романова М.В. Управление проектами: учебное пособие. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА, 2009. - 256 с.
Тема 2
РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА:
ПЛАНИРОВАНИЕ
Цели и задачи изучения темы:
ü Установить цель выполнения этапа планирования.
ü Знать структуру плана проекта.
ü Установить очередность создания проектных документов в составе плана проекта.
ü Научиться разрабатывать ключевые проектные документы:
o ИСР,
o матрицу ответственности,
o сетевой план-график,
o ресурсный план,
o план мер реагирования на риски,
o бюджет проекта.
Результат планирования проекта
Основная цель планирования заключается в разработке плана проекта. При разработке плана проекта в качестве основы используют документацию этапа инициации проекта.
С учетом уточненных целей определяется объем и виды предстоящих работ – тех видов деятельности, которые необходимы для достижения конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня). Строятся структурные схемы планируемых работ, отражающие степень их соподчиненности (главная – вспомогательная, более общая –часть общей), логическую взаимосвязь (до завершения работы А нельзя начинать работу Б, работы В и Г независимы и могут выполняться параллельно и т.д.).
Затем производится оценка длительности планируемых работ и составляется календарный план-график, содержащий сведения о работах, последовательности и времени их выполнения. Проводится детализированное описание отвечающих за выполнение работ, определяется степень их ответственности, форм участия в работах.
С учетом этих данных уточняются виды и объемы необходимых ресурсов, строится график их поступления. Корректируется объем ожидаемых затрат и составляется детализированный бюджет проекта. Производится идентификация и оценка рисков, разрабатывается план реагирования на риски.
Из-за многомерности исходной информации, ее фрагментарности в ходе планирования не один раз приходится возвращаться к тому, что уже было разработано. Иногда возникает необходимость повторно пересматривать и содержание, и порядок уже намеченных работ.
На всех стадиях проектирования производится многократное уточнение планов путем перехода от более укрупненного описания предстоящих работ к более детальному. Часто ближайшие по времени части проекта планируются подробнее, чем более отдаленные. Такой подход к планированию называется «методом набегающей волны». Но любой цикл планирования начинается с уточнения цели предстоящей работы.
Как мы уже неоднократно говорили, цель всегда должна быть связана с проблемой, для решения которой реализуется данный проект. Правила ее формулировки нами детально рассматривались при описании СМАРТ-теста. Поэтому просто напомним, что главное в формулировке цели – конкретность планируемого результата, ясность измерения его успешности.
Основные составляющие планирования. Методы и техники планирования проектов
